1、 把握現(xiàn)狀 抓住關(guān)鍵推動(dòng)國有公路施工企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展在國有公路施工企業(yè)座談會(huì)上的講話中國公路建設(shè)行業(yè)協(xié)會(huì)理事長(zhǎng) 周紀(jì)昌（2014年9月17日）各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁、同志們：大家好！這次座談會(huì)我們一起深入研究、討論幾個(gè)問題：一是公路施工企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)問題，二是商業(yè)模式創(chuàng)新問題，三是體制機(jī)制創(chuàng)新問題。以后，我們還要進(jìn)行專題討論企業(yè)的內(nèi)部管理問題、生產(chǎn)組織體系、人員管理、人才與分配政策等。這一系列問題，都是事關(guān)企業(yè)發(fā)展的大問題。為了幫助大家開闊思路、有新的收獲，我們特邀請(qǐng)摩根斯坦利亞洲研究部基建行業(yè)分析師羅磊先生，給我們作從資本市場(chǎng)角度看中國公路投資與相關(guān)施工企業(yè)估值專題講座。羅磊先生在行業(yè)中有較高的影響和

2、業(yè)務(wù)能力，相信他的講座對(duì)公路建設(shè)行業(yè)企業(yè)如何去做帶來一些有益的啟示。常言說，思路決定出路。對(duì)企業(yè)發(fā)展來講，有思路和沒思路絕對(duì)是兩回事。一個(gè)沒有思路的企業(yè)或者沒有思路的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，永遠(yuǎn)不可能把企業(yè)帶到新的高度，甚至由于思路混亂，可能把很好的企業(yè)帶到危險(xiǎn)邊緣，這在一些企業(yè)都有類似的經(jīng)歷。參加這次會(huì)議的是各個(gè)單位的主要領(lǐng)導(dǎo)同志，說明大家對(duì)這次會(huì)議很重視、關(guān)注企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。請(qǐng)大家充分利用一天半時(shí)間，集中精力，共同深入研究和探討當(dāng)前國有公路施工企業(yè)發(fā)展中的問題，交流經(jīng)驗(yàn)，謀劃新招，帶回去結(jié)合企業(yè)自身的情況，形成工作思路并抓好實(shí)施，定能有助于企業(yè)又好又快發(fā)展。下面，圍繞專題討論，我重點(diǎn)講三個(gè)方面的意見

3、。一、企業(yè)發(fā)展中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)問題在座的都是國有公路施工企業(yè)，在我們企業(yè)發(fā)展過程 中，有喜有憂；同時(shí)也存在著一些風(fēng)險(xiǎn)問題，主要是：（一）盲目擴(kuò)大規(guī)模。突出反映在：企業(yè)不管自身的能力，見項(xiàng)目就拿；不管價(jià)格高低，有項(xiàng)目就搶。這種盲目擴(kuò)大規(guī)模，暴露出的矛盾給企業(yè)帶來危害之大、教訓(xùn)之深，對(duì)企業(yè)發(fā)展極為不利。一是產(chǎn)能明顯不足。好比一個(gè)人只能挑50斤，卻一下子挑了120斤，反映到企業(yè)是產(chǎn)能不足。產(chǎn)能不足涉及到如何完成已經(jīng)中標(biāo)和簽標(biāo)合同。對(duì)此，我們企業(yè)慣用的一種方式，就是采用分包的方式解決產(chǎn)能不足的問題。在有監(jiān)控能力、監(jiān)控水平的情況下分包，不能說這種方式不行，但有時(shí)企業(yè)拿標(biāo)后剝一層皮，就把整個(gè)項(xiàng)目以轉(zhuǎn)包的形式

4、轉(zhuǎn)出去，表面上好像是對(duì)項(xiàng)目沒投資，讓別人做了；而一旦項(xiàng)目發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，所有的責(zé)任都是中標(biāo)單位承擔(dān)。這種從分包走向轉(zhuǎn)包，是企業(yè)盲目擴(kuò)大規(guī)模帶來的風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)帶來極大的危害，這在過去我們都有深刻的教訓(xùn)。二是流動(dòng)資金短缺。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，流動(dòng)資金不足就需要貸款。營(yíng)運(yùn)資金通過銀行貸款獲得，不是很好的方法。通過銀行貸款來補(bǔ)充自己營(yíng)運(yùn)資金不足，會(huì)給企業(yè)帶來很多隱患。突出反映在：貸銀行的錢，是有利息、有期限的；而應(yīng)收賬款卻遙遙無期、或者未拿到手。一旦要付銀行貸款時(shí)，應(yīng)收賬款用不上，會(huì)給企業(yè)留下很多隱患。三是管理難以到位。做任何事情，有個(gè)管理寬度，否則就會(huì)失控。有的單位拿了很多項(xiàng)目，但項(xiàng)目經(jīng)理不足、技術(shù)人才不足

