1、第一部分：市場與創(chuàng)新1推崇混亂，樂于冒險2最重要的準則：讓市場去決定3強大的小魚：德國中型企業(yè)4唯市場是從：舊大將死，新大崛起！5唯市場是從：嘗試！打破！觸摸！6唯市場是從：異議人士與圣牛終結(jié)者7唯市場是從：為自己松綁8面對大矛盾：定型會成功，也會毀了適應力第二部分：流行9天下事，事事在變10流行、多樣化、走向全球11發(fā)光！興奮！哇！12使用講明書是誰寫的13蓋個“卓越”工廠14特不個案：全盤性設(shè)計觀點15“顧客化”：由顧客自編、自導、自演199結(jié)語：制造與毀滅引言：破壞企業(yè)結(jié)構(gòu)列寧曾講過，資本家將提供繩索吊死自己。從某種意義來講，他講得沒錯。市場力量和信息時代的崛起，正迫使美國最大的經(jīng)濟組織

2、分解成更有效率的單位。彼得休伯，分崩離析的美國，福布斯英國最大的工業(yè)公司ICI今天發(fā)表了業(yè)績報告，但在它宣布將要分裂成兩家公司后，股價大漲。紐約時報1991年12月25日，IBM宣布它實際上分解成13個部門，等于自動自發(fā)執(zhí)行20世紀70年代美國司法部讓它進行，而它抗拒了10年的情況。(1982年1月，IBM的股票市值是340億美元，到了1992年6月，依照財寶雜志的數(shù)字，股票市值增加了65%，成為560億美元。1982年，AT&T分解成8個部門AT&T和7個“貝爾寶寶”。接下來10年，全部8個單位的股票市值加起來，從480億美元激增到1800億美元，增長了275%。)20世紀80年代流行的“解

3、體”一詞，于90年代尤甚。大公司不斷發(fā)覺，各個組成單位的價值，是目前整體價值的好幾倍。ABB賣光了放眼所及的每一樣東西，然后把它們壓碎成小單位，進行數(shù)十年來最大膽的組織試驗。日本公司大舉分裂出富有創(chuàng)業(yè)精神的單位，扭轉(zhuǎn)了數(shù)十年來大一統(tǒng)的趨勢。發(fā)達國家的公司平均規(guī)模差不多大為縮小。第二次世界大戰(zhàn)后德國的經(jīng)濟奇跡無與倫比，追根究底，應歸功于精力充沛、極為獨立的中型公司。前面談的是組織，現(xiàn)在要談的是組織解體。要解體組織，沒有比市場效果更好的“工具”，因此本部分叫做“市場與創(chuàng)新”。往常所未見的規(guī)模去創(chuàng)新乃勢在必行，問題是“如何樣做”。讓公司內(nèi)部和外在的市場自行運作，看起來大概是最好，也是唯一令人中意的答

4、案。 HYPERLINK /book/view_readbook.asp?list_bookid=16&list_cookid=69 l top#top 置頂返回目錄 1 推崇混亂，樂于冒險（本章字數(shù)：7788 更新時刻：2007-2-10 15:41:18）時刻與運氣是宇宙間的兩大動力。庫爾特馮內(nèi)果，咒語一直做對情況，小孩就會成長健壯。確實是這么簡單，除了一些變數(shù)命運、運氣、遺傳、時機、孩童出生時的星座、在兄弟姐妹間的排行、第一次墮落的經(jīng)歷、無視他杰出的特質(zhì)依舊拋棄他的那個女孩、在他年輕時開打的戰(zhàn)爭、曾經(jīng)嘗試一次或多次毒品、往來的朋友、考試成績好壞、對本身缺點的承受力、野心有多大、落后多少、

5、間接證據(jù)、反諷的觀點、最出乎意料的危險、制服環(huán)境的困難、葫蘆里不知賣什么藥的人，以及染上狂犬病的動物。安貝蒂，描繪意志大象專門難適應環(huán)境，而蟑螂比萬物長命。彼得德魯克1991年8月19日同意財寶采訪“擺脫層級”部分傳達的思想相當矛盾。我們大聲稱頌獨立的單位，例如萊克蘭地區(qū)醫(yī)療中心的“看護雙人組”，ABB公司數(shù)十個由50人構(gòu)成的損益中心、IDG、蘭登書屋、艾柯迪亞公司。只是，我們也以同樣的熱忱支持網(wǎng)絡組織和建立關(guān)系的做法。事實上，總的來講，以往是“組織”的觀念當?shù)溃F(xiàn)在則強調(diào)，在當前瘋狂的經(jīng)濟世界中，“組織解體”扮演極其重要的角色。IBM一而再、再而三地從中央釋放權(quán)力，并與其他公司結(jié)盟，但IBM

