1、第一章管理與管理學(xué)一、管理的定義（關(guān)注哈羅德孔茨和本書的提法）1、哈羅德孔茨：管理就是設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)的過程。這一定義需展開為：（1）作為管理人員，需完成計劃、組織人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能（2）管理適用于任何一個組織機構(gòu)（3）管理適用于各級組織的管理人員（4）所有管理人員都有一個共同目標(biāo)：創(chuàng)造盈余（5）管理關(guān)系到生產(chǎn)率，意指成效和效率2、本書：管理是一種在正式組織內(nèi)由一個或更多的人來協(xié)調(diào)其他人活動的活動過程。注意四個關(guān)鍵點：（1）管理存在于政治組織內(nèi)（2）管理工作的中心是管理其他人的工作（3）管理工作是通過協(xié)調(diào)其他人的活動來進行的（4）管理人員需同時考

2、慮到兩個方面一一其他人的活動，即被管理者的工作其他人，即被管理者3、管理的必要性在于資源的有限性二、管理成效和組織成效1、管理成效是指管理活動的效果。管理活動是組織為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)而開展的許多種活動中的一種2、組織成效是指組織目標(biāo)實現(xiàn)的程度3、在組織成效與管理成效之間，并沒有存在必然的線性相關(guān)的關(guān)系，即高的管理成效并不一定能導(dǎo)致高的組織成效；反之，低的管理成效也不一定必然導(dǎo)致低的組織成效4、管理成效和組織成效的高低首先取決于管理者的個人因素。管理者在組織中具有雙重人格：（1）組織人格，即管理者在組織中的行為必須以有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)為基本的準(zhǔn)則。管理者的這種組織人格的特點使得不同的管理者所從

3、事的管理活動具有延續(xù)性和相似性（2）個人人格，即管理者在組織中的所作所為又受管理者個人因素的影響。這種管理者的個人人格特點使得不同的管理者所從事的管理活動具有很大的差異性三、管理者類別（關(guān)注高層、中層和基層劃分）1、按管理者所處的管理層次，可以劃分為高層管理者、中層管理者和基層管理者高層：指處于組織最高管理層次的管理者組織的高層管理者負(fù)責(zé)制定組織的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略；代表組織與外部環(huán)境發(fā)生各種聯(lián)系；就組織的生存與發(fā)展問題對組織的所有者負(fù)責(zé)；對組織內(nèi)部的各項活動進行協(xié)調(diào)與管理，以保證組織目標(biāo)的有效實現(xiàn)中層：指組織中各個部門的管理者中層管理者的職責(zé)就是落實高層管理者的計劃與決策，并協(xié)調(diào)基層管理者的

4、活動【注意】中層領(lǐng)導(dǎo)者與中層管理者的區(qū)別：前者是指組織和等級系列中處于中間層次的領(lǐng)導(dǎo)者，后者包括職能部門的管理人員和直線部門的管理人員兩部分基層：是指組織中把中層管理者的計劃更加具體化地分派給組織中的業(yè)務(wù)活動者，并對業(yè)務(wù)活動者的活動進行協(xié)調(diào)的管理人員。這一層次的管理人員在組織中起著連接的作用2、按管理者所從事的管理活動的領(lǐng)域?qū)挾燃皩I(yè)性質(zhì)，可以劃分為綜合管理者、職能管理者和項目管理者3、按職權(quán)關(guān)系可以把管理者分成直線部門的管理者和參謀部門的管理者四、管理者技能結(jié)構(gòu)（與管理者三層劃分相結(jié)合）1、技術(shù)技能：指對某一特殊技能特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的技能的理解和熟練運用。包括專門知識、在專業(yè)

5、范圍內(nèi)的分析能力以及靈活地運用該專業(yè)的工具和技巧。技術(shù)技能主要是涉及“物”的工作2、人際技能：是管理者與他人一起工作和作為一名小組成員而有效工作的能力，其中包括激勵、幫助、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通和解決沖突的能力。人際技能涉及與人協(xié)作3、思想技能：是把組織作為一個整體進行考察和考慮各個構(gòu)成部分之間關(guān)系的認(rèn)知能力，包括管理者的思維、信息處理和計劃能力、對某個部門如何適合整個組織和組織如何適合所在企業(yè)、社區(qū)與廣泛的經(jīng)營和社會環(huán)境的認(rèn)知能力，體現(xiàn)了用廣泛而長遠(yuǎn)的眼光進行戰(zhàn)略思維的能力。也即能夠總攬全局，判斷出重要因素并了解這些因素之間關(guān)系的能力4、技術(shù)技能的重要性依據(jù)管理者所處的層次從低到高逐漸下降，而思想

