1、項(xiàng)目治理成熟度模型作者:許成績出處：中科項(xiàng)目治理研究所時(shí)刻:200-44 10：42：00鐘杉 為 廣州項(xiàng)目治理俱樂部成員 推舉項(xiàng)目關(guān)于任何組織的成功差不多上至關(guān)重要的。越來越多的組織差不多把項(xiàng)目治理作為一種在現(xiàn)今高度競爭的商務(wù)環(huán)境中維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵戰(zhàn)略,并以各種努力去開發(fā)自己的項(xiàng)目治理能力為其進(jìn)展戰(zhàn)略服務(wù)，比如項(xiàng)目治理過程、準(zhǔn)則、模板、培訓(xùn)、文檔等。為使這些努力獲得成功,什么是首先要做的？如何樣才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？組織項(xiàng)目治理成熟度模型OP提供了如此一個框架和方法。 1組織項(xiàng)目治理成熟度模型OPM簡介 1.1什么緣故需要3在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境中,各種組織都面臨著全方位的競爭。

2、一方面是外部賽場,我們將不得不和自己不甚了解的組織或者是在自己不專門熟悉的領(lǐng)域去參與競爭，為此組織必須了解競爭對手的優(yōu)勢和劣勢,熟悉外部環(huán)境的競爭標(biāo)尺。另一方面是內(nèi)部訓(xùn)練,組織需要了解自己的能力，給自己進(jìn)行定位,因此也需要有一個測定和改進(jìn)能力的標(biāo)尺?？破澕{(Kerzer）把通過測量和比較而獲得持續(xù)改進(jìn)的方法定義為基準(zhǔn)比較法（Bnchmakig)。組織要想在市場中保持持續(xù)的競爭力、贏得優(yōu)勢，沒有內(nèi)部和外部的基準(zhǔn),用于比較和持續(xù)的改進(jìn)自己的能力,是全然不可能的。內(nèi)部基準(zhǔn)類似于參加校內(nèi)進(jìn)行的十項(xiàng)全能運(yùn)動，你能夠通過觀看十項(xiàng)全能運(yùn)動友誼賽進(jìn)行學(xué)習(xí)；外部基準(zhǔn)則類似于參加非校內(nèi)的錦標(biāo)賽。只有這時(shí)，你才有了

3、學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會,這一點(diǎn)關(guān)于任何想要獲勝的參賽選手差不多上十分重要的。OM確實(shí)是要制訂如此一個標(biāo)準(zhǔn),適用于不同大小和形式、不同行業(yè)和文化的各種組織,來指導(dǎo)組織培育和提高項(xiàng)目治理能力，即通過成功的項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。1.2什么是OPM3？ “組織項(xiàng)目治理”是指通過項(xiàng)目將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于組織和項(xiàng)目活動來達(dá)到組織目標(biāo)。首先,“組織”擴(kuò)展了項(xiàng)目治理的范圍,不僅僅包括單一項(xiàng)目的成功交付,還包括項(xiàng)目組合治理（Proramnaement）和項(xiàng)目投資組合治理(PortlManment）。單個項(xiàng)目的治理能夠認(rèn)為是戰(zhàn)術(shù)水平的，而組織項(xiàng)目治理上升到了戰(zhàn)略高度,被視為組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略優(yōu)勢。 “

4、成熟度模型”能夠定義為描述如何提高或獲得某些期待物（如能力）的過程的框架?！俺墒於取币辉~指出能力必須隨著時(shí)刻持續(xù)提高，如此才能在競爭中不斷地獵取成功?！澳Ｊ健笔侵敢粋€過程中的變化，進(jìn)步或步驟。OM3為組織提供了一個測量、比較、改進(jìn)項(xiàng)目治理能力的方法和工具。美國PMI學(xué)會對OPM3的定義是：“它是評估組織通過治理單個項(xiàng)目和組合項(xiàng)目來實(shí)施自己戰(zhàn)略目標(biāo)的能力的一種方法，它依舊關(guān)心組織提高市場競爭力的工具?！?1.OP3的用途 O3的目標(biāo)是提供一種開發(fā)組織項(xiàng)目治理能力的差不多方法,并使他們的項(xiàng)目與它們組織戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來。O3為使用者提供了豐富的知識來了解組織項(xiàng)目治理,并給出了對比標(biāo)準(zhǔn)作為自我評估的

