1、交通產(chǎn)業(yè)分析報告交通產(chǎn)業(yè)分析報告我國民航企業(yè)并購重組的問題透視 并購作為企業(yè)快速開展的市場運作手段，是企業(yè)尋求開展的各種類型的資本運作方式的概括，是包括了合并、收購、合資企業(yè)、少數(shù)股權(quán)投資、廣告與商業(yè)聯(lián)盟和衍生公司這些具體交易結(jié)構(gòu)的總稱。 具體而言，并購就是在市場機制的作用下，企業(yè)為了迅速擴大市場空間，通過一定渠道和支付手段，依法取得其他企業(yè)全部或局部所有權(quán)，從而接管該企業(yè)的一種投資活動。如布魯塞爾航空公司(SNBrusselsAirlines)并購比利時維珍快遞公司(VirginExpress)，前者擁有合并后新公司70.1%的股權(quán)，把持了絕對的控股權(quán)。 著名經(jīng)濟學(xué)家喬治J斯蒂格勒(Stig

2、alerG.J.)曾說過：“縱觀美國著名大企業(yè)，沒有一家不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的。企業(yè)資產(chǎn)并購既然如此廣泛地使用，那么它必然存在著內(nèi)在的優(yōu)越性。 從企業(yè)成長角度看，民航并購一方面可謀求生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟，實現(xiàn)生產(chǎn)本錢的降低；另一方面那么可謀求企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟，節(jié)約管理費用、營銷費用、研發(fā)費用，并使管理人員、技術(shù)人員、效勞人員集中智慧，取長補短。更為關(guān)鍵的是，合并后由于企業(yè)機隊規(guī)模的擴大和實力的加強，航線網(wǎng)絡(luò)得到完善，市場份額逐漸擴大，運營本錢有效降低，經(jīng)濟效益持續(xù)增長，這一切都能有效地提高航空公司的資信度，并拓寬航空公司的融資渠道，使其可以用較低的費用獲得更多的資金，且企業(yè)的聲譽、商

3、標(biāo)等也會無形中得到升值，抗風(fēng)險能力也大大增強。 從企業(yè)戰(zhàn)略開展角度看，民航并購作為一種能力和資源的聚集手段，既可以幫助收購方快速獲取被并購企業(yè)的能力，實現(xiàn)自身效勞能力和管理能力的迅速積累，從而不斷適應(yīng)市場環(huán)境的動態(tài)變化，推動企業(yè)的快速擴展；又可以通過促進資源協(xié)同、不斷吸納新的核心能力、整合各種資源要素、重建價值鏈來培育和提升市場與生產(chǎn)方面的核心能力，穩(wěn)固公司和品牌形象、行業(yè)地位及資源要素的優(yōu)化配置，促進航空公司核心能力的快速增長和自身實力的開展壯大。 全球視角下的中國民航業(yè) 2021年末，美國航空運輸市場掀起了新一輪并購潮，在這波以歐美為主導(dǎo)的民航產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組與調(diào)整的大潮席卷之下，國際航空運輸

4、市場競爭的劇烈程度明顯提高。為了適應(yīng)民航市場競爭的特點和極為嚴峻的競爭態(tài)勢，中國民航早已開始了全行業(yè)的整合重組，并組建了以國航、東航和南航為核心的三大航空集團，初步促進了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在一定程度上提升了航空公司的競爭力。 然而，問題也伴隨著民航運輸業(yè)格局的快速變動接踵而來，使得重組與調(diào)整的結(jié)果并未如預(yù)期般理想。而那些在行業(yè)重組前已然存在的問題，如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的弱點，那么明顯限制了企業(yè)并購的深層次開展。 在國際航空運輸領(lǐng)域并購風(fēng)此起彼伏的今天，對我國民航運輸業(yè)整合重組過程中所面臨的諸多問題一一分析，是解決問題的先決條件，同樣是推動我國民航運輸業(yè)開展的必要步驟。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之軟肋 結(jié)構(gòu)問題從來都不是小