6、技能和人際技能則相反P17圖1-4五、有效的管理者和成功的管理者什么是？管理者在組織中通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人事、控制等各種職能作用的發(fā)揮，使投入組織的各種資源，包括人力、物力、財力和信息資源得到有效的運用，從而使組織目標(biāo)能有效地實現(xiàn)。我們把這種在組織中充分發(fā)揮其力，切實履行其職責(zé)，實現(xiàn)其崗位目標(biāo)的管理者稱為有效的管理者。1、有效的管理者的四個特點：（1）善于利用和調(diào)配各種資源，重視資源組合的效率和整體效益（2）善于分析和把握外部環(huán)境的變化，努力實現(xiàn)組織目標(biāo)、資源、活動與外部環(huán)境的動態(tài)平衡（3）善于處理長期利益與短期利益的平衡（4）善于不斷學(xué)習(xí)2、卓有成效的管理者的5個習(xí)慣：（1）懂的如何有效

7、地利用他們的時間（2）重視外界的貢獻（3）善于利用長處，不光是他們自己的，還有上司、同事及其下屬的（4）知道如何將自己的精力集中在一些重要的領(lǐng)域里（5）善于做出有效的決策如何成為有效的管理者小結(jié)管理者的定義是指在組織中直接監(jiān)督和指導(dǎo)他人工作的人，管理者通過其職位和知識，對組織負(fù)有貢獻的責(zé)任，因而能夠?qū)嵸|(zhì)性的影響該組織經(jīng)營及達成成果的能力者。有管理者，那與其對應(yīng)的就必定是非管理者，如何處理這兩者的關(guān)系，直接關(guān)系到一個企業(yè)的發(fā)展和效益，成為一個有效的管理者就是處理這種關(guān)系的最佳手段。我認(rèn)為成為一個有效的管理者：先決條件就是自身的努力，然后做到知行合一。不但要知道，也要做到。成為有效的管理者，需要理

8、論、實踐和經(jīng)驗等的積累。有效管理者的能力是客觀的，不會因為客觀環(huán)境變化，管理對象轉(zhuǎn)換而失去。其次，有效的管理者要有良好的觀念，意識，明白自己的責(zé)任是始終圍繞著為跟隨者創(chuàng)造利益，而非擴展自己的利益。管理工作的本質(zhì)是通過他人完成工作，也就是管理應(yīng)該“無為而治”。管理工作是一項富有挑戰(zhàn)性的工作，往往取決管理者的眼界，沒有意識到就不知道該如何做，知道了就會不斷找方法去做，有效管理者要不斷的總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷的提高反省，遇到問題要從根本上解決。第三，有效的管理者要有有效的工作效率，因為有效管理者的效率,是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。成為有效的管理者，自己的效率就要提高。提高自己的效率就是指我們必須按時

9、完成自己的工作。并在管理中依輕重緩急安排計劃以避免不必要的耽擱及延誤。合理采用有價值的建議及工作方法，不斷自省，自檢。第四，有效的管理者要懂得利用自己的時間，重要的事情首先做。認(rèn)識并運用自己的時間開始,通過對時間的記錄與分析,將無效、沒有生產(chǎn)力的時間區(qū)別出來,使自己可以不間斷地處理重要的工作。第五，有效的管理者要有一個強大的宏觀能力，對全局的掌控要有自己的見解。處理事情的時候要有一種全局的觀念，把每一個工作的分工情況掌握良好，這樣才可以完成有效的管理。第六：有效的管理者，需要積累豐富的實際操作經(jīng)驗，在工作中提高自己的能力，要邊學(xué)邊練，還需要和業(yè)內(nèi)人士不斷的學(xué)習(xí)。這樣就不會使思維固化，缺乏創(chuàng)新精

10、神。第七：有效的管理者必須具備良好的心態(tài)和心理素質(zhì)。成為一名有效的管理者，就必須從思想上和行動上跨越出合格和稱職的平臺，以更高的姿態(tài)和高標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，創(chuàng)造出超出合格標(biāo)準(zhǔn)的成績。第八：有效的管理者要具有超強的團結(jié)凝聚力和領(lǐng)導(dǎo)魅力。團結(jié)凝聚力的形成要在日常管理工作的細(xì)節(jié)上體現(xiàn)和積累，在日常的工作上，生活上關(guān)心下屬，關(guān)心同事，關(guān)注團隊協(xié)作和團隊榮譽。明辨是非，公平公正，公私分明來贏得認(rèn)可和尊重。第九：對成功的經(jīng)驗進行整理提升，能力技能都要通過練習(xí)和積累才能很快的提升，做到始終如一，只有堅持才會有好的結(jié)果。綜合的來說，一個有效的管理者要具備堅定的管理意識，觀念到位、心態(tài)積極和方法得當(dāng)。有激勵自己和他

