1、泓域/中成藥制劑公司現(xiàn)代生產管理與控制方法中成藥制劑公司現(xiàn)代生產管理與控制方法xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112266535 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112266535 h 2 HYPERLINK l _Toc112266536 二、 進入本行業(yè)的主要壁壘 PAGEREF _Toc112266536 h 3 HYPERLINK l _Toc112266537 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112266537 h 6 HYPERLINK l _Toc112266538 四、 期量標準 PAGEREF _T

2、oc112266538 h 6 HYPERLINK l _Toc112266539 五、 生產作業(yè)計劃概述 PAGEREF _Toc112266539 h 11 HYPERLINK l _Toc112266540 六、 生產控制的方式 PAGEREF _Toc112266540 h 13 HYPERLINK l _Toc112266541 七、 生產控制的基本程序 PAGEREF _Toc112266541 h 14 HYPERLINK l _Toc112266542 八、 生產進度控制 PAGEREF _Toc112266542 h 17 HYPERLINK l _Toc112266543

3、九、 庫存控制 PAGEREF _Toc112266543 h 19 HYPERLINK l _Toc112266544 十、 豐田生產方式和看板管理系統(tǒng) PAGEREF _Toc112266544 h 23 HYPERLINK l _Toc112266545 十一、 MRP，MRPII和ERP PAGEREF _Toc112266545 h 36 HYPERLINK l _Toc112266546 十二、 項目概況 PAGEREF _Toc112266546 h 45 HYPERLINK l _Toc112266547 十三、 公司簡介 PAGEREF _Toc112266547 h 48

4、HYPERLINK l _Toc112266548 十四、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc112266548 h 49 HYPERLINK l _Toc112266549 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112266549 h 50 HYPERLINK l _Toc112266550 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112266550 h 51 HYPERLINK l _Toc112266551 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112266551 h 53 HYPERLINK l _Toc112266552 十七、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGER

5、EF _Toc112266552 h 54產業(yè)環(huán)境分析安徽，簡稱“皖”，省名取當時安慶、徽州兩府首字合成，是中華人民共和國省級行政區(qū)。省會合肥。位于中國華東，界于東經1145411937，北緯29413438之間，東連江蘇，西接河南、湖北，東南接浙江，南鄰江西，北靠山東，總面積14.01萬平方千米。安徽省位于中國華東地區(qū)，瀕江近海，有八百里的沿江城市群和皖江經濟帶，內擁長江水道，外承沿海地區(qū)經濟輻射。地勢由平原、丘陵、山地構成；地跨淮河、長江、錢塘江三大水系。安徽省地處暖溫帶與亞熱帶過渡地區(qū)?；春右员睂倥瘻貛О霛駶櫦撅L氣候，淮河以南為亞熱帶濕潤季風氣候，南北兼容。安徽省是長三角的重要組成部分，

6、處于全國經濟發(fā)展的戰(zhàn)略要沖和國內幾大經濟板塊的對接地帶，經濟、文化和長江三角洲其他地區(qū)有著歷史和天然的聯(lián)系。安徽文化發(fā)展源遠流長，由徽州文化、淮河文化、皖江文化、廬州文化四個文化圈組成。截至2020年7月，安徽省下轄16個省轄市，9個縣級市，50個縣，45個市轄區(qū)。截至2019年末，安徽生產總值37114億元，按可比價格計算，比上年增長7.5%。其中，第一產業(yè)增加值2915.7億元，增長3.2%；第二產業(yè)增加值15337.9億元，增長8%；第三產業(yè)增加值18860.4億元，增長7.7%。人均GDP達58496元，折合8480美元。進入本行業(yè)的主要壁壘1、政策準入壁壘藥品安全事關國計民生，為保證

7、藥品使用的安全有效，我國對藥品生產經營實行許可證制度，國家在藥品的生產、經營等各環(huán)節(jié)均制定了各項法律法規(guī)，并進行嚴格監(jiān)管，存在較高的準入壁壘。根據(jù)藥品管理法，開辦藥品生產企業(yè)，須經企業(yè)所在地省級藥品監(jiān)督管理部門批準并頒發(fā)藥品生產許可證，并必須具有依法經過資格認定的藥學技術人員及工程技術人員及相應的技術工人、具有與其藥品生產相適應的廠房、設施、衛(wèi)生環(huán)境、檢驗機構、檢驗人員及儀器設備，具有保證藥品質量的質量管理體系。2011年2月，藥品生產質量管理規(guī)范（2010年修訂）推出，一方面強化了軟件方面的要求，提出要強化從業(yè)人員素質，細化操作流程等；另一方面提高了生產條件標準，對廠房設施生產區(qū)、倉儲區(qū)等分

8、別提出了設計和布局的要求。中華人民共和國藥品管理法（2019年修訂）規(guī)定，自2019年12月1日起取消GMP認證，不再發(fā)放GMP證書，標志著醫(yī)藥企業(yè)的認證監(jiān)管逐漸轉向為日常監(jiān)管，更加注重全過程監(jiān)管，藥品生產企業(yè)將面臨更加常態(tài)化和嚴苛的檢查。此外，國內企業(yè)進入到歐美地區(qū)市場，則需滿足當?shù)氐谋O(jiān)管要求，例如進入歐洲市場需要通過歐盟EMA認證，進入美國市場則需通過FDA審核等，形成了較高的政策壁壘。2、技術壁壘制藥行業(yè)屬于技術密集型行業(yè)，具有跨專業(yè)應用、多種技術融合等特點。無論是傳統(tǒng)產品品質的提升、生產過程中成本的控制，以及新產品的研發(fā)、規(guī)?；a等均對企業(yè)的技術研發(fā)能力具有較高的要求。醫(yī)藥企業(yè)如果不