6、的動作至今仍然遲緩，而且未能壯起膽子來解構(gòu)大而無當?shù)臉I(yè)務組織。盡管80高齡的公司總部已趨式微，但其投下的陰影仍一再阻止新創(chuàng)意。羅伯特克林格利在意外的帝國一書中講：“富有創(chuàng)意的數(shù)據(jù)庫語言SQL與IBM其他高超的產(chǎn)品一樣，是秘密開發(fā)出來的。研發(fā)小組刻意隱瞞，直到最后才把產(chǎn)品展示給大人物看，令他們印象深刻、無從拒絕?！比A爾街日報也刊出一篇類似的可怕報道，談到該公司因研究超導體而贏得1990年諾貝爾獎的科學家J喬治畢諾茲和K亞歷克斯穆勒：“這兩位科學家默默地探究，只對上級主管透露部分實情，并引導好奇的訪客誤入歧途?，F(xiàn)在這成為IBM諸公的痛處?！钡辽賁QL存活下來了，兩位秘密行動的科學家也獲得諾貝爾獎

7、。另一篇更要命的報道刊于1992年5月的上層雜志，文中分析何以IBM原擬同意使用NeXT電腦公司的“目標導向”操作系統(tǒng)，后來又打退堂鼓：Nextstep事件的最后進展，是IBM高層政治環(huán)境中內(nèi)部權(quán)力斗爭使然Nextstep那筆交易喊停的時候，IBM工作站系統(tǒng)部門的主管是安德魯海勒，他對Nextstep尤其支持。當時，海勒有充分的管道可與董事長約翰艾克斯溝通。海勒認為Nextstep是IBM長期使用者偏愛的科技之外的另一種選擇。關(guān)于挑戰(zhàn)利潤高的現(xiàn)行軟件系統(tǒng)，公司元老的態(tài)度審慎，IBM局內(nèi)人透露：“IBM確實是無法把更好的解決方案置于現(xiàn)行操作系統(tǒng)之上?！贝鸢负卧?是市場!馬里蘭大學教授朱利安西蒙寫

8、信給我，提及他覺得我有篇文章對IBM批判得太客氣。他講：“IBM把旗下業(yè)務分成幾個獨立的部門，同時又派一位高管去監(jiān)督他們?！盜DG和艾柯迪亞把旗下單位獨立出去的作風就干脆多了。但即使是他們，也無法通過西蒙的嚴格測驗：你必須把那個單位出售給它的經(jīng)理人或大眾，然后讓市場決定一切。我們會在下一章舉一些接近西蒙理想的例子，例如熱電子公司和泰克內(nèi)科隆公司。最好的做法到底是什么?把所有單位略微結(jié)合，只是為了追求某種綜效(如ABB)?把某些部門再分成小部門，賣給一般大眾(如熱電子)?最后把一切都賣掉(如泰克內(nèi)科隆)?在各部門擴張到某種規(guī)模時，玩自動分裂游戲(如艾柯迪亞、IDG)?或是打從一開始就不讓單位膨脹

9、得太大(理智公司)?坦白講，我也不確定。但我特不確定當前流行的訊息是正確的!各種市場正在爆炸、瞬息萬變，全然沒有足夠的時刻去考慮。而且因果關(guān)系糾纏，復雜得理也理不清，不管你從事的行業(yè)是高級時裝、軟件、原材料、化學制品、旅游服務，依舊電影業(yè)。不管在何處，每個人都急于超越他人。不管是什么工業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)周期已縮短到一年或更短，短短幾周的周期也十分常見。假如你是IBM執(zhí)行長艾克斯，單是祈禱在瑞士的那兩個奇妙科學家會扯謊，隱瞞研究成果不讓上級主管明白，結(jié)果為你贏得兩項諾貝爾獎，差不多不夠。要生存?我同意彼得德魯克的話，現(xiàn)在是蟑螂當?shù)赖臅r代。以下對多數(shù)人而言是苦澀的藥方：事物變化得太快，令人無暇理清當下發(fā)

10、生的一切。專門無奈，我們對因果的認識不完全，試著去了解時，也常被誤導，而且日復一日每況愈下；即使電腦的計算能力與日俱增也是徒然。因此，打破組織!接著打破組織!嘗試各種方法!場面弄得越糟越樂，不要陷入換湯不換藥的無止境的老模式。你必須迅速復元，然后嘗試其他方法。然后，對了，不妨拆散關(guān)節(jié)。把最有成效的商業(yè)單位給賣了。(我不是在開玩笑。)要快!亂成一團的市場我承認我喜愛市場，喜愛完全分散中央權(quán)力。我反對精雕細琢的打算，贊成快刀斬亂麻的行動。我是過度講究秩序的敵人，卻是在紊亂中嘗試和犯錯的盟友，特不是犯錯。我是哈耶克忠實的仰慕者。要把他22冊的巨著濃縮成一小段，對他是極不公平的。但他在1988年出版的