5、、資金不足。從管理學(xué)的角度講，做事一旦能力超出管理寬度時(shí)，會(huì)遇到很大風(fēng)險(xiǎn)。所以，企業(yè)盲目擴(kuò)大規(guī)模、管理不到位是不行的，會(huì)給企業(yè)帶來很大的危害。（二）高度負(fù)債經(jīng)營(yíng)。國資委規(guī)定，國有工業(yè)企業(yè)負(fù)債超過60%是紅線。我們國有公路施工企業(yè)的負(fù)債水平，可能比一般工業(yè)企業(yè)要高，但不能太高，70%以下較好，65%更好，其實(shí)大部分企業(yè)達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。有的企業(yè)負(fù)債率達(dá)到90%以上，好多企業(yè)都有較高的負(fù)債。國有企業(yè)應(yīng)有合理的負(fù)債水平，否則，高度負(fù)債會(huì)給企業(yè)帶來很多問題。對(duì)于負(fù)債問題，我們過去研究的不透徹。其實(shí)在負(fù)債水平里，不僅有負(fù)債總量的問題，還有負(fù)債結(jié)構(gòu)的問題。企業(yè)如何有效減少負(fù)債，利用應(yīng)收賬款是辦法之一。當(dāng)然，

6、應(yīng)收賬款一經(jīng)業(yè)主確定，變成了企業(yè)的權(quán)益，對(duì)降低負(fù)債水平、資產(chǎn)負(fù)債率是有好處的，但企業(yè)應(yīng)收賬款拿不到手，始終未發(fā)揮效力。所以，我覺得，分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，必須認(rèn)真考慮負(fù)債問題、負(fù)債結(jié)構(gòu)問題、負(fù)債水平問題；而如何控制適度的資產(chǎn)負(fù)債率，是企業(yè)防控風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要問題。（三）盲目擴(kuò)大投資。在這個(gè)問題上，我們很多企業(yè)在歷史上都吃過虧、上過當(dāng)，表現(xiàn)在一看到別人投資賺了很多錢，自己也去投資，其結(jié)果是很多陷入泥潭，或者打水漂，究其原因：第一，沒考慮自身能力，沒有足夠的能力去投資。其實(shí)，企業(yè)在投資當(dāng)中，超過自身能力的投資無論如何不要發(fā)生。第二，對(duì)具體項(xiàng)目的情況摸得不準(zhǔn)，投資把關(guān)不嚴(yán)，造成投資失誤。第三，投錯(cuò)了方向

7、，向公路交通建設(shè)行業(yè)以外的方向投資，吃虧上當(dāng)。比如，我們做公路的，你去投化工，就有很大的風(fēng)險(xiǎn)：一是你對(duì)化工這個(gè)行業(yè)不了解，二是沒有專業(yè)的人才去管理，三是沒有市場(chǎng)。所以，我覺得，在一系列投資風(fēng)險(xiǎn)中，企業(yè)都要做方方面面的考慮，確定投資是否得當(dāng)。（四）盲目搞多元化。剛才，我聽了四川路橋的經(jīng)驗(yàn)介紹，其中一條經(jīng)驗(yàn)叫“產(chǎn)融結(jié)合”，就是把產(chǎn)業(yè)和金融結(jié)合起來做，取得了較好的經(jīng)營(yíng)效益。在金融方面擴(kuò)大規(guī)模，主要是由過去從銀行借款變成信托、股權(quán)、基金、保險(xiǎn)等，實(shí)現(xiàn)適度“多元”，對(duì)企業(yè)是必要的。盲目多元和適度多元是有區(qū)別的。盲目多元是什么行業(yè)都做，對(duì)什么事都去投資。我覺得，作為國有公路施工企業(yè)，應(yīng)本著“精干主業(yè)、適度