5、問題，在我國民航行業(yè)重組與調(diào)整的過程中，一些先天存在的行業(yè)和企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺陷造成了調(diào)整速度緩慢的局面，對企業(yè)并購整合的深層次開展產(chǎn)生不小的障礙。細分來說，我國民航產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)存的一些問題主要表達在以下幾個方面： 第一，民航企業(yè)數(shù)量不少而規(guī)模較小、實力不強，難以形成規(guī)模效益，再加之人員多、管理費用高使得企業(yè)經(jīng)濟效益并不十分理想。 我國民航運輸全行業(yè)飛機數(shù)目為1500余架，不及美國航空公司和美聯(lián)航兩家公司的機隊總數(shù)之和；民航職工有18萬人之多，而國外同等規(guī)模航空公司的人數(shù)相對要少得多；我國各航空公司的經(jīng)濟效益一直都不是很高，盡管近年來有所好轉(zhuǎn)，但很大一局部企業(yè)的資產(chǎn)負債率仍然維持高位；在市場占有率方面

6、，我國三大航空集團占國內(nèi)市場的份額均缺乏30%，而法航在法國市場的占有率高達88%，英航、大韓航空、日航的這一指標(biāo)那么分別為70%、72%和55%，相形之下，我國各大航空公司在國內(nèi)市場上的優(yōu)勢地位并不十清楚顯。 第二，我國民航運輸業(yè)資源配置重復(fù)，航空公司組織結(jié)構(gòu)相對較為落后，呈現(xiàn)出大而全、中而全、小而全的狀況，專業(yè)化協(xié)作水平低下。目前，我國僅民航飛行基地就有70多個，每個基地根本上都建有各種生產(chǎn)、生活福利設(shè)施，重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象十分常見。 第三，民航業(yè)進入壁壘低，但退出壁壘較高，導(dǎo)致行業(yè)過度競爭與壟斷并存。多家公司重復(fù)經(jīng)營同一航線的現(xiàn)象并不少見，如日本福岡市只有幾十萬人口，卻有國航、東航與南航三家公

7、司在爭奪這條航線。 上述問題均造成了民航產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進展緩慢，表現(xiàn)出了“三重三輕的特點：民航組織結(jié)構(gòu)調(diào)整“重大輕小，民航資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整“重增量輕存量，民航產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整“重老輕新，隨之而來的那么是“三難現(xiàn)象民航企業(yè)強強并購難，跨地區(qū)、跨所有制并購難，航空公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型難。 亟待解決的環(huán)境問題 隨著中國民航體制改革的不斷深入，國內(nèi)航空公司快速的并購開展良莠不齊，并購市場中存在著許多亟待解決的問題，這些問題在宏觀層面主要表達在以下幾點： 第一，民航市場發(fā)育不充分，并購的中介機構(gòu)不興旺。由于我國民航市場機制還相當(dāng)不完善，尤其是資本市場發(fā)育尚未成熟，金融工具的缺乏和融資瓶頸使得并購交易處處受制。另一方面

8、，產(chǎn)權(quán)交易市場的不健全，那么導(dǎo)致了許多并購行為不得不采取非市場化方式，從而使得產(chǎn)權(quán)交易不公、交易手續(xù)不完備。同時，民航并購需要資金實力雄厚、業(yè)務(wù)水平高的中介機構(gòu)如會計師、律師事務(wù)所及投資銀行的積極參與，為雙方提供信息咨詢、籌劃交易方案、定價定位以及資金支持等。但目前我國明顯缺乏足夠的相關(guān)并購市場中介組織，給航空公司并購的順利實施帶來了一定的困難。 第二，民航資產(chǎn)評估不標(biāo)準，且產(chǎn)權(quán)界定不清。在民航運輸企業(yè)的并購運作中，如何確定企業(yè)產(chǎn)權(quán)價值是一個重要的問題。然而，我國現(xiàn)階段在資產(chǎn)評估環(huán)節(jié)尚有諸多問題未得到有效解決，其一，資產(chǎn)評估核定標(biāo)準不一；其二，資產(chǎn)評估過程中土地作價和管理比擬混亂；其三，大多時

9、候僅注重有形資產(chǎn)的評估而忽略了無形資產(chǎn)的評估；其四，行政對資產(chǎn)評估干預(yù)過多，難以完全按市場規(guī)律進行核算和等價評估。這些問題的懸而不決，導(dǎo)致了不同機構(gòu)根據(jù)不同評估依據(jù)得出了不同的評估結(jié)果情況的存在，再加上地方政府對資產(chǎn)評估結(jié)果的干預(yù)，最終使得企業(yè)資產(chǎn)價值確實定成為并購雙方的一個爭議焦點。雙方往往都堅持采用對自身有利的評估方案，互不相讓，并因此影響并購的實現(xiàn)。 除資產(chǎn)評估標(biāo)準難以達成一致外，產(chǎn)權(quán)界定不清對于我國民航企業(yè)的成功并購重組來說也是一大障礙。現(xiàn)階段，除了股份公司、有限責(zé)任公司等以現(xiàn)代企業(yè)制度建立的航空公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為明晰外，我國還存在許多產(chǎn)權(quán)關(guān)系比擬模糊、分屬地方或中央、由不同政府部門管理