5、工具,來確定組織當(dāng)前狀況，以及制定改進(jìn)打算。PM3能夠有以下的用途： 1.通過內(nèi)部的縱向比較、評價(jià),找出組織改進(jìn)的方向。 OPM成熟度標(biāo)尺為組織提供了在關(guān)鍵時(shí)機(jī)進(jìn)行評價(jià)的方法，這種即時(shí)“抓拍”的結(jié)果能夠和往常的評價(jià)做比較，來確定已實(shí)行的變革帶來的效果,以便指導(dǎo)今后的改進(jìn)。2通過外部的橫向比較，提升組織在市場中的競爭力。3商家通過評價(jià)、改進(jìn)和宣傳，提升企業(yè)形象。 4雇要緊求商家按照OPM模型的標(biāo)尺達(dá)到某級成熟度,以便選擇更有能力的投標(biāo)人，并作為一種項(xiàng)目操縱的手段。 1.4成熟度模型的各種表述 項(xiàng)目治理成熟度模型的要素包括改進(jìn)的內(nèi)容和改進(jìn)的步驟,使用該模型用戶需要明白自己現(xiàn)在所處的狀態(tài),還必須明白

6、實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的路線圖。項(xiàng)目治理成熟度模型有以下三個差不多組成部分： 圖1成熟度模型的構(gòu)成 不同的成熟度模型有不同的表述,下面簡要介紹幾種比較流行的模型。 .M的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一個三維的模型，第一維是成熟度的四個梯級，第二維是項(xiàng)目治理的九個領(lǐng)域和五個差不多過程,第三維是組織項(xiàng)目治理的三個版圖層次。 成熟度的四個梯級分不是： （1)標(biāo)準(zhǔn)化的（Sanardizg） (2）可測量的（Measurig)（3)可操縱的（Coolling） 持續(xù)改進(jìn)的(Cntiuoulymproving)圖2OPM3模型的四個階梯 項(xiàng)目治理的九個領(lǐng)域指項(xiàng)目整體治理、項(xiàng)目范圍治理、項(xiàng)目時(shí)刻治理、項(xiàng)目費(fèi)用治理

7、、項(xiàng)目質(zhì)量治理、項(xiàng)目人力資源治理、項(xiàng)目溝通治理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理和項(xiàng)目采購治理。 項(xiàng)目治理的五個差不多過程是指啟動過程（ntiainPocese）、打算編制過程（lanningProcesses）、執(zhí)行過程（ExcutigPoeses)、操縱過程（onolliProcess）和收尾過程（CsngPrcesses）。組織項(xiàng)目治理的三個版圖是單個項(xiàng)目治理（ProctManeme）、項(xiàng)目組合治理(PogramMaagment)和項(xiàng)目投資組合治理(PortfoManant）。 2Krznr的項(xiàng)目成熟度模型 rzer提出的項(xiàng)目成熟度模型分為5個梯級: (1)通用術(shù)語（ConLaguge)：在組織的各層次、各

8、部門使用共同的治理術(shù)語。 (2）通用過程（Comnroceses):在一個項(xiàng)目上成功應(yīng)用的治理過程，可重復(fù)用于其他項(xiàng)目 （3)單一方法（Sigularethdoly):用項(xiàng)目治理來綜合TQM、風(fēng)險(xiǎn)治理、變革治理、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)等各種治理方法。 (4)基準(zhǔn)比較(Benhmaing）:將自己與其他企業(yè)及其治理因素進(jìn)行比較,提取比較信息，用項(xiàng)目辦公室來支持這些工作 (）持續(xù)改進(jìn)（ontnuousIproveet)：從基準(zhǔn)比較中獲得的信息建立經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)文檔,組織經(jīng)驗(yàn)交流,在項(xiàng)目辦公室的指導(dǎo)下改進(jìn)項(xiàng)目治理戰(zhàn)略規(guī)劃。圖3Kezer模型的五個梯級 每個層次都有評估方法和評估題，能夠匯總評估本梯級的成熟度,分析不足和

9、制訂改進(jìn)措施,確定是否進(jìn)入下一梯級。 3的C模型 軟件工程學(xué)會S的CMM模型的五個梯級如下： （1）初始的（nial）:在這一成熟水平的組織,其軟件開發(fā)過程是臨時(shí)的、有時(shí)甚至是混亂的。沒有幾個過程是被定義的,常?？總€人的能力來取得成功。(）可重復(fù)的(Repetable)：在這一成熟水平的組織建立了差不多的項(xiàng)目治理過程來跟蹤軟件項(xiàng)目的成本、進(jìn)度和功能。這些治理過程和方法可供重復(fù)使用，把過去成功的經(jīng)驗(yàn)用于當(dāng)前和今后類似的項(xiàng)目。(3）被定義的（Defied):在那個水平，治理活動和軟件工程活動的軟件過程被文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，并被集成到組織的標(biāo)準(zhǔn)軟件過程之中。在該組織中，所有項(xiàng)目都使用一個經(jīng)批準(zhǔn)的、特制的