11、人的能力，與時俱進，不斷進取，不斷提高自我素質(zhì)素養(yǎng)，豐富自我知識結(jié)構(gòu)，借鑒和融會新思路，新方法，新的管理理念，只有先知先覺，才能永不落伍，管理的真諦在“理”不在“管”。馬克思的管理二重性理論：圖片1/2第二章組織與組織的目標(biāo)組織：分為實體組織（人們有意識地形成的各種職務(wù)或職位的系統(tǒng)）和過程的組織。構(gòu)成組織的基本因素：人。目標(biāo)、組織規(guī)范。一、管理的目標(biāo)原則三、組織目標(biāo)的確定1、組織目標(biāo)的確定是服從于組織創(chuàng)造者的利益的2、綜上，組織目標(biāo)的確定要考慮到三個方面的利益要求，即所有者的利益、組織中成員個人的目標(biāo)和組織的社會責(zé)任在組織目標(biāo)的制定和實現(xiàn)過程中，管理起著協(xié)調(diào)、激勵和調(diào)整的作用。第三章組織的內(nèi)外

12、部環(huán)境外部環(huán)境的概念：對于一個社會組織來說，所謂外部環(huán)境是指組織界限以外的一切事物。1、分類：1、按外部環(huán)境的性質(zhì)分：自然環(huán)境和社會環(huán)境。自然環(huán)境：指組織所處的地理位置、氣候條件和資源狀況等；社會環(huán)境：組織外部一切人類勞動的產(chǎn)物。2、按外部環(huán)境對組織的影響程度分：一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境：對某一特定社會的所有組織產(chǎn)生影響的環(huán)境（社會、政治、經(jīng)濟、教育、科學(xué)技術(shù)、自然6個方面的環(huán)境）;具體環(huán)境：是指對某個企業(yè)組織產(chǎn)生直接影響作用的環(huán)境二、外部環(huán)境對組織影響程度的衡量湯姆森：認(rèn)為可以從外部環(huán)境的變化程度和外部環(huán)境的復(fù)雜程度這兩個方面來衡量外部環(huán)境對組織的影響，從而形成了四種不同的外部環(huán)境類型（

13、1、相對穩(wěn)定和復(fù)雜2、相對穩(wěn)定而又簡單3、動蕩而又復(fù)雜4、動蕩而又簡單）三、應(yīng)對外部環(huán)境策略1、組織必須適應(yīng)環(huán)境（1）組織必須根據(jù)外部環(huán)境能提供什么要素以及外部環(huán)境需要組織提供些什么來決定自己能為社會“做些什么”（2）對一個組織來說，只有適應(yīng)已經(jīng)形成的外部環(huán)境，組織才能生存和發(fā)展，否則，組織就會被環(huán)境所淘汰2、組織要為自身創(chuàng)造和選擇一個良好的外部環(huán)境（1）組織不但要適應(yīng)環(huán)境，而且還要反作用于外部環(huán)境，即為自身創(chuàng)造和選擇一個良好的外部環(huán)境（2）組織不但能為自身創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境，而且還能通過自身的有效活動改變環(huán)境，使外部環(huán)境更加有利于組織的生存和發(fā)展（3）從短期的觀點看，組織可以通過自身的活

14、動為自身改善或者選擇和創(chuàng)造一個良好的具體環(huán)境卻很難為自身改變或選擇一個良好的一般環(huán)境；從長遠(yuǎn)的觀點看，組織仍然可以通過自身的活動改變自身所處的一般環(huán)境，使之更有利于組織的生存和發(fā)展（4）在不同歷史時期內(nèi)，企業(yè)只能適應(yīng)當(dāng)時的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，卻不能去改變它，因為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制是我國企業(yè)的根本制度（5）組織要通過有效的管理，使組織能適應(yīng)外部環(huán)境四、組織界限（1）概念：是指把組織系統(tǒng)與外部環(huán)境分割開來的東西（3）組織界限的確定要考慮的因素：組織的類型組織所追求的目標(biāo)組織系統(tǒng)有效運轉(zhuǎn)的要求組織適應(yīng)外部環(huán)境的要求第四章利益相關(guān)者、社會責(zé)任與管理道德、利益相關(guān)者：指能直接或間接地影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響

15、的人或團體1、企業(yè)的利益相關(guān)者通常被劃分為兩個層次1）第一級利益相關(guān)者：指與企業(yè)之間擁有正式契約關(guān)系的個人和團體蹟雇員、股東、信用機構(gòu)、政府、供應(yīng)商、中間商、競爭者和顧客等（2）第二級利益相關(guān)者：所有其他利益相關(guān)者蹟社會公眾、環(huán)境保護組織、消費者權(quán)益保護組織、所在社區(qū)、市場中介組織、新聞媒體等二、利益相關(guān)者的提出對管理理論與實踐的影響：1管理的目標(biāo)導(dǎo)向正在轉(zhuǎn)變。因此，企業(yè)管理的目標(biāo)導(dǎo)向也應(yīng)該相應(yīng)的有股東價值最大化轉(zhuǎn)變?yōu)槔嫦嚓P(guān)者價值最大化。2管理范疇得以擴展。3管理重心發(fā)生轉(zhuǎn)移4管理理念不斷更新。5管理內(nèi)容不斷豐富。三、做到對社會負(fù)責(zé)的方法是：妨礙法、防御法、調(diào)和法、積極法。四、管理道德的內(nèi)涵