11、小書致命的自負中是這么寫的：“市場經(jīng)濟不是精心策劃下的產(chǎn)物，而且遠超出了我們的理解范圍?！钡又v，市場不單混亂且復雜，也不公平。成功未必總是歸于最努力的人(也確實是“最應得”的人)。簡言之，市場上一個產(chǎn)品的成功或失敗，完全歸因于一連串冗長、復雜、關(guān)系松散的情況，這是在決定推出一種產(chǎn)品或成立新業(yè)務時無法預測的。擁抱失敗以發(fā)覺成功為市場的奇特力量歡呼。市場令人敬畏，甚至令人感到恐懼。市場并不美，因此也不理性。然而，以長遠的眼光來看，自由奔放的市場是行得通的，理由也特不合理：市場制造出更多的試驗、更多的嘗試、更多的勝利、更多的損失、處理更多的信息(市場訊號)速度比其他任何方式都快。啊!是的，是有

12、損失。那是另一個惱人之處：市場經(jīng)濟的本質(zhì)和動力是“失敗”，不是“成功”。不論公司、行業(yè)，依舊國家，以統(tǒng)計數(shù)字來看，成功只是是數(shù)不清的失敗后專門偶然的(而且通常是意外的)副產(chǎn)品；失敗的數(shù)目遠超過成功。我們專門難同意這種概念，以往一直如此，但依舊要忍受，特不是現(xiàn)在。在瘋狂的市場，從交響樂到球鞋制造商之間的競爭，假如不明白得這種瘋狂，或未能擬出應對瘋狂世界的策略，勢將迅速失敗。市場，是的，我喜愛!包括公司內(nèi)外的市場皆同。我相信，單靠市場的力量，就能提供“指引”，并整頓一切?；诖?，我定了一些演講題目，像是“如何趕在競爭對手之前先下手為強，毀滅自己的公司”。沒錯，是毀滅!產(chǎn)品、生產(chǎn)線、公司和行業(yè)，都正

13、以驚人的速度互相顛覆。只有那些有膽識熱烈擁抱失敗，同時刻意不斷打破組織的人才有機會。只是，我不確定他們是否有那么多機會。積極查找運氣位于加拿大東北部拉布拉多的納斯卡皮印第安人有種古老的狩獵策略，假如你聽了以后想笑，盡管笑吧，只是我倒是肅然起敬。組織研究專家卡爾威克也跟我一樣。威克在組織的社會心理學一書中講：納斯卡皮人每天都要面對一個問題，確實是要選哪個方向去查找獵物。為了找到答案，他們把干的馴鹿肩胛骨放在火上烤，直到骨頭變熱、烈開、產(chǎn)生污點，再請專家解讀。這些裂痕指示獵人找尋獵物時應走的方向。納斯卡皮人相信這種讓神明介入打獵決定的習俗。有味的是，這種習俗確實行得通。如何講呢?想想決策過程的一些

14、特征。首先決定去何處狩獵，并非一個人或一組人的決擇。假如找不著獵物，那是神明而非那群人的錯。其次，最后的決定不受過去打獵的結(jié)果阻礙。假如印第安人受以往打獵的結(jié)果阻礙，絕對會冒著使獸源枯竭的風險。如此，先前的成功就會導致日后的失敗。再其次，最后的決定也不受人類典型的選擇與偏好模式所阻礙，否則會讓獵物易于躲避，同時變得靈敏于察覺人的存在。講得好!但或許1990年的電影壯志凌云中，虛構(gòu)人物克萊爾萊維奇博士講的比威克，甚至哈耶克還要好。她對賽車手科爾特雷克講：“操縱是一種幻覺，你這稚嫩的自大狂。沒有人能或明白如何操縱一切?！币患a(chǎn)品成為轟動一時的搶手貨(如追求卓越一書中提到的蘋果二號電腦)，可能是成千

15、上萬、前無記載可循的緣故使然。這確實是人生。不誤解我的意思，我并不反對努力工作。那是必要的。問題是，努力工作的人多得專門，聰慧人多得專門；聰慧又努力的人也專門多。再舉IBM的例子來講，IBM是個溫床，培植了許多特不聰慧且努力的人才。然而，我認為，IBM在19601985年間無與倫比的成功，大體上只是運氣不錯罷了。湯姆沃森在世紀之交，到國民收銀機公司(美國國立現(xiàn)金出納機)工作。NCR老總威廉帕特森是位強調(diào)服務、注重人性面的先驅(qū)這種做法在當時并不如何風行。后來沃森成為帕特森的弟子。1913年，沃森買下這家公司，即今日IBM的前身。他極強調(diào)人和服務。這家小公司逐漸健壯成長。電子計算機在第二次世界大戰(zhàn)