10、標(biāo)準(zhǔn)過程版本。 （）被治理的（Managed):在這一水平,組織收集軟件過程和產(chǎn)品質(zhì)量的詳細(xì)措施。軟件過程和產(chǎn)品都被置于定量的掌控之中。()優(yōu)化的(Optmizig）：處于這一成熟度模型的最高水平，組織能夠運(yùn)用從過程、創(chuàng)意和技術(shù)中得到的定量反饋，來對軟件開發(fā)過程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。 圖4CM模型的五個梯級 .Jugdev&Thomas的項(xiàng)目治理成熟度模型 uevTas提出的項(xiàng)目治理成熟度模型是從的CMM模型借鑒而來的,也是分為5個梯級。 (）就事論事的應(yīng)對(a-ho）（2)程序規(guī)范化辦事（Rpeatabe） （)組織化的治理(Ogaized） （4)整體化的治理(Iegrate）（5)可持續(xù)改進(jìn)（S

11、utaind) 圖5Judev&Ths項(xiàng)目治理成熟度模型的五個梯級5.Jaes&evin的項(xiàng)目成熟度模型 該模型提供了一個框架，使得組織能夠與最好的企業(yè)或自己的競爭者進(jìn)行比較，最終確定一個結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)路線。 該模型為兩維，第一維采納SEI的五級成熟度,第二維是描述P的關(guān)鍵領(lǐng)域，采納MI的九個領(lǐng)域。 成熟度模型第1級 初始過程第2級 結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)過程第級組織和制度過程第級 治理過程第5級 優(yōu)化過程整體治理(5)SEI的CMM成熟度分級 PM知識領(lǐng)域 每個知識領(lǐng)域細(xì)分為特定的部分，用于測定成熟度和制定改進(jìn)打算。特定部分的數(shù)目在每個知識領(lǐng)域后面用括弧表示。 范圍治理（6) 時(shí)刻治理() 費(fèi)用治理(）

12、質(zhì)量治理(）人力資源治理（4） 溝通治理（4） 風(fēng)險(xiǎn)治理（5)采購治理（4）OPM3的歷史和進(jìn)展上世紀(jì)90年代中開始出現(xiàn)多種項(xiàng)目治理成熟度模型,現(xiàn)在常見的模型差不多超過了30多種。從概念上講,大部分是基于美國軟件工程學(xué)會(EI)開發(fā)的能力成熟度模型（CMM)。198年P(guān)M標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)打算“在組織的項(xiàng)目治理成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)上取得了重大進(jìn)展，他們開始啟動OPM3打算,并期望作為標(biāo)準(zhǔn)模型投入市場競爭。JSclihtr擔(dān)任OPM3打算的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他們來自不同的國家,不同的行業(yè)，為OP打算帶來了豐富的知識、經(jīng)驗(yàn)和技巧。OP3打算將于200年第3季度完成?！監(jiān)PM3打算的成果將包括：

13、 .術(shù)語列表(lsayofterms) .結(jié)果(Ouomes) 指那些能顯示一個項(xiàng)目主導(dǎo)型組織以實(shí)施“成功”治理的結(jié)果。這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系。c.意外變量(Coninencyvaibles） 這是指一些重要的阻礙因素，比如講項(xiàng)目規(guī)模，技術(shù)的復(fù)雜性，公眾的能見度等。這些因素最有可能對治理能力、結(jié)果以及項(xiàng)目的成功與否造成阻礙。 d.組織項(xiàng)目治理成熟度模型的構(gòu)成和梯級描述。 包括指定的能力或能力組,比如講基準(zhǔn)的確定，滿足顧客要求的組織安排，等等。同時(shí)也包括講明性材料,比如講定義，首要的必備能力,也可能包括實(shí)踐范例。 PM3打算作為標(biāo)準(zhǔn)模型投入市場，會以類似項(xiàng)目治理知識體系（MB）