16、和層次：1管理道德是關(guān)于管理決策或管理行為的準(zhǔn)確或錯誤的價值體系或信仰體系，是判斷管理行為是非的一種價值標(biāo)準(zhǔn)。2兩種層次：一是管理者個人的職業(yè)道德，所關(guān)注的是管理者個人利益及其與企業(yè)利益之間的關(guān)系；二是管理者的組織身份所要求的管理道德，所關(guān)注的是企業(yè)利益及其與利益相關(guān)者乃至整個社會的關(guān)系。對此目前已形成四種道德觀:1、功利模式：指完全按照成果或結(jié)果來衡量活動或決策好壞的道德觀點，其目標(biāo)是為大多數(shù)人帶來最大益處蹟一方面鼓勵效率和生產(chǎn)力，并與企業(yè)利益緊密相連，易于衡量和執(zhí)行；另一方面，它可能犧牲少數(shù)人的利益，造成資源配置的不合理2、權(quán)利模式：指遵重和保護個人的各種權(quán)利和自由的道德觀點，包括隱私權(quán)、

17、良心自由、選擇道德標(biāo)準(zhǔn)的自由和法律規(guī)定的種種權(quán)利蹟這種觀點具有尊重和保護個人自由和隱私的積極一面,但可能在組織內(nèi)造成一種墨守成規(guī)的工作氣氛，阻礙效率和生產(chǎn)率的提高3、公正模式：要求管理者能夠在不同的利益相關(guān)者之間公平、公正地分配利益與損害的道德觀點4、社會契約整合模式：這種觀點認(rèn)為應(yīng)當(dāng)根據(jù)實證因素（是什么）和規(guī)范因素（應(yīng)該是什么）制定道德決策蹟其基礎(chǔ)是兩種契約的整合：允許企業(yè)處理的并確定可接受的基本規(guī)則的一般社會契約處理社區(qū)成員之間可接受的行為方式的更為具體的契約蹟與其他三種的區(qū)別在于它提倡管理者考察各行業(yè)和各公司中的現(xiàn)有道德準(zhǔn)則，從而決定是什么構(gòu)成了正確的和錯誤的決策和行動五、決定企業(yè)道德規(guī)

18、范的因素：1道德發(fā)展階段2個人特征3結(jié)構(gòu)變量4組織文化5道德問題強度六、如何提高管理者的管理道德：1加強組織文化建設(shè)2選拔合適的管理者3加強道德示范4進行道德培訓(xùn)5制定合理的工作目標(biāo)6建立綜合績效評價第五章早期的管理思想和管理實踐一、尼古拉*馬基雅維利的管理四原則：1群眾認(rèn)可2凝聚力3講究領(lǐng)導(dǎo)方法4生存意志二、亞當(dāng)*斯密勞動分工的作用：1勞動者的技巧因業(yè)專而日進2有一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作要損失不少時間3許多簡化勞動和所見勞動的機械的發(fā)明，是一個人能夠做許多人的工作三、讓*巴蒂斯特*薩伊提出：“供給自行創(chuàng)造需求”（即所謂的薩伊定律）。四、亨利*普爾【美國鐵路雜志】貢獻在于：1提出了職業(yè)經(jīng)理階層觀

19、念的雛形。2追求系統(tǒng)化的管理。3關(guān)注企業(yè)中人的因素，提出了通過有效的領(lǐng)導(dǎo)來消除正式組織的刻板性。第六章古典管理理論（19世紀(jì)末20世紀(jì)30年代）一、泰羅與科學(xué)管理理論（科學(xué)管理之父）1、主要內(nèi)容（1）工時研究制定科學(xué)的工作標(biāo)準(zhǔn)（2）把工人的操作方法，使用的工具、機器、材料及作業(yè)的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化（3）實行有差別的計件工資制蹟包括三方面內(nèi)容:制定科學(xué)的日工作標(biāo)準(zhǔn)按照工人完成定額的不同情況實行不同的工資率把工資給“人”而不是給“職位”（4）實行職能工長制蹟又稱“全能工長制”“直線制”這是一種在組織中只有直線領(lǐng)導(dǎo)而沒有職能分工的組織結(jié)構(gòu)形式蹟泰羅認(rèn)為，采用職能工長制的“最大好處是在較短的時間內(nèi)能訓(xùn)練出一批