16、后抬頭時，沃森并不如何熱衷。得來不易的客戶對他的打卡機專門中意，為必去冒翻船的風險?沃森叛逆的兒子游蕩多年返家后，才迫使老爸進入電腦業(yè)。但沃森對服務和人一貫的重視絲毫未變，這點在當時證明是正確的觀念。30年前，人們用電腦執(zhí)行一些瑣事，比如處理薪資賬冊資料。此外，那時的電腦并不十分可靠。起初在辦公室內(nèi)治理電腦的人都不是電腦專家，比較可能是資深會計。他們被迫引領(lǐng)新的電腦操作，只因例行的會計事務最先自動化。(DrawingbyCheney;1990TheNewYorkerMagazine,Inc.)沃森大多數(shù)的競爭對手，如數(shù)據(jù)操縱公司（CDC）的威廉諾里斯，差不多上出眾的科技專家，他們喜愛自己做的聰

17、慧機器，和整個電腦革命的構(gòu)想。和半世紀前的巴尼歐西斯一樣，他們強調(diào)技術(shù)特色，聘請技術(shù)銷售員推銷這些特色，而且搞不明白沃森那種“缺乏想象力的”產(chǎn)品竟會賺大鈔票。簡言之，IBM在那機器運作不良的時代里，是顆服務之星，努力到了極點。后來，情況逆轉(zhuǎn)，或許是從Digital電腦公司發(fā)動迷你電腦攻勢時開始，20世紀80年代中期IBM掙扎得最厲害。這時，電腦變得專門可靠。薪水支票順利地在周五下午發(fā)出。電腦界也不再一枝獨秀，機器和系統(tǒng)被賣到“溫室”的領(lǐng)域之外，也超越企業(yè)界主管信息系統(tǒng)副總裁的權(quán)限之外。而且，現(xiàn)在如此的副總裁通常是位專家，而非盡全力保證自己免受失敗之苦的會計師；他們想做試驗，按自己的意愿行事，并

18、搭配使用IBM的設(shè)備和其他公司的產(chǎn)品。突然間，由專家經(jīng)營的電腦公司開始讓人覺得相當優(yōu)秀，這些專家能夠協(xié)助你解決特定的問題(這是Digital公司長久以來的長處)。結(jié)果：IBM嘗到一連串的挫敗，成為每個人的手下敗將，包括在市場“底層”的蘋果、中層的Digital和惠普，以及“頂層”的克雷和考慮機器。曾以“服務至上”聞名的IBM，突然變得狂妄自大、官僚化、信心膨脹、在錯誤的顧客身上費神。因此，IBM鶴立雞群的時代大致只是偶然拾得好運。它付出過汗水、辛勞和淚水嗎?因此。但所有努力只投注在一個競技場服務，同時在某種時空環(huán)境下得到莫大的回報。IBM賴以成功的本質(zhì)種下日后反應不良的種子?，F(xiàn)在，IBM加倍努

19、力想向以往瞧不起的公司看齊惠普、蘋果、太陽微系統(tǒng)、戴爾，等等。任何人都能夠預測IBM無法重拾20世紀70年代叱咤風云的主宰角色：現(xiàn)在IBM的每個舉動都隨他人的鼓聲起舞。在這些議題上，我是憑經(jīng)驗做評論。追求卓越一書是一般“卓越”的產(chǎn)品一個相當好的產(chǎn)品，推出的時機碰巧無懈可擊。商界人士比較愛用的字眼，是“時機”，而非“運氣”，因為那聽起來讓人覺得，你或許在成功上至少扮演一個小角色。追求卓越的魅力何在?它于1982年，美國失業(yè)率首次在蕭條后竄升至10%的當月推出。大伙兒都籠罩在“垂頭喪氣”的氣氛中，而這本書聲稱談的是“偉大的美國企業(yè)”，自然引人注目。此外，在此之前最暢銷的企業(yè)治理書籍，如Z理論、日本

20、治理藝術(shù)事實上都在講：“一切新的和好的企業(yè)治理都發(fā)生在日本?！蹦切淖髡卟畈欢嗌衔覍ｉT熟的同行，他們趕在我和鮑勃沃特曼之前一年出書上市。我們進度落后，當時令人氣惱不已，想不到卻是天賜良機。大伙兒都看膩了“他們”的信息，而歡迎我們的追求卓越一書的內(nèi)容，因為書中提到專門多一反常理的方法“理性的考慮模式已誤導我們走入歧途。假如這些主意是由一位教授提出，那就甭提了。然而，我們的書以保守的黑色燙金封面問市，并得到保守的治理咨詢公司麥肯錫的支持。容我再重復一次，我講的這些差不多上基于后見之明。當時，我們并不明白這些情況的重要性。1989年，財寶雜志引述大陸銀行董事長湯姆西奧博爾德的話講，他認為自己能推