10、、所有權(quán)和收益分配關(guān)系十分復(fù)雜的民航企業(yè)，在各方利益的博弈下，這些企業(yè)的并購活動可謂困難重重。但是，我國民航運輸領(lǐng)域目前正在穩(wěn)步向民間資本和外資等非國有投資主體轉(zhuǎn)讓國有股權(quán)，國有資本的逐漸淡出對國內(nèi)民航市場的并購活動或多或少都將起到某種推動作用。 第三，政府對民航企業(yè)并購活動的干預(yù)。我國民航運輸業(yè)正處于體制轉(zhuǎn)軌的特定歷史時期，特殊的背景使航空公司的并購呈現(xiàn)出了極大的復(fù)雜性。顯然，現(xiàn)階段航空公司并不是并購活動中的唯一主體，政府的偏好在很大程度上影響了企業(yè)并購動機的自由。特別是在我國三大航空集團的重組過程中，政府機構(gòu)在一定程度上承當(dāng)著并購主體的角色一一或直接運用行政命令手段強制優(yōu)勢企業(yè)并購虧損企業(yè)

11、，在降低社會資本配置效率的同時拖累了優(yōu)勢企業(yè)；或利用優(yōu)惠政策如給予稅收優(yōu)惠、減免債務(wù)或優(yōu)先貸款等利益來影響民航企業(yè)的并購決策，引導(dǎo)或指揮其向政府設(shè)定的方向行動；甚至還有一些地方政府為了地區(qū)利益，有意限制地方航空公司的跨地區(qū)并購，人為造成民航并購市場的分割諸如此類“拉郎配的非經(jīng)濟化政府行為無疑已極大地破壞了市場的規(guī)那么。 第四，標(biāo)準、有序、高效的民航并購活動需要有健全的法律和系統(tǒng)的配套政策措施作保證。但是，目前我國有關(guān)民航并購的法律法規(guī)并不健全，政策措施也難以到達配套的要求。一般而言，為保障并購活動合法推進，除了需要?反壟斷法?這部根本大法外，還需要?民法?、?公司法?、?破產(chǎn)法?，以及資本市場

12、上的?證券法?、?稅法?、?勞動法?等的支持，甚至還需要跨國并購所涉及的?外匯法?和其他相關(guān)政策等。但是，我國至今尚未出臺?企業(yè)并購法?、?投資銀行法?和?反壟斷法?等相關(guān)法律，對企業(yè)并購的資產(chǎn)處理、債務(wù)安排、稅收程序、人員安置等都沒有明確的法律規(guī)定，只是有些地方出現(xiàn)了在程序和合法性上都存在問題的隱性并購，甚至還有許多欺詐和違法犯罪行為發(fā)牛。 除以上所說之四點外，諸如尚未健全的社會保障體系和無法完全解決的就業(yè)安置問題，往往要求企業(yè)“負重前行，在一定程度上也抑制了其參與并購重組的積極性。 而由于我國民航企業(yè)并購的制度環(huán)境不完善，也導(dǎo)致了航空公司并購在微觀層面上存在種種問題，主要表現(xiàn)為： 有些民航

13、企業(yè)以享受政府金融、稅收優(yōu)惠政策為目的，通過換牌子而甩掉銀行的債務(wù)；有些民航企業(yè)迫于行政機關(guān)的指令而并購，如一些地方政府無視經(jīng)濟因素而較多地出于社會、政治因素的考慮強力促成企業(yè)并購，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)又不需要對并購的失敗承當(dāng)責(zé)任，出于個人政績的考慮按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事；有些民航企業(yè)為快速求大求全，到處并購虧損企業(yè)，撈廉價的心理很重.有些民航企業(yè)為了滿足證監(jiān)會審批公司上市時所要求的并購內(nèi)容，匆忙應(yīng)付；還有些民航企業(yè)為上市“圈錢，制造炒作虛假并購交易；更有些民航企業(yè)單純追求企業(yè)規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營，認為并購就是到達了規(guī)模經(jīng)濟，躲避了市場風(fēng)險。 如何醫(yī)治重組“后遺癥 在全球經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)謀求以強強聯(lián)合的