20、工長”蹟泰羅提出實行職能工長制是為了提高工長的管理專業(yè)化水平，提高管理者的管理效率。而出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮的現(xiàn)象，正是職能工長制的致命弱點（5）實行管理的例外原則蹟按照例外原則的要求，企業(yè)的高層管理者只集中精力處理企業(yè)中的那些重大的經(jīng)營決策的問題，而把那些經(jīng)常出現(xiàn)、重復(fù)出現(xiàn)的“例行問題”的解決辦法制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，并交給企業(yè)中的下級人員去處理。蹟貫徹管理的例外原則，有利于減輕企業(yè)中的高層管理者的日常工作事務(wù)，使他們能集中精力進行企業(yè)的重大問題的經(jīng)營決策（6）把計劃職能與執(zhí)行職能分開蹟蹟把計劃職能與執(zhí)行職能分開、實行職能工長制和管理例外原則等，都體現(xiàn)了泰羅在組織管理中的分權(quán)思想二、法約爾及其一般

21、管理理論（管理的過程學(xué)派或稱職能學(xué)派）管理的5個基本職能:1管理的計劃職能2管理的組織職能3指揮4協(xié)調(diào)5控制三、法約爾一般管理理論是從一般的角度來研究管理的，是從企業(yè)整體的角度來研究如何提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。四、韋伯與官僚集權(quán)制1、權(quán)利的分類（1）神授的權(quán)利是以領(lǐng)導(dǎo)者個人的人格為基礎(chǔ)的神秘化的組織（2）傳統(tǒng)的權(quán)利以先例和慣例為基礎(chǔ)傳統(tǒng)的組織（3）合理合法的權(quán)力這種權(quán)力的基礎(chǔ)是依法確定的職務(wù)或職位官僚集權(quán)組織第七章人際關(guān)系學(xué)說（20世紀(jì)20年代末50年代初）一、兩個時代之間的橋梁：瑪麗*派克*福萊特二、人際關(guān)系學(xué)說要點（注意其人性假設(shè)社會人）1、職工是“社會人”人不但有經(jīng)濟方面和物質(zhì)方面的需要須得

22、到滿足，更重要的是人有社會方面和心理方面的需要須得到滿足蹟人際關(guān)系學(xué)說認(rèn)為，要調(diào)動職工的積極性，就應(yīng)該使職工的社會和心理方面的需要得到滿足2、在正式組織中存在著“非正式組織”企業(yè)組織是一個由多種性質(zhì)組織構(gòu)成的有機結(jié)合體，既有技術(shù)組織，也有社會組織P165圖7-23、以社會和人群技能為基礎(chǔ)的新的領(lǐng)導(dǎo)方式蹟領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)：（1）既能滿足職工在經(jīng)濟方面的需要，又能滿足職工在社會和心理方面的需要（2）應(yīng)能在正式組織的經(jīng)濟需求與非正式組織的情感需求之間保持平衡，是效率的邏輯與感情的邏輯保持平衡（3）應(yīng)通過提高職工的滿意度，激勵職工的士氣，從而達到提高勞動生產(chǎn)率的目的三、馬斯洛【人類激勵的一種理論】需要層次理論

23、1、五個基本需要（1）生理需要對食物、水、服裝、空氣和住房等的需要最基本和最原始的需要（2）安全需要對生命安全、財產(chǎn)安全、勞動安全和就業(yè)安全（工作穩(wěn)定）等方面的需要人們在生理需要得到滿足之后就會有安全方面的需要（3）社交需要對友誼、愛情以及歸屬感等方面的需要在生理需要和安全需要得到滿足之后，社交需要就會突出出來，成為激勵人們從事某種行為的主要因素（4）尊敬需要對成就、地位和聲望的追求以及希望自己受到他人的賞識、尊敬和重視等方面的需要在生理需要、安全需要和社交需要得到滿足之后，尊敬方面的需要就會成為人們行為的主要激勵因素（5）自我實現(xiàn)的需要人類在其他各方面的需要得到滿足之后就會產(chǎn)生自我實現(xiàn)的需要

24、表現(xiàn)為一個人希望能發(fā)揮自己的全部潛能，希望能體驗到更多的解決問題的能力蹟自我實現(xiàn)的需要強烈的人由很強的勝任感和成就感四、人際關(guān)系學(xué)說時代關(guān)于人的需要和行為規(guī)律的研究：1關(guān)于人類需要的研究2擴大工作范圍3工人參與管理四、穆尼和賴萊的組織效率原則：1協(xié)調(diào)原則2等級原則職能原則第八章現(xiàn)代管理理論（二戰(zhàn)后）一、管理理論叢林共11個學(xué)派：經(jīng)驗或案例學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、群體行為學(xué)派、合作社會系統(tǒng)學(xué)派、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)學(xué)派、數(shù)學(xué)或“管理科學(xué)”學(xué)派、權(quán)變學(xué)派、管理者工作學(xué)派和經(jīng)營管理理論學(xué)派1、經(jīng)營管理理論學(xué)派（1）創(chuàng)始人：法約爾主要代表人物：孔茨、法約爾（2）主要觀點：管理是一種在正式組