9、具備成熟、先進的生產工藝技術，將很難在保證藥品質量的基礎上，不斷提升生產效率。自主研發(fā)能力是醫(yī)藥制造企業(yè)的核心競爭力之一，對企業(yè)的發(fā)展起著決定性影響。對于新進入企業(yè)而言，一般難以在短期內掌握相關的研發(fā)技術和生產工藝，因此本行業(yè)具有較高的技術壁壘。3、資金壁壘生物醫(yī)藥行業(yè)屬于資本密集型產業(yè)，只有具備充足的資金實力，才能有效保證產品的研發(fā)和規(guī)?；a順利進行。藥品從研究開發(fā)、臨床試驗、試生產至最終產品的銷售，需投入大量的資金、人才、設備等資源支持，德勤的研究報告MeasuringtheReturnfromPharmaceuticalInnovation2018顯示，一款新藥的平均研發(fā)成本已超過22

10、億美元。同時新藥研發(fā)周期通常超過10年，最終的投資收益需要新藥研發(fā)產品順利獲取生產批文，并成功進入市場銷售才能逐步實現(xiàn)，收益兌現(xiàn)的不確定性較大。隨著我國醫(yī)藥行業(yè)的產業(yè)化、規(guī)范化趨勢日益明顯，醫(yī)藥企業(yè)在技術、設備、人才、廠房等方面的投入日益提升，新進入企業(yè)需要具備足夠的資金實力。4、品牌壁壘藥品作為一類特殊的商品，直接關系到公眾的健康，因此用戶在選擇用藥時傾向謹慎。不同制藥企業(yè)產品的差異性主要表現(xiàn)在藥品適應癥、給藥方式、藥品療效、價格以及售后服務上。這些差異增強了各類藥品的獨特性，使顧客對特定企業(yè)的藥品產生忠誠度，最終形成制藥企業(yè)的品牌特點，這對于OTC品種而言更加顯著。對于新進入者而言，品牌創(chuàng)

11、立、銷售網絡構建、產品的認可和信譽的構建需要經歷漫長的過程，并需要在營銷方面進行大規(guī)模的投資和布局，因而構成了產品的品牌壁壘。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。期量標準期量標準又稱作業(yè)計劃標準，是指為加工對象（零件、部件、產品等）在生產期限和生產數(shù)量方面規(guī)定的標準數(shù)據(jù)。它是編制生產作業(yè)計劃的重要依據(jù)。期量標準中的“期”就是時期，“量”就是數(shù)

12、量，兩者之間存在著合理的內在聯(lián)系，尋求不同條件、不同環(huán)境下的內在聯(lián)系，找出規(guī)律加以規(guī)范，形成標準，作為依據(jù)去編制生產作業(yè)計劃。（一）大批大量生產企業(yè)的期量標準大批大量生產企業(yè)的期量標準有節(jié)拍或節(jié)奏、流泳線的標準工作指示圖表、在制品定額等。節(jié)拍是指大批量流水線上前后兩個相鄰加工對象投入或出產的時間間隔。節(jié)奏是指大批量流水線上前后兩批相鄰加工對象投入或出產的時間間隔。在制品定額是指在一定技術組織條件下，各生產環(huán)節(jié)為了保證數(shù)量上的銜接所必需的最低限度的在制品儲備量（二）成批輪番生產企業(yè)的期量標準成批輪番生產企業(yè)的期量標準有批量、生產周期，生產間隔期、生產提前期等。批量是指相同產品或零件一次投入或出產

13、的數(shù)量。生產周期是指一批產品或零件從投入到出產的時間間隔。生產間隔期是指相鄰兩批相同產品或零件投入的時間間隔或出產的時間間隔。生產提前期是指產品或零件在各工藝階段投入或出產時間與成品出產時間相比所要提前的時間。其相互間的關系可以用下式表示：（三）單件小批生產企業(yè)的期量標準單件小批生產企業(yè)的期量標準有生產周期、生產提前期等。隨著生產條件和生產數(shù)量的變化，對期量標準做出修訂。生產作業(yè)計劃的編制生產作業(yè)計劃通常分為許多層次，如廠級生產作業(yè)計劃、車間級生產作業(yè)計劃、工段生產作業(yè)計劃和班組生產作業(yè)計劃，甚至到每臺機床和每個操作者的生產作業(yè)計劃。當然，企業(yè)編制生產作業(yè)計劃可以根據(jù)實際需要而詳略不一。為各車

14、間分配生產任務時必須與生產能力相平衡，并且使各車間的生產任務在時間上和空間上相互銜接，保證按時、按量、配套地完成生產任務。編制廠級生產作業(yè)計劃分兩個步驟：正確選擇計劃單位；確定各車間的生產作業(yè)任務。編制廠級生產作業(yè)計劃的主要任務是：根據(jù)企業(yè)的生產計劃，為每個車間正確地規(guī)定每一種在制品（零件、部件）的出產量和出產期。安排車間生產任務的方法隨車間的生產類型和生產組織形式而不同，主要有在制品定額法、提前期法、生產周期法。（四）在制品定額法在制品定額法也叫連鎖計算法，適用于大批大量生產類型企業(yè)的生產作業(yè)計劃編制。大批大量生產條件下，車間分工及相互聯(lián)系穩(wěn)定，車間之間在生產上的聯(lián)系主要表現(xiàn)在提供一種或少數(shù)

15、幾種半成品的數(shù)量上。只要前車間的半成品能保證后車間加工的需要和車間之間庫存以及庫存變動的需要，就可以使生產協(xié)調而均衡地進行。在制品定額法，就是根據(jù)大批大量生產這一特點，用在制品定額作為調節(jié)生產任務數(shù)量的標準，以保證車間之間的銜接。這種方法是運用預先制定的在制品定額，按照工藝反順序計算方法，調整車間的投入和出產數(shù)量，順次確定各車間的生產任務。（五）提前期法提前期法又稱累計編號法，適用于成批生產類型企業(yè)的生產作業(yè)計劃編制，是成批生產作業(yè)計劃重要的期量標準之一。成批生產類型企業(yè)生產的品種多，各種產品輪番生產，因此各個生產環(huán)節(jié)結存的在制品的品種和數(shù)量經常變化，但其主要產品的生產間隔期、批量、生產周期都