14、方式促進開展是如何強調(diào)也不為過的，但是，反思國外民航并購浪潮中大量失敗的案例可知，外在的并購交易活動必須與企業(yè)內(nèi)在的核心能力相一致。只有將自身核心能力與并購戰(zhàn)略相結(jié)合，才能實現(xiàn)民航企業(yè)的快速開展，并為企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢和開展動力。因此，我國民航企業(yè)也應(yīng)該正確識別和把握市場價值活動和自身核心能力所在，把核心能力的開展與企業(yè)并購的線性思路結(jié)合起來，審視內(nèi)外因素，分析交易法那么下自身所適用的交易結(jié)構(gòu)，開展強強合并，以獲得互補性的有形和無形資產(chǎn)，增加自己原有核心要素的“位勢優(yōu)勢，最終提高國際競爭能力，為實現(xiàn)全球經(jīng)營贏得競爭優(yōu)勢。 隨著三大航空集團重組過程暫告一段落，我國航空公司也面臨著對外應(yīng)付競爭

15、、對內(nèi)整合資源的巨大挑戰(zhàn)。事實上，集團重組的完成只是相對于法律概念來說的，而從管理的角度來看重組的全過程遠未完成。尤其是中國民航重組的不標(biāo)準性和特殊性，導(dǎo)致了重組后我國航空公司的現(xiàn)代企業(yè)制度并未建立起來，存在許多不容無視的管理復(fù)雜性問題，如管理權(quán)關(guān)系模糊、收益不平衡、企業(yè)文化沖突、合作伙伴的抵觸，以及有的公司只是形式上實現(xiàn)了重組而公司機制和組織結(jié)構(gòu)卻沒有大的變化，有的公司那么僅實現(xiàn)了數(shù)量或規(guī)模上的簡單疊加，卻并未形成真正的集團優(yōu)勢。 可以說，對于業(yè)已展開并購重組的一些航空公司來說，除了寄希望于大市場環(huán)境的逐漸完善和自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整外，他們亟待考慮的問題還有，如何加強內(nèi)部改革、削減過剩人員、重

16、新分配航線、調(diào)整業(yè)務(wù)部門，進而圍繞核心能力來整合公司所有資源，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、人力資源，企業(yè)文化、市場營銷以及效勞品牌等的深入整合，凸現(xiàn)重組優(yōu)勢。 并購盡管是企業(yè)快速成長的一種方式，但其交易本身并沒有創(chuàng)造價值，真正的價值創(chuàng)造在于交易后的資源能力整合上，也即在完成了企業(yè)形式上的重組后，如何加強企業(yè)的整合管理將成為并購活動最終成敗的關(guān)鍵。 概括而言，企業(yè)完成并購交易后內(nèi)部整合的內(nèi)容包括以下幾方面，第一，保持雙方企業(yè)在戰(zhàn)略經(jīng)營和管理體制上的一致性；第二，對被并購企業(yè)的人力資源及組織機構(gòu)做出合理調(diào)整；第三，進行財務(wù)會計重整與生產(chǎn)要素的重組；第四，實現(xiàn)企業(yè)文化的整合并進。 另一方面，企業(yè)內(nèi)部整合還可分為企

17、業(yè)無形資源和有形資源的整合管理。 在民航企業(yè)無形資源的整合過程中，企業(yè)文化的合最為關(guān)鍵，它關(guān)系到并之后企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率和價創(chuàng)造。因為實施并購后，雙方企業(yè)的員工在一起工作，值觀、期望、偏好等這些截然不同的企業(yè)文化不可防止地要發(fā)生碰撞，引起摩擦。因此，民航企業(yè)需要在價值理念、經(jīng)營哲學(xué)、行為標(biāo)準、工作風(fēng)格等方面采取得力措施，克服文化差異，消除員工之間的對立情緒，在企業(yè)的各個層次上建立起彼此信任的關(guān)系，最終塑造并購雙方共同的價值觀，提高雙方企業(yè)之間的親和力和默契度。如此，企業(yè)的合并才是真正的合并，而不僅僅是企業(yè)規(guī)模的簡單擴張。 而在有形資源的整合過程中，人力資源的整合最為關(guān)鍵。因為并購?fù)瓿珊?，被并購方的員工會產(chǎn)生明顯