25、織中（由管理者）通過別人，并同別人一起去完成工作的過程2、合作社會系統(tǒng)學(xué)派（1）主要代表人物：切斯特巴納德（2）把組織定義為：有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的系統(tǒng)。（3）協(xié)作系統(tǒng)的三個基本要素：1協(xié)作的意愿2共同的目標(biāo)3信息聯(lián)系蹟權(quán)威要能夠存在，必須滿足四個條件：個人能夠并且確實明了所傳達的命令他們認(rèn)為這個命令同他們做決定時的組織目標(biāo)是一致的他們認(rèn)為，整個來說，這個命令同他們的個人利益是一致的他們在精神上和體力上能遵守這個命令3、決策理論學(xué)派（1）主要代表人物：赫伯特西蒙管理行為公共管理人的模型管理決策新科學(xué)）、詹姆士馬奇（2）基本出發(fā)點：認(rèn)為“管理是以決策為特征的，管理的本

26、質(zhì)就是決策”（3）管理思想1管理就是決策“管理過程就是決策的過程”用“管理人”的模式替代傳統(tǒng)的“經(jīng)濟人”模式蹟管理人具有兩個特征：一是尋求達到滿意程度目標(biāo)的行動程序（尋求滿意而非最優(yōu)）二是管理人在確定自己的行為時，不考慮真實世界中的紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象，在進行抉擇時只考慮那些他認(rèn)為是最要緊和關(guān)鍵的因素決策的滿意化原則決策是一個過程-決策是一個包括有四個階段的完整的過程:情報活動階段；設(shè)計活動階段；抉擇活動階段；審查活動階段程序化決策和非程序化決策（P197）決策中的價值要素和事實要素一一在組織中會形成一個不中斷的目標(biāo)一手段鏈，或者叫目標(biāo)層級系統(tǒng)4、管理者工作學(xué)派（又稱為經(jīng)理決策學(xué)派）（1）主要代表人

27、物：亨利明茨伯格（經(jīng)理角色）（2）三類十種角色（P201）1、人際關(guān)系方面的角色一一作為掛名首腦的角色作為領(lǐng)導(dǎo)者的角色作為聯(lián)絡(luò)者的角色2、信息方面的各種角色一一作為監(jiān)聽者的經(jīng)理作為傳播者的經(jīng)理作為發(fā)言人的經(jīng)理3、決策方面的各種角色一一作為企業(yè)家的經(jīng)理作為故障排除者的經(jīng)理作為資源分配者的經(jīng)理作為談判者的經(jīng)理四、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（BPR）1、由邁克爾哈默和詹姆斯錢皮于1993年在其再造企業(yè)一書中提出來的實施方法是以顧客為導(dǎo)向，以先進的信息系統(tǒng)和信息技術(shù)為手段，最大限度地削減無實質(zhì)作用的流程，建立起科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，使產(chǎn)品的質(zhì)量和規(guī)模發(fā)生質(zhì)的變化。其基本內(nèi)容是再造企業(yè)的生產(chǎn)流程或服務(wù)流程，從

28、多個角度重新審視其功能、作用、效率、成本、速度，找出其不合理的因素第九章管理的計劃職能一、計劃分類（注意長期計劃和短期計劃）1、按計劃期限的長短，可以把計劃分為長期計劃和短期計劃蹟長期計劃和短期計劃的劃分是相對的。按我國的習(xí)慣，把5年以上的計劃稱為長期計劃，5年以下的計劃稱為短期計劃（有時候把1年以上5年以下的計劃稱為中期計劃，把1年以下的計劃稱為短期計劃）2、按計劃所反映的內(nèi)容不同，可以把計劃分為綜合計劃和專業(yè)計劃3、按照計劃的性質(zhì)不同，可以把計劃分成戰(zhàn)略計劃（規(guī)劃）、管理計劃和業(yè)務(wù)計劃4、按計劃的表現(xiàn)形式不同，可以分為目標(biāo)、策略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算等（1）目標(biāo)是表明組織在未來一段

29、時間內(nèi)所要達到的東西（2）政策是組織指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織成員各種行為的一種原則性規(guī)定（3）策略是指組織為了實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，對所需要的各種資源的取得、使用和分配的政策性規(guī)定（4）程序是對處理未來活動的例行方法的規(guī)定（5）規(guī)則是對未來在某種情況下應(yīng)采取或不應(yīng)采取某種行動的具體規(guī)定（6）規(guī)劃就是我們通常意義上所理解的計劃。它包括為實施既定方案所必需的目標(biāo)、政策、策略、規(guī)則、程序等各種計劃的表現(xiàn)形式和實現(xiàn)目標(biāo)的時間安排、所采取的步驟、所需要的資源等在內(nèi)的綜合性計劃（7）預(yù)算是一種數(shù)字化的計劃，是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報告書，是控制的手段計劃的重要性：1、是組織對未來的變化能夠做出積極地反應(yīng)2、使組織的各項