16、是固定的，這樣就可以采用提前期法來編制生產作業(yè)計劃。提前期的原理就是首先解決車間之間在生產時間上的聯(lián)系，然后再把這種時間上的聯(lián)系轉化為數(shù)量上的聯(lián)系。也就是將預先制定的提前期轉化為提前量，確定各車間計劃期應達到的投入和出產的累計數(shù)，減去計劃期前已投入和出產的累計數(shù)，求得車間計劃期應完成的投入和出產數(shù)。提前量=提前期平均日產量采用提前期法，對生產的產品應實行累計編號，所以又稱累計編號法。累計編號，是指從年初或從開始生產這種產品起，依成品出產的先后順序，為每一單位產品編上一個累計號碼。最先生產的那一單位產品編為1號，依此類推，累計編號。在同一時間上，產品在某一生產環(huán)節(jié)上的累計號數(shù)同成品出產累計號數(shù)相

17、比，相差的號數(shù)就叫提前量。因此，在同一時間上，越是處于生產完工階段的產品，其編號越??；越是處于生產開始階段的產品，其編號越大。（六）生產周期法生產周期法適用于單件小批生產類型企業(yè)的生產作業(yè)計劃編制。單件小批生產企業(yè)一般是按訂貨來組織生產，因而生產的數(shù)量和時間都不穩(wěn)定，所以不能用提前期法，更不能用在制品定額法。單件小批生產類型企業(yè)編制生產作業(yè)計劃要解決的主要問題是各車間在生產時間上的聯(lián)系，以保證如期交貨。從這個特點出發(fā)，單件小批生產類型企業(yè)采用的方法是生產周期法，即用計算生產周期的方法來解決車間之間在生產時間上的聯(lián)系。采用生產周期法規(guī)定車間的生產任務，就是根據(jù)訂貨合同規(guī)定的交貨期限，為每一批訂貨

18、編制出產品生產周期進度表，然后根據(jù)備種產品的生產周期進度表，確定各車間在計劃月份應該投入和出產的訂貨項目，以及各項訂貨在車間投入和出產的時間。通過產品投入和出產進度表，就可以保證各車間的銜接，協(xié)調各種產品的生產進度和平衡車間的生產能力。生產作業(yè)計劃概述生產作業(yè)計劃是生產計劃工作的繼續(xù)，是企業(yè)年度生產計劃的具體執(zhí)行計劃。它根據(jù)年度生產計劃規(guī)定的產品品種、數(shù)量及大致的交貨期的要求對每個生產單位在每個具體時期內（季度、周、日、時）的生產任務做出詳細規(guī)定，使年度生產計劃得到落實。它是協(xié)調企業(yè)日常生產活動的中心環(huán)節(jié)，具體包括以下幾項內容。（1）編制企業(yè)各個層次的作業(yè)計劃。它包括產品進度計劃、零件進度計劃

19、和車間日程計劃。要把企業(yè)全年分季的產品生產計劃分解為廠級和車間級的產品與零部件月度計劃，用零部件生產作業(yè)計劃作為執(zhí)行性計劃，并做出車間日程計劃，把生產任務落實到車間、工段和班組，落實到每臺機床和每個操作者。（2）編制生產準備計劃。它包括原材料和外協(xié)件的供應、設備維修、工具準備、技術文件準備、勞動力調配等內容。（3）計算負荷率，進行生產任務和生產能力（生產設備、生產面積等）之間的細致平衡。這里的平衡不同于生產計劃階段的粗能力平衡，它與各項任務在生產設備上加工的先后順序直接相關，與車間的日程計劃直接相關。（4）日常生產的派工、生產、調度、執(zhí)行情況的統(tǒng)計分析與控制。新型生產管理方式（如MRPIERP

20、D等，打破了生產計劃與作業(yè)計劃的某些界限，把二者結合在一個更大的子系統(tǒng)中。例如，時間周期從日、周到月甚至更長，強調生產作業(yè)計劃對生產計劃的反饋調整，從抓產品計劃到重視零部件投入產出計劃的觀念轉變等，使生產計劃與生產作業(yè)計劃原有的區(qū)別變得有些模糊了。但是一旦主生產計劃確定下來，制訂嚴格周密的進度計劃以保證生產計劃實施的這一作用是始終沒有改變的相比生產計劃，生產作業(yè)計劃具有以下三個特點。（5）計劃期短。生產計劃的計劃期常常表現(xiàn)為季、月，而生產作業(yè)計劃詳細規(guī)定月、周、日和時的工作任務。（6）計劃內容具體。生產計劃是生產企業(yè)的計劃，而生產作業(yè)計劃則把生產任務落實到車間、工段、班組和工人。（7）計劃單位

21、小。生產計劃一般只規(guī)定完整產品的生產進度，而生產作業(yè)計劃則詳細規(guī)定各零部件，甚至工序的進度安排。（8）要使生產計劃規(guī)定的該時期的生產任務在品種、質量、產量和期限方面得到全面落實。（9）要使各車間、工段、班組和工作地之間的具體生產任務相互配合緊密銜接。（10）要使生產單位的生產任務與生產能力相適應，并能充分利用企業(yè)現(xiàn)有生產能力。（11）要使各項生產前的準備工作有切實保證。（12）要有利于縮短生產周期，節(jié)約流動資金，降低生產成本，建立正常的生產和工作秩序，實現(xiàn)均衡生產。生產控制的方式根據(jù)生產管理的自身特點，常把生產控制方式劃分為以下三種（1）事后控制方式。事后控制是指將本期生產結果與期初所制訂的計