21、動一項重大的改革打算，實在歸功于運氣。他講，該銀行已來到死神門前，因此在他呼吁進行改造時，不人把他的話聽到里面去了；他們不無選擇。我認為這是以CEO之尊，最坦率的言論，因此寄一張短箋向西奧博爾德致意。他回信講：感謝你的來函。以我從業(yè)務往來所得到對美國企業(yè)的了解，我相當確信改革的意愿與財務挫敗關(guān)系緊密。即使如此，這未必能實現(xiàn)!簡單講，我們正陷入進退兩難的境地。要使公司興盛，必須積極追求完美無瑕的產(chǎn)品或服務，以躍入成功之境(例如往常的IBM)。然而，要永續(xù)經(jīng)營，就必須積極設(shè)法摧毀自己創(chuàng)建的成果。問題是：你能同時積極地追求完美和毀滅嗎?答案不明。一位參加座談會的高級主管講：“取得一點操縱的唯一方法，

22、確實是承認你失去操縱。”假如你承認市場反復無常，用毛澤東的話講，你必須讓“百花齊放、百家爭鳴”。(因此啦，毛澤東本人也辦不到，但那仍是專門高超的方法而且專門中肯。)強生、百事可樂、3M、IDG和ABB等公司的高層治理人員都了解這點，惋惜其他大公司、大型博物館或大型國家機關(guān)高層治理人員少有明白的。總而言之，不妨看看下列有關(guān)那個不合邏輯的世界的邏輯命題：成功是運氣使然。成功帶有失敗的種子在內(nèi)。能在百老匯長年演出的節(jié)目少之又少。認真革新和真正改造，幾乎是不可能做到的。你或許能在成功之后存活下來，但不可能再那么生趣盎然。策劃只會礙手礙腳，而廣受歡迎的“文化轉(zhuǎn)型打算”只是陷阱和妄想?！按鸢浮笔鞘裁?大概

23、是毀滅。如何做?下列幾點或許有用，接下來幾章會更詳細討論：（1）激烈地投入市場戰(zhàn)略(把企業(yè)單位丟入自由奔放的市場中同意磨煉)；（2）自發(fā)性解體(在突襲者來襲之前先“自我突襲”)；（3）從公司內(nèi)部改造；（4）大量引進外人；（5）毀滅總部；（6）“反垂直整合”(把幾乎一切業(yè)務發(fā)包出去)；（7）不聽顧客的話(或者講，聽聽就好，不太認真稍后會回頭解釋這點)。從任何一個巨大、穩(wěn)固的公司觀點來看，重新定義一個產(chǎn)業(yè)的勝算專門低。但另一方面，從長時刻的大數(shù)法則，重新把一個產(chǎn)業(yè)界定出局的勝算卻高得驚人。美國的零售業(yè)就在這10年間，被沃爾瑪、GAP、玩具反斗城、家居百貨公司和其他十幾家公司翻來覆去。報業(yè)也被今日美

24、國有效的直銷廣告扯離了根基。電話公司和有線電視公司也立即對報業(yè)造成更大的損害。特納廣播公司和CNN及一般有線電視公司，都已在三大電視網(wǎng)身上撕扯出莫大的傷口。蘋果、戴爾、Everex、太陽微系統(tǒng)、EDS等公司，都重新定義了電腦業(yè)。AMR以運用信息的高超效率，已重新改造了航空業(yè)。MCI和McCaw行動電話公司使電信工業(yè)煥然一新。ICI的分裂或許預示全球化學工業(yè)將大舉重整結(jié)構(gòu)和解體。你、我往常能預言這種種進展嗎?誰又是主導一切的人?沒有人能夠未卜先知!然而，我們拙于預測，并不表示重新定義產(chǎn)業(yè)的勝算不高。在公司內(nèi)部，唯一可能制勝的方法，確實是讓重新定義者那個討厭的惡棍我行我素，即使他們可能摧毀今天表現(xiàn)

25、最好的產(chǎn)品(他們那么做，不妨一笑置之)?？杀氖?，大多數(shù)公司尚未預備同意這么劇烈的苦藥。而且，的確，假如你太早服用這帖藥(啊，“時機”真難以捉摸!)，或許在你還沒有變“紅”往常，就差不多給毀了。這確實是講，太早改變和太晚改變一樣糟糕。真難啊!提防自稱萬事通的假先知我對詹姆斯格萊克的大作混沌十分著迷。這本書證明了一種深得我心的概念確實是各種現(xiàn)象的紊亂面是最重要的。舉例來講，在宇宙混沌理論形成前，科學家告訴我們，大果通常肇始于大因?，F(xiàn)在混沌理論家暗示，“初始時的小變化”可能產(chǎn)生巨大的后果。假設(shè)你在上班途中被三樓窗臺上掉落的花盆砸到頭，那么你明白在你、三樓房客和大樓建筑師的生活中，有什么復雜的事件串