30、活動都能圍繞組織的整體目標(biāo)而展開。3、有利于提高組織各項活動的工作效率4、有利于對組織各項工作的控制。二、計劃工作原則（注意承諾原則和限定因素原則）1、綜合平衡的原則2、承諾原則也稱投入原則，主要是對計劃工作時限的規(guī)定3、靈活性原則使計劃本身具有改變方向的能力是計劃工作最重要的原則4、改變航道原則使計劃工作過程具有靈活性-是指計劃工作決策對將來承擔(dān)的任務(wù)越多，主管人員定期地檢察發(fā)生的情況，預(yù)計前景，以及為保證實現(xiàn)所要達到的目標(biāo)而重新制定計劃等工作也就越加重要5、限定因素原則指妨礙目標(biāo)得以實現(xiàn)的決定性因素，又稱戰(zhàn)略因素三、目標(biāo)管理（優(yōu)缺點與精要上結(jié)合掌握）1、目標(biāo)管理的過程主要分為三個環(huán)節(jié)目標(biāo)的

31、制定、目標(biāo)的實施和績效的反饋控制（1）目標(biāo)的制定第一步是確定組織的最高管理層在一個既定時期內(nèi)所認(rèn)為要達到的最重要的目標(biāo)第二步是由下級組織按照組織層次逐級下降的順序?qū)ι蠈又贫ǖ哪繕?biāo)做出更為詳細(xì)的規(guī)定蹟目標(biāo)一手段系統(tǒng)（特殊性）組織的最高管理層所確定的目標(biāo)必須看做是初步的組織的最高管理層確定有關(guān)的總目標(biāo)、計劃前提，并向下傳達后，上級主管就能在下級擬訂目標(biāo)的過程中與下級一起進行工作上級還要幫助他的下屬擬訂出上下級銜接的和輔助性的目標(biāo)，并使這些目標(biāo)具有可操作性，是經(jīng)過努力有可能達到的上下級擬訂目標(biāo)的過程是一個循環(huán)往復(fù)的過程蹟總之，要通過組織成員對目標(biāo)制定的參與，使組織成員感到自己所要實現(xiàn)的目標(biāo)是自己制定

32、的，而不是別人強加給予的，使組織成員能充分了解目標(biāo)的內(nèi)容，從而更有利于目標(biāo)的執(zhí)行（2）目標(biāo)的實施各個組織層次的成員允許自由地處置完成任務(wù)所分配到的必要資源，利用自己的能力和經(jīng)驗，并自由的采取適合自己的行動方式來達到目標(biāo)（3）績效的評價是對目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的評價蹟蹟蹟目標(biāo)管理法對組織的成員績效的評價與傳統(tǒng)的評價方法的不同f特點：上下級共同確定目標(biāo)評價的標(biāo)準(zhǔn)不斷地將實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況及時反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動第十章管理的組織職能1組織工作的分析維度包括組織工作的影響因素和基本內(nèi)容兩個方面。2所謂管理層次是指組織中所形成的不中斷的等級鏈的環(huán)節(jié)數(shù)3組織工作的影響因素包括：外部環(huán)境、目標(biāo)與戰(zhàn)

33、略、組織規(guī)模、組織技術(shù)和組織文化。4組織工作的工作分工：是指確定組織中成員工作專門化和專業(yè)化的程度，通過工作分工，把組織中的一項任務(wù)分解成多項更小的工作單元。三種方式：1把工作分解成不同的專業(yè)，律師、工程師；2把工作分解成不同的活動，財務(wù)、會計；3把工作在縱向上進行分解，形成高、中、基層管理者。三、管理幅度與管理層次1、概念管理幅度：是指上級管理者能直接有效地管轄的下級人員數(shù)管理層次：是指在組織中所形成的不中斷的等級系列的環(huán)節(jié)數(shù)蹟扁平型結(jié)構(gòu)：管理幅度越大則組織的管理層次越少蹟縱高型結(jié)構(gòu)：管理幅度越小則組織的管理層次越多2、影響管理幅度的因素管理者的管理能力職權(quán)的授予上級管理者必須承擔(dān)的非管理職

34、責(zé)下級管理人員管理活動的相似程度組織中新問題的發(fā)生率下屬人員地理上的分散程度信息溝通的方法管理者的指導(dǎo)思想管理者所在的管理層次授權(quán)行為：T圖43、有效授權(quán)原則（尤其注意責(zé)任的絕對性原則、權(quán)責(zé)相符原則）（1）按預(yù)期目標(biāo)授權(quán)的原則上級管理者在授權(quán)時，應(yīng)該根據(jù)上級要求下級管理者所要完成的任務(wù)（職責(zé)）進行授權(quán)（2）職能界限的原則（3）分級的原則（4）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則指一個下級不能有兩個上級，即不能由兩個上級同時向一個下級授權(quán)（5）責(zé)任的絕對性原則是指上級管理者可以把任務(wù)和權(quán)力分派給下級，但上級卻不可以把責(zé)任也分派給下級蹟貫徹責(zé)任的絕對性原則是為了對上級管理者的授權(quán)形成一種約束機制，促使上級管理者在授權(quán)過程