22、劃相比較，找出差距，提出措施，在下一期的生產活動中實施控制的一種方式。它屬于反饋控制，控制的重點是下一期的生產活動。事后控制方式的優(yōu)點是方法簡便、控制工作量小、費用低。其缺點是在“事后”，本期的損失無法挽回。由于事后控制的依據(jù)是計劃執(zhí)行后的反饋信息，所以要提高控制的質量，需做到以下幾點：具備較完整的統(tǒng)計資料，計劃執(zhí)行情況的分析要客觀，提出的控制措施要可行。（2）事中控制方式。事中控制是通過獲取作業(yè)現(xiàn)場信息，實時進行作業(yè)核算，并把結果與作業(yè)計劃有關指標進行對比分析，若有偏差，及時提出控制措施并實時對生產活動實施控制的一種方式，以確保生產活動沿著當期的計劃目標而展開。這種控制方式在全面質量管理中得

23、到廣泛應用，控制的重點是當前的生產過程。事中控制方式的優(yōu)點是實時控制，保證本期計劃如期完成。其缺點是控制費用較高，由于事中控制是以計劃執(zhí)行過程中所獲得的信息為依據(jù)，所以要提高控制的質量，應做到以卞幾點：具備完整、準確而實時的統(tǒng)計資料，具有高效的信息處理系統(tǒng)，決策迅速、執(zhí)行有力。（3）事前控制方式。事前控制是在本期生產活動展開前，根據(jù)上期生產的實際成果及對影響本期生產的各種因素所做的預測，制定出各種控制方案（控制設想），在生產活動展開之前就進行針對有關影響因素的可能變化而調整“輸入參數(shù)”實行調節(jié)控制的一種方式，以確保最后完成計劃。它屬于前饋控制，控制的重點是在事前計劃與執(zhí)行中有關影響因素的預測上

24、。生產控制的基本程序生產控制包括三個階段，即測量比較、控制決策、實施執(zhí)行?？刂颇繕艘话阌捎媱澛毮芡瓿伞５壳暗膶嶋H情況是企業(yè)的控創(chuàng)意識薄弱，認識也是模糊不清的，生產計劃中控制目標的指標數(shù)和標準值都不齊全，因此，也可以把制定標準作為基本程序之一。（一）制定控制的標準制定控制標準就是對生產過程中的人力、物力和財力，對產品質量特性、生產數(shù)量、生產進度規(guī)定一個數(shù)量界限。它可以用實物數(shù)量表示，也可以用貨幣數(shù)量表示，包括各項生產計劃指標、各種消耗定額、產品質量指標、庫存標準、費用支出限額等。控制標準要求制定得合理可行。制定控制標準的方法一般有以下四種。（1）類比法。參照本企業(yè)的歷史水平制定標準，也可參照同

25、行業(yè)的先進水平制定標準。這種方法簡單易行，所制定的標準也比較客觀可行。（2）分解法。把企業(yè)層的指標按部門按產品層層分解為一個個小指標，作為每個生產單元的控制目標。這種方法在成本控制中起重要作用。（3）定額法。為生產過程中某些消耗規(guī)定標準，主要包括勞動消耗定額和材料消耗定額。（4）標準化法。將權威機構制定的標準作為自己的控制標準，如國際標準、國家標準、部頒標準以及行業(yè)標準等。這種方法在質量控制中用得較多，當然也可用于制定工作程序或作業(yè)標準。（二）根據(jù)標準檢驗實際執(zhí)行情況這是生產過程中對生產活動的實際成果進行檢查、測定，將測定結果與標準進行比較，找出差異，弄清差異的性質和程度，然后分別處理。測量比

26、較就是以生產統(tǒng)計手段獲取系統(tǒng)的輸出值，與預定的控制標準作對比分析，發(fā)現(xiàn)偏差。偏差有正負之分，負偏差表示實際值大于目標值，正負偏差的控制論意義視具體的控制對象而定。例如，對于產量、利潤、勞動生產率，正偏差表示沒有達標，需要考慮控制。而對于成本、工時消耗等目標，正偏差表示優(yōu)于控制標準。在實際工作中這些概念是很清楚的，不會混淆。（三）控制決策控制決策就是根據(jù)產生偏差的原因，提出用于糾正偏差的控制措施。一般的工作步驟包含以下三步。（1）分析原因。有效的控制必定是從導致失控的最基本原因著手的。有時從表象出發(fā)采取的控制措施也能有成效，但它往往是以犧牲另一目標為代價的。造成某個控制目標失控的原因有時會有很多

27、，所以要做實事求是的分析。（2）擬定措施。從造成失控的主要原因著手，研究控制措施。傳統(tǒng)觀點認為控制措施主要是調節(jié)輸入資源，而實踐證明對于生產系統(tǒng)這是遠遠不夠的，還要檢查計劃的合理性，組織措施可否改進?？傊?，要全面考慮各方面的因素，才能找到行之有效的措施。（3）效果預期分析。生產系統(tǒng)是個大系統(tǒng)，不能用實驗的方法去驗證控制措施。但為了保證控制的有效性必須對控制措施做效果分析，有條件的企業(yè)可使用計算機模擬方法。一般可采用推理方法，即在觀念上分析實施控制措施后可能會產生的種種情況，盡可能使控制措施制定得更周密。（四）實施執(zhí)行這是控制程序中的最后一項工作，由一系列的具體操作組成。控制措施貫徹執(zhí)行得如何，

28、直接影響控制效果。如果執(zhí)行不力；則會導致整個控制活動功虧一簣，所以在執(zhí)行中要有專人負責，及時監(jiān)督檢查。生產進度控制（一）生產進度控制概述生產進度控制是生產控制的基本方面，其任務是按照已經制訂出的作業(yè)計劃，檢查各種零部件的投入和出產時間、數(shù)量以及產品和生產過程配套性，保證生產過程平衡進行并準時出產。生產進度管理的目標是準時生產，即在需要的時間，按需要的品種生產需要的數(shù)量，既要保證交貨期，又要保持和調整生產速度。為此，必須自始至終掌握各種零部件的投入和出產時間、數(shù)量以及產品和生產過程配套性。生產進度控制貫穿整個生產過程，從生產技術準備開始到產成品入庫為止的全部生產活動都與生產進度有關。習慣上人們將