26、連在一起，才使你被花盆砸到嗎?假如你的祖父在70年前的今天稍稍改變一下生活模式，今天早晨那個意外可不能發(fā)生的幾率就專門高嗎?迅速增長的電腦運算能力關(guān)心我們建立模式，去追溯過往，同時評估各種阻礙長遠且錯綜復雜的連鎖反應。因此，混沌理論無疑地會對氣象預測和醫(yī)學等活動有重大貢獻，讓我們明白此處的亂流為何會在彼處激起巨大的風暴，并解釋心臟機能中奇妙的紊亂特質(zhì)。然而務必小心，不要過分相信混沌理論的效用。更要留神這種理論的信徒提議立即把理論應用于企業(yè)戰(zhàn)略上。有一次我和一位同事論及某種可笑的市場現(xiàn)象，他講：“混沌理論會證實這一點也不混亂。以狹義、技術(shù)性觀點來看，他講得可能對。但我可不能以你的公司做賭注。以下

27、摘自華爾街閑逛，經(jīng)濟學家伯頓馬爾基爾嘲笑選股高手：競賽開始，1000名參賽者擲銅板決定勝負。正如同幾率理論預測的，其中500人擲出正面朝上，這些贏家獲準進入第二回合擲銅板競賽。不出所料，250人擲出正面。按幾率法則，第三回合會有125個贏家、第四回合有63個、第五回合有31個、第六回合有16個、第七回合有8個。到了那個地步，群眾開始集結(jié)觀看這些擲銅板專家驚人的能力。這些贏家被尊奉為擲銅板的天才他們的傳記一本接一本出版，人們也熱切地向他們討教。怎么講，1000個參賽者中只有8個一直擲出正面。我得坦承自己也寫過類似的贊詞。頌贊這類“英雄”，這是因為我們有尋求解釋的需要。這種需求永久存在、無法抑制，

28、使我們有了洞穴壁畫、希臘神話、牛頓物理學、量子力學，和現(xiàn)在的混沌理論。我們的求知欲一直是現(xiàn)代化的動力。事實上，所有資本主義經(jīng)濟驚人的力量，尤其是美國的經(jīng)濟，差不多上因為情況被安排得讓人摸不清其中脈絡究竟為何!那些為數(shù)眾多的成功企業(yè)家，不管他們事后的傳記提出什么樣的分析，或多或少都只是在華爾街商業(yè)競賽中僥幸進入決賽的選手。因此，臨時不要為混沌理論喝彩，先不要急著成為萬事通，讓我們反而以什么事都不明白為樂!在不得志的商業(yè)人接著請混沌理論學家建構(gòu)理論基礎(chǔ)，解釋昨天什么緣故出錯時，優(yōu)秀的企業(yè)家已嘗試過另外10種方法，其中或許就有一種碰對了。此刻，不管如何，試圖耗費時日去研究70年前祖父假如改變一件什么

29、事，就能使你今天早上免去花盆砸頂之災。 HYPERLINK /book/view_readbook.asp?list_bookid=16&list_cookid=69 l top#top 置頂返回目錄 2 最重要的準則：讓市場去決定（本章字數(shù)：15480 更新時刻：2007-2-10 15:42:20）要緊因素是獨立自主、試驗、多元化。西方世界之因此能夠引爆經(jīng)濟革命的火花，全然源頭在于他們肯在科技和組織上做試驗；這點和不人大不相同。這套體系的要素，在于廣泛地分散試驗所需的職權(quán)和資源；政治并未對試驗造成不必要限制；試驗成功便有大獎，但若試驗失敗，則有受到嚴懲的風險。內(nèi)森羅森伯格與伯澤爾，西方致富

30、之路我越來越清晰地發(fā)覺，在那個亂七八糟、所有商品或多或少差不多上流行性商品的世界里，只有讓企業(yè)每個單位充分同意市場洗禮，才會提高企業(yè)存活甚至表現(xiàn)卓越的幾率。稱頌混亂哈耶克是罕見的經(jīng)濟學者兼一流歷史學家。對這位信仰堅決的經(jīng)濟歷史學者來講，混亂確實是歷史。哈耶克認為，斷斷續(xù)續(xù)的經(jīng)濟和人類進步，事實上是市場中豐富、多變、難以預測的試驗結(jié)果。他把全球經(jīng)濟稱做是“宇宙間最復雜的結(jié)構(gòu)”其本質(zhì)無從理解。市場并不討人喜愛，卻遠比其他任何方法有效；這點越來越清晰。探討哈耶克的世界，是令人歡愉的事。他舉了許多經(jīng)驗證據(jù)來支持其理念。我看了哈耶克的一些文章，便下定決心，不再茍同秩序所能發(fā)揮的力量。獨斷的戰(zhàn)略規(guī)劃者、層