14、的形式出版,并將包括以下的功能： 如何閱讀該書的介紹性講明。 解釋什么是組織項(xiàng)目治理，重點(diǎn)描述那些差不多被識不的、對通過項(xiàng)目實(shí)施組織戰(zhàn)略特不重要的能力。使用戶/讀者能夠使用該書來識不哪些“最佳實(shí)踐”是和他們的組織相關(guān)的。 使用戶/讀者能夠使用該書來評估那些能夠獲得經(jīng)識不的“最佳實(shí)踐”的能力，重點(diǎn)是確定這些能力的現(xiàn)狀。 使用戶/讀者能夠?qū)@些能力進(jìn)行橫向的外部比較或者縱向的內(nèi)部比較。 使用戶讀者能夠給出他們組織能力的現(xiàn)狀定位，并明確何種能力是下一步需要提高的。 OPM3將促進(jìn)組織能力的提高,關(guān)心用戶和他們的組織完成績效改進(jìn)的過程,見圖6。圖6組織績效改進(jìn)的過程 隨著對OM3的研究和實(shí)施,相信將帶

15、來以下的變化: 1.“組織項(xiàng)目治理成熟度”的概念將成為治理科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)詞典中的一部分。 2.PM3將為執(zhí)行人員、職能經(jīng)理和項(xiàng)目治理專家提供一個全新的對話機(jī)會。3作為基準(zhǔn)比較的一個全球標(biāo)準(zhǔn)，OP將提高全球的項(xiàng)目治理實(shí)踐。 PM3將被用于采購?fù)獠抠Y源時(shí)的乙方資格認(rèn)證。 5.市場有可能帶來OM3專業(yè)認(rèn)證的熱潮。OP的組成21模型的差不多構(gòu)成 O模型的差不多構(gòu)成有以下要素: “最佳實(shí)踐”(BetPractics)：組織項(xiàng)目治理的一套“最佳實(shí)踐”是指經(jīng)實(shí)踐證明和得到廣泛認(rèn)同的比較成熟的做法能力組成（thconstituentapabilities）：能力是“最佳實(shí)踐”的前提條件，或者講，能力集合成“最佳實(shí)踐

16、”,具備了某些能力組成就預(yù)示著對應(yīng)的“最佳實(shí)踐”能夠?qū)崿F(xiàn)。（見圖7) 路徑（paa)：識不能力整合成“最佳實(shí)踐”的路徑，包括一個“最佳實(shí)踐”內(nèi)部的和不同“最佳實(shí)踐”之間的各種能力的相互關(guān)系。如圖8所示。 可見的結(jié)果（obsrvbleOutcoe):這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系,可見的結(jié)果意味著組織存在或者達(dá)到了某種特定的能力。(見圖） 要緊績效指標(biāo)（KPefomancIndictr）:能測定每個結(jié)果的一個或多個要緊績效指標(biāo)(見圖)。 模型的范疇(modelontex)：包括組織項(xiàng)目治理的過程和改進(jìn)的步驟和梯級圖7能力、結(jié)果和績效指標(biāo)(KPI)這些“最佳實(shí)踐”、能力、結(jié)果和績效指標(biāo)，

17、同一些敘述性的講明、指導(dǎo)手冊、自我評估模板和組織項(xiàng)目治理過程的描述一起就構(gòu)成了PMI的組織項(xiàng)目治理成熟度模型。 2.2相互依靠性 該模型另一個顯著特點(diǎn)是各種能力之間存在的相互依靠性。要達(dá)到“最佳實(shí)踐”取決于一定能力的實(shí)現(xiàn)，而這些能力往往依靠于其他一些能力。這種關(guān)系同樣也存在于各種“最佳實(shí)踐”之間以及和這些“最佳實(shí)踐”相關(guān)的能力之間。這些關(guān)系如下圖所示: 圖能力之間的相關(guān)性在圖8的例子中，最佳實(shí)踐B依靠于最佳實(shí)踐A，那么最佳實(shí)踐B中至少有一種能力依靠于最佳實(shí)踐中的一種能力。最佳實(shí)踐B本身依靠于能力B3,而B3依靠于B2,B2又依靠于能力A1和B1。了解了最佳實(shí)踐以及能力之間的各種依靠性,組織就能

18、夠更加全面地了解為了完全實(shí)現(xiàn)一個給定的最佳實(shí)踐必須要完成什么，并把需要改進(jìn)的項(xiàng)目治理能力圖示出來。圖給出了這些依靠關(guān)系的一個例子。對這些依靠性的了解能夠讓OPM3的使用者找到一條從能力到能力的“路徑”，沿著這條路徑來完成特定的最佳實(shí)踐。盡管對有些最佳實(shí)踐而言，要獲得需要的能力可能有不止一種合理的順序；選取最佳的“路徑”，能夠節(jié)約寶貴的治理資源。為了確定這些復(fù)雜的關(guān)系,建立一個能夠提供最多實(shí)踐信息和最大價(jià)值的模型，OP3開發(fā)小組付出了巨大的努力。到目前為止,OP差不多確定了0多個最佳實(shí)踐，300多種能力和4000多個能力間的相互關(guān)系。 2.3結(jié)果和要緊績效指標(biāo) 把結(jié)果歸入到模型中的作用在于，結(jié)果