8、多元”的原則來發(fā)展自己，規(guī)避企業(yè)發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)?？傊?，如何規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)呢？我們都是搞企業(yè)的，既要認(rèn)真對(duì)待，又要行之有效。在明天座談中，大家可以談?wù)劯髯缘目捶ê蛻?yīng)對(duì)辦法。比如資產(chǎn)負(fù)債率的問題，我們控制在什么水平是合理的，大企業(yè)小企業(yè)是不是有區(qū)別？對(duì)這些問題，通過交流、深入討論，一定會(huì)對(duì)大家有所啟發(fā)。二、關(guān)注企業(yè)幾個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)問題企業(yè)有一大堆財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)每個(gè)數(shù)據(jù)都關(guān)心更好。但是，作為企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)心哪些指標(biāo)？只要對(duì)這些指標(biāo)把握妥當(dāng)，企業(yè)基本上能夠駕馭。（一）正確對(duì)待“三個(gè)數(shù)字”。過去，我們管理比較粗，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心三個(gè)數(shù)字：營(yíng)業(yè)額，合同額，利潤(rùn)。其實(shí)，只重視這三個(gè)數(shù)據(jù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也反映出企業(yè)

9、領(lǐng)導(dǎo)者粗放式經(jīng)營(yíng)的管理水平。我在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，對(duì)每年的工作報(bào)告也只談這三個(gè)數(shù)字，使企業(yè)一直處于粗放型發(fā)展；直到中交集團(tuán)在香港上市，通過資本市場(chǎng)，跟分析師、基金經(jīng)理交流，他們給我提出了一系列的問題，讓我感到我們的管理處于比較低級(jí)的水平。比如說利潤(rùn)，施工企業(yè)的利潤(rùn)很多是在應(yīng)收賬款里，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能反映企業(yè)的健康狀況。又如，企業(yè)有三個(gè)億利潤(rùn)，但應(yīng)收賬款欠10個(gè)億，企業(yè)資金非常緊張。在座很多同志都知道，MBI有一句很經(jīng)典的話：企業(yè)可以沒有利潤(rùn)，但不能沒有經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流。有了經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，沒有利潤(rùn)企業(yè)也能活著。如果有利潤(rùn)但沒有經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，企業(yè)可能要關(guān)門。當(dāng)然，這三個(gè)數(shù)據(jù)仍然是企業(yè)非常關(guān)鍵的問題，沒有新簽

10、合同額，談不上下一步發(fā)展；沒有一定的營(yíng)業(yè)規(guī)模，表明企業(yè)原來簽訂的合同沒有履約能力；沒有一定的盈利水平，說明企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的能力不行，或項(xiàng)目所在的行業(yè)不行。（二）把控經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流。過去，我們很多企業(yè)特別是主要領(lǐng)導(dǎo)，不是很關(guān)注經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流這個(gè)問題。一到年底，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)賬表顯示今年盈利幾個(gè)億，感到很高興，但沒有關(guān)注經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流。對(duì)這個(gè)問題，我是2007年才關(guān)注的。中交是2006年在香港上市。2007年，我在香港路演，一些基金經(jīng)理坐在我旁邊，給他們介紹中交下一步發(fā)展。我說中交要打造一千個(gè)億的投資產(chǎn)業(yè)。我剛講完，下邊一個(gè)經(jīng)理和我講：周總，你有沒有搞錯(cuò)，你的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流還是負(fù)的，哪來的錢投資？讓我才意識(shí)到還有

11、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的問題。從2007年開始，中交著手抓經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，起初抓應(yīng)收賬款和存貨，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流要轉(zhuǎn)正，必須回收應(yīng)收賬款，把工程款拿回來，但沒有量化的考核數(shù)據(jù)，盡管各個(gè)單位很努力，效果始終抓不好。直到2008年，我們提出了各個(gè)單位應(yīng)收賬款加存貨不能超過40%，其中應(yīng)收賬款不能超過15%，存貨不能超過25%。按照這個(gè)剛性指標(biāo)要求，誰要超出指標(biāo)，就降低誰的收入。對(duì)這個(gè)指標(biāo)，我們分析多年，依據(jù)一系列財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷而確定的指標(biāo)。實(shí)踐證明，只要我們的應(yīng)收賬款加存貨小于40%，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流一定是正的。在去年大型國有公路施工企業(yè)座談會(huì)上，請(qǐng)各個(gè)單位回去按照這個(gè)指標(biāo)試試看，領(lǐng)導(dǎo)要求各個(gè)部門落實(shí)，財(cái)務(wù)督促