31、級、中央操縱者，想讓我們相信，一切井然有序，成功必定隨之而來。也確實是講，只要做好打算，好事便等在后頭。我卻認為，我們應該沉醉在一團混亂的歡愉中，享受意外發(fā)覺的樂趣。這正是麥迪遜大街、好萊塢、硅谷以及專門久往常底特律的魅力所在。亂在哪里?1991年，我略微翻閱史蒂芬史納茲教授所寫的營銷策略：客戶驅(qū)動法后，便埋首其中。這是本專門有用的書，簡潔地總結(jié)了當今營銷及企業(yè)戰(zhàn)略大師的重要看法：20世紀70年代波士頓咨詢公司的市場占有率，也確實是“經(jīng)驗曲線”的興與衰；哈佛大學教授邁克爾波特三個“類型戰(zhàn)略”的是與非：PIMS(指市場戰(zhàn)略的利潤沖擊，profitimpactofmarketstrategies)

32、資料庫的優(yōu)劣等。我做了筆記，之后預備寫本書的這一部分。只是，當我回過頭去看哈耶克著作中的個人涂鴉時，立即十分痛苦、生氣甚至嫌惡地把筆記撕掉。什么緣故?因為那本書全然沒提到市場的豐富性、雜亂性、不確定性，沒有提到市場欠缺秩序、充滿歡樂、激情，以及苦悶與無望。相反，該書每一頁談的差不多上完美的打算，加上一點市場調(diào)查，便有可能制服市場。本書不談這些，你專門快就會了解，本書要傳遞的訊息是雜亂無章。哈耶克：雜亂無章便是訊息不管你喜不喜愛，要了解瘋狂世界中的創(chuàng)新，必須先回過頭談經(jīng)濟學基礎(chǔ)知識。那個地點所講的經(jīng)濟學基礎(chǔ)知識，不是指你我最先學到的那些沉悶的供需法則，而是十分真實的基礎(chǔ)知識喧囂沸騰的經(jīng)濟生活。哈

33、耶克專門早往常便認為傳統(tǒng)宏觀經(jīng)濟學思想不對。我們不妨想想，市場是如何出現(xiàn)的。哈耶克在致命的自負中寫道：只有部分地區(qū)有少數(shù)獵人和游牧者：連最原始的使用工具群體也需要落地安居。由于沒有其他地點人類支援，大部分人發(fā)覺，想要落腳的地點，不是不適合人住，確實是只有一小塊地點能住人。供給充足的地點少之又少，而且專門有可能被人永久定居，并設(shè)法防衛(wèi)、抵御入侵者。然而已定居者，可能有一天發(fā)覺鄰近地點盡管不能供應全部所需，也能提供大部分必需品，已定居者欠缺的只是一些間或需要的東西，像石燧、弓箭用繩索。他們深信，只要間或回到原居住地，滿足這些需求即可，因此他們離開原來的群體，搬到鄰近地點，或者住到更遠處。早期人類和

34、必需品的遷移，其重要性不能單以數(shù)量來衡量。有些物品即使只占消費量的一小部分，假如不引進，早期移居他處的人依舊無法生存，更不講幸福生活了。只要原居地的人仍認得他們，回到家鄉(xiāng)去補充物品便不成問題。但通過幾代后，這些原始群體的子孫彼此之間開始形同陌路。居住在物品較充裕地點的人，往往開始用各種方式愛護自己的物資。為了取得專門的物品，想進入原來居住地的訪客必須攜帶禮物，以表達善意，并滿足對方居民的欲望，才可獲準進入。如想得到更好的效果，這些禮物最好非當?shù)赝偈挚傻玫娜粘Ｎ锲?，必須是專門誘人、新奇、不常見的裝飾品或美食。交易的一方常會提供“豪華物品”，理由便在那個地點這不表示交換的物品不是另一方的必需品。剛

35、開始，互有禮上往來義務的家庭間可能有經(jīng)常性互訪，包括交換禮物在內(nèi)。從親友間相互饋贈，轉(zhuǎn)變到較無親屬關(guān)系的主“客”往來，以及按物品相對稀有性決定其價值而交換特定物品的過程，毫無疑問相當緩慢。到了最后，特定物品終于慢慢有了明確的定價。哈耶克發(fā)覺，延展性貿(mào)易在農(nóng)業(yè)時代之前即已存在，也確實是約3萬年前的舊石器時代就有了。貿(mào)易要跨越狹隘的地域，幾種傳統(tǒng)和準則證明有其必要。他宣稱，私有財產(chǎn)是其后所有進展的準繩，也是有組織的貿(mào)易行為，以及從孤立的野蠻小部落轉(zhuǎn)變?yōu)閺V布、相互依靠的現(xiàn)代文明的基礎(chǔ)?！把诱剐灾刃颉逼鹪从诘刂泻８浇?。依哈耶克的講法，那兒的社會首先同意了“一個人有權(quán)處理財產(chǎn)，因此同意個人進展緊密的商業(yè)

