1、美的用人之道“寧可放棄一百萬元利潤的生意，也不放棄一個對一企業(yè)發(fā)展有用的人才”設(shè)立“美的”獎學(xué)金，合作培養(yǎng)研究生，為自己補充后續(xù)人才青睞素質(zhì)高、綜合能力強的畢業(yè)生20世紀60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用世界人1使用人才“能者上，庸者下” 淘汰“元老”級別員工 每年對工作表現(xiàn)最差的5%的員工進行裁員中層以下的崗位，幾乎處處都是賽馬場 各個崗位競爭激烈，時刻有挑戰(zhàn)者出現(xiàn) 美的用人之道2激勵人才每個員工都會有培訓(xùn)機會 根據(jù)每一個員工的個人發(fā)展情況，為其制訂培訓(xùn)計劃，安排培訓(xùn) 花費巨資請來專家開設(shè)MBA課程，對企業(yè)中層管理人員進行全面的知識更新，培養(yǎng)跨

2、世紀的復(fù)合型人才和創(chuàng)新型人才人才科技月 加強技術(shù)交流，獎勵科技進步項目。同時對公司各種制度進行研討交流，對不足之處進行改善。美的用人之道3激勵人才事業(yè)部改革，權(quán)力下放 事業(yè)部作為利潤中心，直接面對激烈的市場競爭，一大批優(yōu)秀人才脫穎而出。在美的，幾年前還是一名普通員工，幾年后，就成為掌管幾億上十億資產(chǎn)的事業(yè)部老總，不是什么神話?！凹瘷?quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”分權(quán)手冊明確規(guī)定了美的集團和事業(yè)部之前的定位和權(quán)限劃分，還事無巨細地闡明了整個美的經(jīng)營管理流程中的所有重要決策權(quán)的歸屬，為美的的分權(quán)提供了制度化的保障。美的用人之道4分配形式多樣化全面推行以分類薪點制為基礎(chǔ)的職能工資制 使廣大的水

3、平高、能力強的員工能夠通過自身努力，取得與個人貢獻相當?shù)男匠甏?。職業(yè)經(jīng)理人實行差異化年薪制 將根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人承擔的經(jīng)營管理責任、壓力、風險及市場前景等方面按年收入、年利潤的不同制定差異化的序列年薪標準。分配及激勵形式的多樣化 中高層管理人員的分配采用短、中、長期激勵相結(jié)合的形式。使員工特別是作為企業(yè)核心的中高層管理骨干與美的形成了一種建立在利益共同體基礎(chǔ)上的命運共同體。美的用人之道5美的面臨的新問題及解決建議一方面，方洪波要完成從職業(yè)經(jīng)理人向戰(zhàn)略決策者方向的角色轉(zhuǎn)變。 另一方面，方洪波能否真正掌握到戰(zhàn)略上的選擇決策權(quán)。（是否會產(chǎn)生委托代理問題？-需建立完備的制度） 一 、放權(quán)問題知人善任，敢

4、于放手2009年8月26日，美的電器創(chuàng)始人何享健將美的電器董事局主席的位置讓與原副主席方洪波，自己則擔任美的集團的董事局主席。這種安排顯示出，何享健在宣布放權(quán)的同時，仍以大股東和實際控制人的身份確保對美的電器在戰(zhàn)略方向的把控。這就面臨了兩個問題： 如果何享健決定要分權(quán)和放權(quán)，就需要給予方洪波全力的支持，允許他在集團層面制定有效的戰(zhàn)略，幫助其解決重重困難，令其有足夠的空間進行戰(zhàn)略試驗。 何享健方洪波6二、如何使產(chǎn)品不可替代？加大研發(fā)投入研發(fā)的投入是個企業(yè)戰(zhàn)略選擇問題，甚至有犧牲短期利潤的定見。目前美的在自主科研上的投入與格力空調(diào)等競爭對手相比還相去甚遠。如果不形成自己的核心競爭力，美的制定的“產(chǎn)

5、品力與營銷變革的雙輪驅(qū)動”競爭戰(zhàn)略，將無法成為美的當前乃至未來幾年競爭戰(zhàn)略的核心。工欲善其事必先利其器即使可以通過管理一時降低成本取得利潤，但無法構(gòu)建企業(yè)強大的領(lǐng)先性產(chǎn)品驅(qū)動力?；畚枥?三、多元化OR 專業(yè)化？術(shù)業(yè)有專攻目前，美的集團推進的是一種相關(guān)多元化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的出發(fā)點規(guī)避經(jīng)營風險，迅速做大企業(yè)。但進入如此漫長的產(chǎn)品線卻會使企業(yè)精力分散，不利于各產(chǎn)品提升產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)開發(fā)，形成真正的核心競爭力，同時增大了企業(yè)管理的風險。像三國里的曹操之所以在赤壁被打敗，就是因為無數(shù)個船簡單的疊加只是規(guī)模上的貌似強大，其占用的資金也多，一旦遇上壞年景或企業(yè)資金危機，將使企業(yè)無法快速脫身。美的客車的失敗

6、就是一個慘痛的教訓(xùn)。美的集團需要根據(jù)根據(jù)自己企業(yè)實情，深入考察和思考，分配好對不同產(chǎn)業(yè)的投入，在抓住核心企業(yè)的同時，適當開展觸角，涉足其他領(lǐng)域。8四、以事業(yè)部為核心的經(jīng)營體系的變革與時俱進過去12年來，美的一直奉行事業(yè)部制的管理模式。這種模式強調(diào)經(jīng)營放權(quán)、管理靈活，能對市場變化進行快速反應(yīng)。但這種“百舸爭流”的結(jié)果是各個事業(yè)部拼命追規(guī)模上業(yè)績，有的竟為爭第一在市場上不擇手段，攻擊對手，這一方面會造成對企業(yè)品牌形象資源、人力資源以及管理資源的無形損耗，更會令企業(yè)在未來缺乏持續(xù)增長的動力?，F(xiàn)階段，美的應(yīng)該將打造企業(yè)管理上的核心競爭力、提升企業(yè)內(nèi)功當作戰(zhàn)略任務(wù)來抓。否則，盡管目前美的在事業(yè)部制的管理運作上做得相當完美，但這架以績效為驅(qū)動力的列車經(jīng)過十年高速奔馳已經(jīng)顯得有些疲態(tài)，不進行徹底的變革將無法支撐美的規(guī)模的進一步擴張以及更長遠的強大。世易時移，變法宜矣9總結(jié)有企業(yè)家說，一流的企業(yè)靠文化留人，二流的企業(yè)靠人留人，三流的企業(yè)靠錢留人。美的本著“以人才成就事業(yè)，以事業(yè)成就人才”的核心理念，全面促進人才與企業(yè)同步發(fā)展，用實際行動詮釋著企業(yè)留人的秘訣是靠企業(yè)文化。發(fā)展至今的美的幾乎到了一個歷史的臨界點上，規(guī)模的上升不再具