19、能夠成為表明組織具備某種能力的客觀證據(jù)。換句話來講,假如組織具有某種特定能力,那么一定有一些客觀的證據(jù)證明它的存在。舉個例子來講，假如有一種“定期維護(hù)項(xiàng)目進(jìn)度總體打算”的能力,那么結(jié)果就應(yīng)該是存在一個到目前為止最新的項(xiàng)目進(jìn)度總體打算。要緊的績效指標(biāo)(PI）是一種標(biāo)尺,這種標(biāo)尺能夠用來衡量結(jié)果，告訴我們結(jié)果存在的程度,不管是數(shù)量上依舊質(zhì)量上。KPI能夠是直接測量的定量指標(biāo)或者是專家的評估。在我們所舉的例子中,績效指標(biāo)確實(shí)是要確定項(xiàng)目進(jìn)度總體打算是否涵蓋了足夠數(shù)量的組織項(xiàng)目或只是包括了一部分項(xiàng)目，同時(shí)還要確定它是否被經(jīng)常、定期地維護(hù)和更新,以滿足項(xiàng)目干系人的需要。 圖9最佳實(shí)踐、能力、依靠關(guān)系圖示

20、舉例簡而言之,組織不管是依照標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行自我評估，依舊制定打算來完成組織項(xiàng)目治理的某種最佳實(shí)踐，OPM都為組織提供了了解現(xiàn)有能力和發(fā)覺所需獲得能力的工具,同時(shí)給出組織如何獲得所需能力的推舉順序。組織將能夠通過檢驗(yàn)結(jié)果或證據(jù)來證明他們差不多獲得了各種能力，還能夠使用績效指標(biāo)來評估結(jié)果。一旦這些因素被確定,組織能夠全面透徹地了解要完成最佳實(shí)踐他們需要做什么。他們還能夠獲得所需的信息,來編制完成最佳實(shí)踐所必須的改進(jìn)打算。 .4模型的結(jié)構(gòu)成熟度的要素包括改進(jìn)內(nèi)容和完成改進(jìn)的步驟。許多成熟度模型都使用了確定的改進(jìn)過程梯級,用來構(gòu)造和表述他們模型的內(nèi)容。M3模型同樣采納了如此的做法，按照從最低到最高的順序劃

21、分了個改進(jìn)的梯級，依次是： ()標(biāo)準(zhǔn)化的（Stadadizi) (2）可測量的(Measuring) (3）可操縱的（Cotolling） （4）持續(xù)改進(jìn)的(ContiuouslyIpovig） 如此一來,組織就能夠看出哪些最佳實(shí)踐和組織項(xiàng)目治理成熟度最緊密相關(guān)，組織處于成熟度的哪一等級，如何進(jìn)行改進(jìn)。然而,OP3不僅僅用改進(jìn)過程梯級來構(gòu)筑它的內(nèi)容,它還使用了PMBK中所定義的過程框架，同時(shí)把這種框架延伸到了項(xiàng)目組合和項(xiàng)目投資組合的治理層次。那個框架同意模型對治理進(jìn)行逐步優(yōu)化，使用者能夠依照實(shí)際需要在組織項(xiàng)目治理三個版圖層次由小到大逐步推廣應(yīng)用。這就需要搞明白每個最佳實(shí)踐在三個版圖層次中逐層擴(kuò)展的含意。 PMBOK中定義的九個領(lǐng)域是項(xiàng)目整體治理、項(xiàng)目范圍治理、項(xiàng)目時(shí)刻治理、項(xiàng)目費(fèi)用治理、項(xiàng)目質(zhì)量治理、項(xiàng)目人力資源治理、項(xiàng)目溝通治理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理和項(xiàng)目采購治理,見圖10。圖10項(xiàng)目治理知識體的九個領(lǐng)域BO中定義的差不多的項(xiàng)目治理過程組是啟動過程(InititingProcesse）、打算編制過程(PlanningPrcesses)、執(zhí)行過程（EecuingPreses）、操縱過程(ControlligPoesses）和收尾過程（lsingProeses）,依照他們的相互關(guān)系和正常的信息流向，過程組如圖1所示。 圖1項(xiàng)目治理過程組這些相同的過程也能夠