29、生產進度等同于出產進度，這是因為客戶關心的是能否按時得到成品，所以企業(yè)也就把注意力放在產成品的完工進度上，即出產進度上。（二）生產進度控制目的生產進度控制的目的在于依據(jù)生產作業(yè)計劃，檢查零部件的投入和出產數(shù)量、出產時間和配套性，保證產品能準時裝配出廠。供應鏈環(huán)境下的進度控制與傳統(tǒng)生產模式下的進度控制不同，因為許多產品是協(xié)作生產和轉包的業(yè)務，和傳統(tǒng)企業(yè)內部的進度控制比較，其控制的難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機制進行生產進度信息的跟蹤和反饋。生產進度控制在供應鏈管理中有重要作用，因此必須研究解決供應鏈企業(yè)之間的信息跟蹤機制和快速反應機制。（三）生產進度控制的內容可以說，生產控制的核心在于進度管

30、理，生產進度控制的基本內容主要包括投入進度控制、工序進度控制和出產進度控制。其基本過程主要包括分配作業(yè)、測定差距、處理差距、提出報告等。（1）投入進度控制。投入進度控制是指在產品生產過程中對產成品的投入日期、數(shù)量，及對原材料、零部件投入提前期的控制。沒有投入，就沒有產出；進度計劃完不成常常與投入進度失控有關。投入進度控制是生產進度控制的首要環(huán)節(jié)。（2）工序進度控制。工序進度控制是指在生產過程中對每道工序上的加工進度的控制。有的企業(yè)甚至會把每個工人把握的每道工序用時間來確定。不過，用時間來具體衡量的，基本出現(xiàn)在擁有大型流水線、產品穩(wěn)定、工藝相對簡單的企業(yè)中。（3）出產進度控制。出產進度控制是指對

31、產成品的出產日期、出產數(shù)量的控制，還包括對產品配套的控制和品種出產均衡性的控制。庫存控制（一）庫存控制的概念庫存從定義上講是指一切暫時閑置但可用于未來的資源儲備，包括人、財、物、信息等。狹義上講，庫存是指用于保證生產順利進行或滿足顧客需求的物料儲備。這里指的是狹義上的庫存。庫存控制，是對企業(yè)生產、經營全過程的各種物品、產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上。庫存控制的主要作用是：在保證企業(yè)生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態(tài)，避免超儲或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費用。（二）庫存的合理控制庫存量過大所產生的問題：增加倉庫面積和庫

32、存保管費用，從而提高了產品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貸款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業(yè)資源的大量閑置，影響資源合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產、經營過程中的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。庫存量過小所產生的問題：造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽；造成生產系統(tǒng)原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。1、庫存管理成本（1）倉儲成本，是指維持庫存物料本身所需花費，包括存儲成本、搬運和盤點成本、保險

33、和稅收以及庫存物料由于變質、陳舊、損壞、丟失等造成損失及購置庫存物料所占用資金的利息等。（2）訂貨成本，是指每次訂購物料所需聯(lián)系、談判、運輸、檢驗等費用。訂貨成本與訂購次數(shù)有關。（3）機會成本，包括兩個內容：一是由于庫存不夠帶來的缺貨損失；二是物料本身占用-定資金，企業(yè)會失去將這部分資金改作他用的機會，由此給企業(yè)造成損失。（4）降低周轉庫存：基本做法是減少庫存批量。（5）降低在途庫存：主要策略是縮短生產、配送周期。（6）降低調節(jié)庫存：基本策略是盡量使生產和需求相吻合。（7）降低安全庫存：安全庫存是一種額外持有的庫存，以免不測缺貨影響生產和銷售，起緩沖器作用。降低安全庫存的主要目的是使訂貨時間、

34、訂貨量盡量接近需求時間和需求量。2、庫存控制的基本方法庫存控制的基本方法有定量控制法、定期控制法、帕累托法等。隨著生產發(fā)展、技術進步和計算機的應用，許多企業(yè)采用了物料需求計劃（1）定量控制法，又稱訂貨點法。它是連續(xù)不斷地監(jiān)視庫存余量的變化，當庫存量達到某一預定數(shù)值（訂貨點）時，即向供貨商發(fā)出固定批量的訂貨請求，經過一定時間（固定提前期）后貨物到達，補充庫存。其庫存量能得到嚴格控制，減少積壓和緊缺，但需要隨時檢查庫存，管理工作量大。（2）定期控制法，又稱訂貨間隔期法。它是每隔一個固定的間隔周期去訂貨：每次訂貨量不固定，訂貨量由當時庫存情況確定，以達到目標庫存量為限度。用這種方式管理起來比較簡單，

35、但與生產現(xiàn)實有時會脫節(jié)，明明已缺貨了但因未到期不能訂貨，當存貨多時還要少量訂貨很不經濟。（3）帕累托法，又稱ABC分類法。1879年，意大利經濟學家帕累托在統(tǒng)計社會財富分配時發(fā)現(xiàn)了大約占人數(shù)20%的人占有財富的80%的規(guī)律。他將這一關系用圖表示出來，就是著名的帕累托圖。后來，這種分析方法和規(guī)律被用于質量管理、庫存管理等方面。這個方法的核心思想就是：分清主次、分類管理。1951年，管理學家戴克將其命名為ABC分類法，用于庫存管理，即將庫存物資按品種多少和資金占用額大小進行分類排序，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式。將庫存物資品種累計占全部品種5%-10%，而資金累計占全部資金總額70%左