35、中認(rèn)真考慮如何才能有效地授權(quán)（6）權(quán)責(zé)（任）相符原則指權(quán)力與責(zé)任的相符指應(yīng)使下級管理者所承擔(dān)的責(zé)任和他們所擁有的權(quán)力相等未來組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢：1組織扁平化企業(yè)組織制定的非層級化組織網(wǎng)絡(luò)化組織柔性化企業(yè)內(nèi)部組織團隊化第十一章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)通常兩種含義：一是指領(lǐng)導(dǎo)者；另一個是指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為。所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是組織中引導(dǎo)、影響他人去實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，而領(lǐng)導(dǎo)者就是實施這種行為的人。領(lǐng)導(dǎo)包括三個基本因素：1、領(lǐng)導(dǎo)是一個群體現(xiàn)象，沒有下屬就沒有領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)總是包含人與人之間的相互影響和服從。2、領(lǐng)導(dǎo)是一種目標(biāo)導(dǎo)向，在一個組織或群體中起著積極地作用，領(lǐng)導(dǎo)者運用影響力影響其他人完成某個行動過

36、程或?qū)崿F(xiàn)某個特定目標(biāo)。3、領(lǐng)導(dǎo)的存在是以一個群體內(nèi)存在等級為假定前提，有時，等級是規(guī)范的，界定清晰的，領(lǐng)導(dǎo)是處于組織內(nèi)等級的頂層，有時，他又是非規(guī)范的，而且是靈活易變的。領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為：我們是把領(lǐng)導(dǎo)行為作為管理行為之一來理解的，即領(lǐng)導(dǎo)活動是組織中諸多管理活動的一種。領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者，而管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源：1、合法的權(quán)力；2、獎勵的權(quán)力；3、強制的權(quán)力；4、專家性的權(quán)力；5、領(lǐng)導(dǎo)者個人的魅力；6、強制權(quán)、獎勵權(quán)和法定權(quán)主要決定于個人在組織中的地位領(lǐng)導(dǎo)的作用：1、維持組織成員感情上的平衡狀態(tài)（消除挫折、解決沖突、消除壓力）2、協(xié)調(diào)下屬人員的活動3、運用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來強制引導(dǎo)

37、下屬人員的行為一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論1、奧德韋蒂德的觀點一一認(rèn)為除了“事情的必然性”和“環(huán)境法則”外，成功的領(lǐng)導(dǎo)者要具備某些可以辨認(rèn)的素質(zhì)主要有：精力（包括精神的和體格的）旺盛方向與目的感熱情友好和仁慈正直2、吉塞利的研究一一成功的領(lǐng)導(dǎo)者所具有的七項特質(zhì)：富有動力領(lǐng)導(dǎo)欲望正直和誠實充滿自信聰明智慧工作知識外傾性強三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1、菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)理論人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者，不僅由于其個性，而且還由于各種環(huán)境因素以及領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境之間的相互作用（1）三個重要的環(huán)境因素上下級關(guān)系一一是指下屬對領(lǐng)導(dǎo)人的信任程度,同時包括下屬對領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的忠誠以及領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的吸引力任務(wù)結(jié)構(gòu)一一是指下屬工作的性質(zhì)，即任務(wù)明確程度以及下屬對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度職位權(quán)力一一即領(lǐng)導(dǎo)人在組織中的職位所具有的正式職權(quán)，也就是我們在對影響力分類中指出的強制權(quán)、法定權(quán)和獎勵權(quán)蹟蹟最理想的環(huán)境一一強有力的職權(quán)、明確的任務(wù)結(jié)構(gòu)和良好的上下級關(guān)系的組合最差的環(huán)境職位權(quán)力弱、無序的任務(wù)結(jié)構(gòu)和惡劣的上下級關(guān)系的組合四、高效團隊的特征（1）清晰的目標(biāo)（2）相關(guān)的技能具備實現(xiàn)理想目標(biāo)所必需的知識、技術(shù)和能力，而且具備能夠良好合作（合作精神）的個性品質(zhì)，從而能夠出色地完成任務(wù)（3）相互信任管理層必需充分重視維持群體內(nèi)的相互信任，否則團體的目標(biāo)就難以實現(xiàn)（4）一致的承諾承諾一致的特征表現(xiàn)為對群體目標(biāo)的奉獻精神，愿意為實現(xiàn)這