12、，把控企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流是正數(shù)；有了這個(gè)指標(biāo)，企業(yè)就比較好做。如果按照應(yīng)收賬款加存貨這個(gè)指標(biāo)要求有困難，就用盈余保障倍數(shù)來完成，即用一塊錢的利潤(rùn)，兌一塊錢的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，用盈余保障倍數(shù)來把控。我建議，這兩個(gè)指標(biāo)在企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)，或者分管領(lǐng)導(dǎo)可以試試。（三）嚴(yán)格資本性開支。經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流和資本性開支是密切相關(guān)的?，F(xiàn)在，很多企業(yè)仍然沒有關(guān)注這個(gè)問題。有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流是負(fù)數(shù)，但大量的資本性開支卻在不斷增加，原因是不分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系，沒有搞清企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成果最終反映在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上。所以，很好地看看資產(chǎn)負(fù)債表和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的各種關(guān)系，看經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，看利潤(rùn)水平，控制資本性開支。如果是經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流較壞、利

13、潤(rùn)較低的情況，要減少資本性開支。資本性開支包括辦公樓建設(shè)、投資項(xiàng)目控制，以及固定資產(chǎn)投入。對(duì)一些大型裝備，可能原來要購買的，改成租賃。按照這樣一種經(jīng)營(yíng)方式來做，控制資本性開支，是各個(gè)單位應(yīng)關(guān)注的問題。（四）把財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)結(jié)合起來?，F(xiàn)在，談到數(shù)據(jù)問題，我建議企業(yè)應(yīng)引入管理會(huì)計(jì)的概念。對(duì)管理會(huì)計(jì)，我們用一個(gè)最簡(jiǎn)潔的說法，就是菜市場(chǎng)賣菜，里面有蔬菜、有魚、有海鮮。蔬菜里面有黃瓜、芹菜、韭菜。晚上盤點(diǎn)時(shí)，說今天賺了一萬元錢，這是財(cái)務(wù)賬上的數(shù)據(jù)，但對(duì)這一萬元錢是買菜賺的還是賣魚賺的，不清楚。這就需要細(xì)分，引入管理會(huì)計(jì)的概念，看看到底是賣魚賺了還是賣蔬菜賺了；若是蔬菜賺了，再看蔬菜里面是韭菜賺了還是

14、芹菜賺了。這樣細(xì)分以后，如芹菜虧了，在以后就不進(jìn)，或者少進(jìn)。把管理會(huì)計(jì)概念引入到企業(yè)是什么概念呢，在我們很多企業(yè)中，有做市政的，有做公路的，有做鐵路的，到年底財(cái)務(wù)一般提供一個(gè)帳表，說今年企業(yè)盈利2個(gè)億，但不知道這2個(gè)億是在市政上還是在公路上盈利的；還要再細(xì)分，比如說看是在湖南還是在湖北賺的錢。我在中交時(shí)，有一個(gè)企業(yè)每年都有利潤(rùn)，但他告訴我，在外省的所有項(xiàng)目全都虧損，在本省的項(xiàng)目全都賺錢。我說，你走出去干啥，走一個(gè)地方虧一個(gè)地方，然后用本省賺的錢去彌補(bǔ)外省的虧損。他說，要規(guī)模。這實(shí)際上，企業(yè)走出去，一點(diǎn)意義都沒有，一點(diǎn)道理也沒有；就為維持一個(gè)規(guī)模，用當(dāng)?shù)刭嵉腻X來填補(bǔ)別的地方虧的錢。這也是我剛才講

15、的，企業(yè)盲目擴(kuò)大規(guī)模，圖個(gè)名氣。所以，我認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，要進(jìn)一步提高企業(yè)的管理水平、管理能力，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升也大有好處。說到管理，如果我們從理論上、系統(tǒng)上還做不到的話，至少可以看看財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上有沒有問題。比如，我們今年完成了350億元營(yíng)業(yè)額，可將營(yíng)業(yè)額分成幾個(gè)板塊，再把每個(gè)板塊的利潤(rùn)列出來，看各個(gè)毛利率水平如何?？傊?，國有公路施工企業(yè)除了要重視三大指標(biāo)以外，還應(yīng)該重視經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款、存貨，以及資本性開支和毛利率水平。做企業(yè)，必須要有這個(gè)要求；沒有這樣的要求，企業(yè)就提高不了管理水平。三、商業(yè)模式創(chuàng)新的問題商業(yè)模式對(duì)企業(yè)的發(fā)展極為重要。多少年來，我們很多企業(yè)一直處于困境當(dāng)

