1、青島啤酒成功奧秘:職能分解案例分析123前身“日耳曼啤酒股份公司青島公司”(1903年)4“從出生到去世，喝啤酒不?！薄?5釀造大樓6股票72005年8月12日北京奧組委與青島啤酒簽約，宣布青島啤酒正式成為北京2008年奧運會國內(nèi)啤酒贊助商。 2006年是“點燃激情年”、2007年是“傳遞激情年”、2008年是“釋放激情年”、2009年是“演繹激情年”。 8贊助金額雖為”高度商業(yè)保密”，但近日有媒體披露為“47億”。 9生產(chǎn)和銷售集中于東南沿海10 目前，青島啤酒公司在國內(nèi)18個省、市、自治區(qū)擁有48家啤酒生產(chǎn)廠和麥芽生產(chǎn)廠，構(gòu)筑了遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，基本完成了全國性的戰(zhàn)略布局?，F(xiàn)啤酒生產(chǎn)規(guī)模

2、、總資產(chǎn)、品牌價值、產(chǎn)銷量、銷售收入、利稅總額、市場占有率、出口及創(chuàng)匯等多項指標均居國內(nèi)同行業(yè)首位。 11 2007年上半年，國內(nèi)啤酒市場產(chǎn)量為1871萬千升，同比增長16.2；實現(xiàn)銷售收入673,944萬元人民幣，同比增長16.9%；實現(xiàn)凈利潤36,681萬元人民幣，同比增長69.2%，繼續(xù)呈現(xiàn)利潤增幅高于銷售收入、銷售收入增幅高于銷量的良好發(fā)展態(tài)勢。 12 2004年青啤的品牌價值評估值為168.73億元；2007年為199.91億元。均位居國內(nèi)啤酒行業(yè)榜首。13 目前中國國內(nèi)啤酒市場呈現(xiàn)三足鼎立之勢。青啤、燕京、雪花三大巨頭的市場占有率達到36%，其中青啤約為15%。14“鮮花”背后的艱

3、難 青啤19932001的錯誤發(fā)展青啤2001年至今的步步為營15青啤19932001的錯誤發(fā)展 青啤于1992年經(jīng)股份制改造后，于1993年7月15日在香港上市，成為首家在香港上市的中國H股，同年8月27日在上交所上市。16 從1993年開始，青啤總經(jīng)理彭作義希望借助大肆收購當?shù)仄【破放疲蛉氩煌∈械钠【剖袌?，以達到企業(yè)的跨越式發(fā)展。17 青啤以“做大做強” 和“低成本收購”為整個收購策略的藍圖和核心；并以增加產(chǎn)量至300萬噸和增加市場占有率至10%以上為經(jīng)營目標。彭作義的經(jīng)典名言：“前有狼、后有虎，中間一群小老鼠，我們打完老鼠打老虎。” 18 彭作義的“做大做強”理念就是透過購并把市場向

4、下延伸，以高中檔市場的盈利補貼極有可能虧損的低檔市場，以此“利器”打入一直被青啤忽略的大眾市場。最后在高低端市場一併贏利。19至2001年，青啤已完成了四十多項并購活動，廠房遍布十七個省市(除西安外都集中在東南沿海)。20產(chǎn)量由96年的35萬噸升至2001年的251萬噸，而市場占有率也由96年的3%升至2001年的11%。達到彭作義所講“增加生產(chǎn)量至300萬噸”和“增加市場占有率至10%” 的目標，成為全國最大的啤酒廠。 21陷入財務(wù)危機2001年在低檔大眾市場的虧損達到7千多萬元。因此需要以高中檔市場所賺利潤去補貼低檔市場。債務(wù)資產(chǎn)比率高達89%。子公司營業(yè)和管理費用從1998年至2002年

5、，勁升14.5倍。22以1999和2000年為例，青啤每年盈利都少于1億，但收購和改善廠房所用的支出卻每年接近10億。232000和2001年這兩年，所支付利息每年高達一億元，但公司盈利卻每年都少過一億元。2001年，青啤預(yù)期凈利潤為1.7億元，但2001年實際凈利潤只有1億元 (盈利預(yù)測的60%)。24資源嚴重浪費設(shè)備閑置率:1.6%1994年30%40%1999/2000/2001年25凈資產(chǎn)回報率:12%1993年3%4%1999年/2000年/2001年26可見之前的快速收購活動弊大于利27香港H股股價從1993年開始持續(xù)下跌（最低時8元/每股），至2001年跌到谷底（最低時1元/每股

6、）。28可以看到，青啤其實是以借貸來增加自己的資產(chǎn)，而這更增加了青啤的債務(wù)承擔。過高的債務(wù)資產(chǎn)比率使青啤融資成本上升，利息支出大增，財務(wù)壓力增加。292000年在三大啤酒制造商中，青島啤酒的凈利潤只有1.80%；燕京啤酒為13.90%；華潤雪花啤酒為9.86%。 30 2001年7月彭作義過世312001年7月，金志國經(jīng)山東省青島國資委的任命，臨危授命成為青啤的CEO。32青啤2001年至今的步步為營上任伊始，金志國明確調(diào)整青啤的經(jīng)營戰(zhàn)略，由“做大做強”變?yōu)椤白鰪娮龃蟆薄?3拯救財務(wù)引入美國的安海斯-布什公司(Anheuser-Busch,簡稱AB公司)。用22.5%股權(quán)（可轉(zhuǎn)債）換取AB公司

7、14億的資金。此外轉(zhuǎn)讓4.5%股權(quán)。這樣AB公司共擁有27%的青啤股權(quán)（根據(jù)協(xié)議其中7%的表決權(quán)由青島市國資委行使）。而第一大股東青島市國資委由40%股權(quán)急降至30.56%，AB公司成為第二大股東。34 2001年以前，青啤在H股的股價走勢，多于并購消息公布后下跌，反映了香港機構(gòu)投資者對青啤并購消息的負面反應(yīng)。但2001年改革后的股價卻不斷上升，顯然這是機構(gòu)投資人肯定了青啤的改革策略。35引進ERP系統(tǒng)進行成本控制 把上游的供應(yīng)商、下游的經(jīng)銷商和集團內(nèi)各公司的產(chǎn)能和倉儲能力等各種信息進行歸類，總共歸納出22041種項目類別。36機構(gòu)重整 把分布在全國各地的四十八家公司重新劃分為一大總部（青島）

8、和八大事業(yè)部（華南、華東、北方、淮海、東北、魯中、膠東、東南）。37堅守制造業(yè)(職能分解) 剝離運輸業(yè)務(wù): 2002年4月15日與招商局集團合資組建“青島啤酒招商局物流有限公司”；（兩年內(nèi)由青島啤酒公司持股51，兩年后由招商局物流公司持股51）。38 青啤專做啤酒生產(chǎn)，運輸全權(quán)交由招商局集團承運。新物流公司董事長丁克義表示將“像送鮮花一樣送青島啤酒”。 39用電子商務(wù)套件促進“新鮮度管理模式”40 透過八大事業(yè)部的信息交換貼近市場。以山東省境內(nèi)為例，原先300公里之內(nèi)的運輸時間需要一天，300公里之外則需要三天。在實行ERP系統(tǒng)的管理之后， 300公里之外的運輸縮短為一天。41另外，原來山東省境內(nèi)的倉儲