36、右的物資定為A類物資。對于這類物資應嚴格控制儲備定額，制定盡量低的保險儲備量，制定儲備定額采用經濟訂購批量，采用比較短的訂貨間隔期，檢查庫存時間比較短，一般為1-3天，統(tǒng)計時應詳細統(tǒng)計即嚴格管理、重點管理、嚴格控制。反之，將庫存物資品種累計占全部品種70%，而資金累計占全部資金總額10%以下的物資定為C類物資。對于這類物資的儲備定額實施一般控制，制定比較高的保險儲備量。制定儲備定額采用經驗估計法，采用比較長的訂貨間隔期，檢查庫存時間一般可按季度進行，統(tǒng)計時可全額統(tǒng)計，即一般管理、一般控制。將庫存物資品種累計占全部品種和資金累計占全部資金總額均為20%左右的物資定為B類物資。對于這類物資制定儲備

37、定額采用加權平均法，檢查庫存時間以每月或每周為主，其管理應介于A、C類物資之間。豐田生產方式和看板管理系統(tǒng)（一）豐田生產方式概述由日本豐田汽車公司前副社長大野耐一主導創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產方式。它順應時代發(fā)展和市場變化趨勢，經歷了幾十年的探索和完善后，逐漸形成和發(fā)展為如今包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內的較為完善的生產管理技術與方法體系。豐田生產方式是一個包容了多種制造技術和管理技術的綜合技術體系。豐田生產方式不僅是一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理工具及技術，更是一種管理理念。它最基本的理念就是從（

38、顧客的）需求出發(fā)，杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸?shù)荣Y源。要實現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標，就必須杜絕過量生產以及由此而產生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。如果生產系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產品，就生產什么型號的產品；能銷售出去多少就生產多少；什么時候需要，就什么時候生產”，這當然就不需要也不會有多余的庫存產品了。如果在生產人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產，或對市場需求數(shù)量與種類兩個方面變化的迅速適應，是憑借著一個主要手段“準時化生產”來實現(xiàn)的?？梢哉f，“準時化生產

39、”是豐田生產方式的核心。此外，豐田生產方式具有一種內在的動態(tài)自我完善機制，即在“準時化生產”的激發(fā)下，通過不斷縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產系統(tǒng)中的問題不斷暴露出來，使生產系統(tǒng)本身不斷完善，從而保證生產的順利進行。具體的思想和手段包括以下六點。1、準時化和自動化JT生產方式本質是一個拉動式的生產系統(tǒng)，更有效率地響應了顧客所需。JIT生產方式是20世紀50年代初日本豐田汽車公司研究和開始實施的生產管理方式，也是一種與整個制造過程相關的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的時刻，生產必要的數(shù)量的必要產品”。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產系統(tǒng)。通過JT思想的

40、應用使企業(yè)管理者將精力集中于生產過程本身，通過生產過程整體優(yōu)化、改進技術、理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動和浪費，有效地利用資源，降低成本，改善質量，用最少的投入實現(xiàn)最大產出。JIT生產方式是一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理技術。自動化是豐田準時化生產體系質量保證的重要手段。為了完善準時化生產，生產過程中依次流往后道工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質量檢測和控制是極為重要的。豐田公司認為，統(tǒng)計抽樣是不合適的，應該摒棄任何可以接受的質量缺陷水平的觀念，實行“自我全數(shù)檢驗”。豐田公司的“自我全數(shù)檢驗”建立于生產過程中的自動化即自動化缺陷控制的基礎之上

41、。同時也用兩種不同的漢字書寫。其中一個含義就是普通的“自動化”的意思，表示用機器來代替人工。在這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機器就會自動運轉起來，完成預定的工作。但是，這樣的自動工作機器沒有發(fā)現(xiàn)加工質量創(chuàng)陷的能力，也不會在出現(xiàn)加工質量缺陷時停止工作。因此，這種自動化會在機器出現(xiàn)錯誤時自動地生產出大量的不合格制品。顯然，這種自動化是不能令人滿意的。豐田公司強調的是jidoka的另一個含義，即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動化”或“具有人類判斷力的自動化”。豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術手段來實現(xiàn)的，這就是異常情況下的自動化檢測、異常情況下的自動化

42、停機、異常情況下的自動化報警。2、標準化作業(yè)標準化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員操作的多種不同機床的作業(yè)程序，亦指在標準周期時間內，把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化。豐田公司的標準化作業(yè)主要包括標準周期時間、標準作業(yè)順序、標準在制品存量三個內容，它們均用“標準作業(yè)組合表”來表示。根據(jù)標準周期時間，生產現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產單元內生產一個單位制品或完成產量指標所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。標準作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機床時所應遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員

43、拿取材料、上機加工、加工結束后取下，再傳給另一臺機床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機床上連續(xù)地遵循著。因為所有的作業(yè)人員都必須在標準周期時間內完成自己所承擔的全部作業(yè)，所以在同一個生產單元內或生產線上能夠達成生產的平衡。標準在制品存量是指在每一個生產單元內在制品儲備的最低數(shù)量，它應包括仍在機器上加工的半成品。如果沒有這些數(shù)量的在制品，那么生產單元內的一連串機器將無法同步作業(yè)。但是，應設法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。根據(jù)標準化作業(yè)的要求（通常用標準作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標準周期時間之內完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎，對作業(yè)人員進行訓練和對工序進行

44、改善。標準化作業(yè)可以歸納為以下要點。（1）每一個流程都可以看作是一個計劃，這個計劃將會是每一個工廠人員的目標。（2）同一個流程必須用同樣的方式來進行。（3）問題很容易被發(fā)現(xiàn)。（4）它是一種保持品質、有效率及安全性高的方式。（5）可以迅速地解決問題。（6）它是由每一個小組或小組長提出的計劃，因為他們最了解自身工作內容。3、多技能作業(yè)員多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產單元內，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求生產作業(yè)工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業(yè)，如一個工人要同時會操作車床、銑床和磨