16、中，往往是這屆領(lǐng)導(dǎo)班子到期了，又換一屆領(lǐng)導(dǎo)班子。但一屆一屆的領(lǐng)導(dǎo)班子重復(fù)著一種商業(yè)模式，使得企業(yè)一直難以擺脫困境。（一）創(chuàng)新商業(yè)模式思路、方式。我們長(zhǎng)期在企業(yè)工作，經(jīng)歷了很多領(lǐng)導(dǎo)班子的變革，包括我本身在內(nèi)。過去，我在路橋擔(dān)任總經(jīng)理十年，十年連續(xù)看你一個(gè)臉，也沒看到企業(yè)多大變化，當(dāng)時(shí)路橋集團(tuán)整個(gè)利潤(rùn)才3、4個(gè)億元，讓我感到商業(yè)模式存在很大的問題。上次座談會(huì)上，我談到一個(gè)社會(huì)現(xiàn)象，引申到我們企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新問題，領(lǐng)會(huì)更加深刻。山區(qū)很貧窮，一代一代的人都在沿用一種生活方式，靠天吃飯，始終擺脫不了貧窮。改革開放以后，山區(qū)的人到城里后發(fā)現(xiàn)，自己打工一個(gè)月賺幾千塊，于是他的方式開始發(fā)生變化。我們將這種社會(huì)

17、現(xiàn)象引申到企業(yè)來，反思我們企業(yè)為什么不賺錢，為什么企業(yè)總是處于不景氣狀況，能不能換一個(gè)思路、換一個(gè)方式來考慮，創(chuàng)新商業(yè)模式，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。關(guān)于商業(yè)模式即便在同一領(lǐng)域里，都可以有不同的商業(yè)模式，比如在房地產(chǎn)領(lǐng)域，碧桂園打城鄉(xiāng)結(jié)合部；雅居樂專注于做精品；還有萬科以及中海地產(chǎn)的商業(yè)模式，各不相同。大家都在這個(gè)市場(chǎng)上干，都在這個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，但采取的商業(yè)模式都是根據(jù)各個(gè)企業(yè)的不情況拿出來的，都能賺錢。作為從事公路建設(shè)的施工企業(yè)，確定一個(gè)什么樣的商業(yè)模式，更適合于企業(yè)發(fā)展？這個(gè)問題很深刻，比如說，公路的投標(biāo)，過去我們都深受其害，全國有資質(zhì)的近800家，要投標(biāo)一哄而上；處于這種狀況，企業(yè)還能賺錢嗎？ 因

18、此，我們要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式，比如說投資+EPC總承包的商業(yè)模式，再比如BOT+政府補(bǔ)貼+EPC總承包，在政府補(bǔ)貼里又包括土地補(bǔ)償，以及資本金補(bǔ)償。這些模式不僅改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的狀況，而且提高了企業(yè)的贏利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。當(dāng)然，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇了，風(fēng)險(xiǎn)也增大了。因此，對(duì)一種商業(yè)模式被否定以后，再創(chuàng)造另一種商業(yè)模式，企業(yè)永遠(yuǎn)是這樣。這就是舊的商業(yè)模式隨著市場(chǎng)變化不適應(yīng)了，必然有新的商業(yè)模式替代舊的商業(yè)模式，不可能一種商業(yè)模式沿用多少年不變。（二）商業(yè)模式創(chuàng)新中的風(fēng)險(xiǎn)防范。隨著形勢(shì)發(fā)展和市場(chǎng)變化，國有公路施工企業(yè)要生存發(fā)展，必須不斷地創(chuàng)新商業(yè)模式，但在商業(yè)模式創(chuàng)新中，必須注意風(fēng)險(xiǎn)防范。比如說做BT項(xiàng)目，我覺得，企業(yè)必須有限制條件，做到“五個(gè)不做”：第一，偏離主營(yíng)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目不能做。比如，我們的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，雖然現(xiàn)在社會(huì)資源配置是全社會(huì)配置，但是畢竟離行業(yè)太遠(yuǎn)。又如，對(duì)一個(gè)鋼廠