45、床等。一個多技能作業(yè)員按照標準作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標準周期時間之內，巡回1型生產單元一周，最終返回生產起點。而各工序的在制品必須在生產作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可進入下道工序。這樣，每當一個工件進入生產單元時，同時就會有一件成品離開該生產單元。像這樣的生產方式就是單件生產單件傳送方式，它具有以下優(yōu)點：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產單元內作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產線可以將各工序節(jié)省的零星工時集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產人員，從而提高勞動生產率。4、看板管理系統(tǒng)自動化與準時化是貫穿豐田生

46、產方式的兩大支柱，而看板管理可以說是讓系統(tǒng)營運的工具?？窗骞芾?，簡而言之，是對生產過程中各道工序生產活動進行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張在透明塑料袋內的卡片。經常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產看板。取料看板標明了后道工序應領取物料的數(shù)量等信息，生產看板則顯示著前道工序應生產物品的數(shù)量等信息。豐田生產方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產過程，看板將與取料和生產的時間、數(shù)量、品種等有關的信息從生產過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體聯(lián)結為一個有機的整體。實施看板管理是有條件的，如生產的均衡化、作業(yè)的標準化、設備布置合理化等。如果不具備這些先決條件，看板管理就不能發(fā)揮其應有的作

47、用，從而難以實現(xiàn)豐田生產方式。5、全員參與的現(xiàn)場改善活動豐田準時化生產方式的目標和目標體系中的各子目標是通過準時化生產體系的最為基本的支撐-全員參與的現(xiàn)場改善活動來實現(xiàn)的，正是這種改善活動才真正把豐田準時化生產方式變得如此有效。公司全體人員參與的現(xiàn)場改善活動，是豐田公司強大生命力的源泉，也是豐田準時化生產方式的堅固基石。豐田公司的經驗表明，提高質量、降低成本、保證按期交貨提高生產效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動。同時，不斷的現(xiàn)場改善也是生產系統(tǒng)不斷完善的根本保證。一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產系統(tǒng)也應該在運行過程中得到不斷完善；人的不斷自我完善是通過不斷學習來實現(xiàn)的，而生產系統(tǒng)

48、的不斷自我完善應該依靠生產系統(tǒng)本身內在的動態(tài)自我完善機制來實現(xiàn)。豐田準時化生產方式正是具備了這樣一種獨特的動態(tài)自我完善機制。（1）建立動態(tài)自我完善機制。這種動態(tài)自我完善機制表現(xiàn)為“強制性揭露問題、暴露院患”，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就是要針對問題提出改善的設想和措施，消除問題，使生產系統(tǒng)達到在新的水平上的穩(wěn)定。（2）成立質量管理小組。質量管理小組是由在同一生產現(xiàn)場內工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā)來研究解決質量問題和現(xiàn)場改善問題的小集體。豐田公司的質量管理小組是公司內部的非正式組織，其特點是自主性、自發(fā)性、靈活性和持續(xù)性。在這種無拘無束、相互

49、啟發(fā)和自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個成員都有機會展示自己的才智，并把學到的東西用于現(xiàn)場改善之中。在這種共同研討與改善的反復過程中，每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個入成長的喜悅。大家共同創(chuàng)造了一個心情舒暢、充滿生機活力和希望的工作環(huán)境。（3）合理化建議制度。合理化建議制度在豐田公司被稱為創(chuàng)造性思考制度。和質量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現(xiàn)場改善活動。豐田公司認為，好產品來自好的設想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產品”的口號，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務。

50、（4）改善，再改善?！案纳啤辈粌H是豐田生產方式的堅固基石，而且也是豐田準時化生產方式所不懈追求的目標?！案纳疲俑纳啤笔秦S田公司生產經營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產系統(tǒng)本身所具有的內在的動態(tài)自我完善機制的激發(fā)作用和企業(yè)內部組織機構與制度的保障促進作用，而且還需要正確而有效的方法。曾經出任豐田公司負責生產和質量管理專務董事的根本正夫先生，總結了他30多年從事現(xiàn)場改善工作的經驗，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領：領導者本身也要從事改善活動；領導者要關心下屬人員的改善活動；不要輕視微不足道的改善活動；要容忍改善活動的失敗；改善無止境。6、全面質量管理豐田公司的準時化生產方式強行逐步減少

51、生產系統(tǒng)中的零部件在制品儲備，從而強制現(xiàn)場改善，強制提高零部件制品的質量。豐田公司從1961年開始引進了全面質量管理。豐田生產方式認為，生產系統(tǒng)中的每一道工序和每一個環(huán)節(jié)都會對產品的生產質量產生直接影響。因此，要保證準時化生產的實現(xiàn)，就必須在產品的生產過程中保證產品質量，從而要求實行從原材料到半成品再到產成品全過程的質量控制和質量保證，并要求每一道工序必須實行質量的自我檢驗，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。顯然，在這種環(huán)境中，避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會自然產生出來，就會自然形成一種“確保生產合格制品”的強制性約束機制。這樣，全體人員參與的、涉及生產產品全過程的全面質量管理

52、就會自然成為必要?！百|量要在本工序制造”“下道工序就是顧客”，確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識深深扎根于豐田公司，貫穿于生產現(xiàn)場。豐田公司正是在這種思想指導下，以“確保質量”為目的，在全公司范圍內開展了全員參與的質量管理活動，從而極其有效地保證了豐田生產的順利實現(xiàn)。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦稱看板方式，看板方式作為一種生產管理方式，在生產管理史上是非常獨特的，也可以說是JIT生產方式最顯著的特點。但決不能把JT生產方式與看板方式等同起來。JIT生產方式說到底是一種生產管理技術，而看板只不過是一種管理手段。豐田生產方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產過程，即從生產終點的總裝配線

53、開始，依次由后道工序從前道工序“在必要的時刻領取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產必要數(shù)量的必要零部件”，以補充被后道工序領取走的零部件。這樣，看板就在生產過程中的各工序之間周轉，從而將與取料和生產的時間、數(shù)量、品種等有關的信息從生產過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體聯(lián)結為一個有機的整體。2、看板的功能看板的功能主要有以下四點。（1）顯示生產以及運送的工作指令。看板中記載著生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前道工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前道工序領取?！昂蟮拦ば蝾I取”

54、以及“適時適量生產”就是通過看板來實現(xiàn)的。（2）防止過量生產和過量運送。看板必須按照既定的運送規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是“沒有看板不能生產，也不能運送”。根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及過量運送。（3）進行目視管理的工具?？窗宓牧硪粭l運用規(guī)則是“看板必須在實物上存放”“前道工序按照看板取下的順序進行生產”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等。（4）改善的工具。在JIT生產方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在

55、制品的中間儲存。一般情況下，如果在制品庫存較高，即使設備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會影響到后道工序的生產，所以容易把這些問題掩蓋。而且即使有人員過剩，也不易察覺。而根據(jù)看板“不能把不良品送往后道工序”的運送規(guī)則，一旦后道工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須馬上采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅解決了問題，也使生產線的“體質”不斷增強，生產率不斷提高。JIT生產方式的目標是最終實現(xiàn)無儲存生產系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。3、看板的種類實際生產管理中使用的看板形式很多。常見的有塑料夾內裝著的卡片或類似的標識牌、運送零件小車、工位器具或存件

56、箱上的標簽、指示部件吊運場所的標簽、流水生產線上各種顏色的小球或信號燈、電視圖像等。通常，看板是一張在透明塑料袋內的卡片。經常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產看板。取料看板標明了后道工序應領取物料的數(shù)量等信息，生產看板則顯示著前道工序應生產物品的數(shù)量等信息。4、看板的使用規(guī)則為使看板系統(tǒng)有效運行，必須嚴格遵循使用規(guī)則，培訓全體操作人員理解規(guī)則，并設立一定的獎懲制度認真貫徹規(guī)則?？窗迨褂靡?guī)則主要有以下五點（1）不合格不交后道工序。JIT生產方式認為，生產不合格件是最大浪費，如果不能及時解決不合格品問題，后道工序就會停產。不合格件積壓在本道工序，本道工序的問題就會很快暴露，使管理人員、監(jiān)督人

57、員不得不共同采取對策，防止再發(fā)生類似問題。（2）后道工序來取件。改變生產“供給后道工序”的傳統(tǒng)做法，由后道工序向前道工序取件，不能領取超過看板規(guī)定的數(shù)量，領取工件時須將看板系在裝工件的容器上。（3）只生產后道工序領取的工件數(shù)量。超過看板規(guī)定的數(shù)量不生產，同時完全按看板出現(xiàn)的順序生產。（4）均衡化生產。如果后道工序在領取工件的時間和數(shù)量方面沒有規(guī)律，波動較大，前道工序就需按后道工序的最大需求來安排其設備能力和人力，這是很不經濟的。因此，看板管理只適用于需求波動較小和重復性生產系統(tǒng)。（5）利用減少看板數(shù)量來提高管理水平。在生產系統(tǒng)中庫存水平由看板數(shù)量來決定，因為每一塊看板代表著一個標準容器容量的工

58、件，用減少看板數(shù)量、減少標準容量的方法可降低庫存水平。MRP，MRPII和ERP（一）物料需求計劃（materialrequirements.planning，MRP）20世紀40年代，為解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法。訂貨點法能保證穩(wěn)定均衡消耗情況下物料需求不出現(xiàn)短缺。20世紀60年代中期，物料需求打破穩(wěn)定狀態(tài)，計算機系統(tǒng)的應用和迅速發(fā)展，以及短時間內應對大量庫存控制數(shù)據(jù)的復雜運算，美國國際商業(yè)機器（internationalbusinessimachines，IBM）公司的約瑟夫奧列基博士運用計算機技術提出了把企業(yè)產品中的各種所需物料分為獨立需求和相關需求兩種類型的概念，并按時間確定

59、不同時期的物料需求，產生了解決庫存物料訂貨的新方法，即物料需求計劃法。（二）初期的物料需求計劃（MRP）沒有考慮生產企業(yè)現(xiàn)有生產能力和采購條件約束，可能由于設備、原料或工時等原因無法按計劃時間生產，因此被稱為基本MRP或開環(huán)式MRP，20世紀70年代將采購計劃、生產能力計劃、車間作業(yè)計劃等納入MRP，逐步形成閉環(huán)式MRP1、物料需求計劃的原理物料需求計劃的基本原理主要來自兩個方面。（1）遵循以最終產品的生產計劃導出所需相關物料（原材料、零部件、組件等）的需求量和需求時間。（2）根據(jù)備相關物料的需求時間和生產（訂貨）周期確定該物料開始生產（訂貨）時間。因此物料需求計劃較之以往的計劃不同之處是基于

60、對未來的需求。2、物料需求計劃的結構物料需求計劃的主要依據(jù)是主生產計劃、物料清單和庫存處理信息三大部分，它們是物料需求計劃的主要輸入信息。主生產計劃又稱產品出產計劃，它是物料需求計劃的最主要輸人，表明企業(yè)向社會提供的最終產品數(shù)量是由客戶訂單、銷售預測和備件需求決定的。物料清單又稱產品結構文件，它反映了產品的組成結構層次及每一層次下組成部分本身的需求量。主生產計劃確定之后，根據(jù)物料清單可清楚確定產品各種組成部分的需求量，為不同時間生產多少、何種組成部分打下基礎。庫存處理信息又稱庫存狀態(tài)文件，它記載產品及所有組成部分的存在狀況數(shù)據(jù)。經過MRP處理器處理輸入信息獲得的輸出信息主要是輸出報告，輸出報告