36、關(guān)系”的觀念。哈耶克認為，私有財產(chǎn)的觀念也重視分權(quán)的重要性。一個人有權(quán)處理自己的資產(chǎn)后，便能依據(jù)個人的選擇，決定要不要和另一人往來(這是分權(quán)的最差不多定義)。哈耶克想要探討的問題是：緊密、分權(quán)化的網(wǎng)絡迅速出現(xiàn)后，后果變得無法預知。此外，數(shù)以百萬計的人彼此互不認識，在沒有預先規(guī)劃的情形下不斷嘗試事物，往前推動經(jīng)濟和文明。在那個過程中，大伙兒競相模仿成功的試驗，絕大部分不成功的試驗丟到一邊即可。因此，經(jīng)濟擴張的過程并不理性，而且不能用中央打算和操縱的手段去應付。哈耶克講：“沒有通過設(shè)計的秩序，遠勝過刻意籌備的打算?！彼硎?，“延展性的(經(jīng)濟)秩序，不是起于人類的設(shè)計或意圖，而是自發(fā)產(chǎn)生的”。然而不

37、管往?；颥F(xiàn)在，那些被看不見的手鎮(zhèn)住的人，正面對一個兩難困境：第一，由于市場十分寬敞，他們(或者我們)無法完全“了解”市場是如何運作的；第二，“人完全無法預知”市場想要達到的目的；第三，“不易立即觀看出”其所產(chǎn)生的結(jié)果(也確實是，由于因果關(guān)系糾纏不清，結(jié)果曖昧不明)。然而哈耶克指出，這三個特質(zhì)是能夠探討的現(xiàn)代科學假設(shè)的定義基礎(chǔ)。哈耶克講：“聰慧人往往高估智慧的價值，認為文明帶來的所有好處和機會，應歸功于人們刻意的設(shè)計。”哈耶克堅稱，事實正好相反。舉例來講，歐洲“中世紀大舉擴張”，是“政治上陷于無政府狀態(tài)下的產(chǎn)物。無政府狀態(tài)本身導致了多元化進展，直接造成了現(xiàn)代經(jīng)濟“秩序”。文藝復興時期意大利北部、

38、德國南部、荷比盧三國、英格蘭等地資本家活躍的城鎮(zhèn)，是桀驁不馴的新“品種”推動了現(xiàn)代的市場經(jīng)濟。意氣風發(fā)的無秩序狀態(tài)硅谷、中國臺灣、香港、廣東、好萊塢的經(jīng)濟欣欣向榮，有許多要歸功于秩序的混亂。硅谷的“魅力”，除了始于斯坦福大學成果豐碩的實驗室外，更有許多存在于酒吧、網(wǎng)球場中。正由于秩序無存，才能使各種機會間“產(chǎn)生”數(shù)量龐大的連接。因為數(shù)量大，基于大數(shù)法則，硅谷才能成為硅谷，也使不人幾乎無法模仿。你能夠在巴西利亞造個硅谷，但要像加州硅谷那樣狂野、不受拘束、自由自在的成長，可能專門難。一方面，哈耶克以具講服力的方式，表示人類的進步要靠法規(guī)。另一方面，正由于這些法規(guī)不講人情，自由才能最大化。法規(guī)引導了

39、互不相識的許多人間多重的關(guān)系，孕育出分權(quán)而非集權(quán)的環(huán)境。分權(quán)之后，個人競相試驗，產(chǎn)生數(shù)量專門多的“盲目變種”(即進化模式)；在那個地點面，一些事先難料但專門有用的成果(叫做“選擇性保留”)間或會出現(xiàn)。哈耶克一再強調(diào)無秩序分權(quán)的重要性，認為這是“使用各式各樣、分散各處信息的唯一方法。經(jīng)由私人擁有的財產(chǎn)分權(quán)操縱資源，比中央指導產(chǎn)生和利用的信息要多”。什么緣故要花那么多時刻談哈耶克?因為若不了解市場機制的豐富、激情和狂亂，就沒方法做好預備，去領(lǐng)導一家公司(或領(lǐng)導區(qū)域性經(jīng)濟、全國性經(jīng)濟)特不是處于今天發(fā)狂錯亂的全球市場中。毫無疑問，經(jīng)濟學家和規(guī)劃人員不喜愛肆無忌憚的資本家。大通計量經(jīng)濟模式(或通用汽車

40、公司的戰(zhàn)略打算)中，沒有今天的史蒂夫喬布斯、泰德特納、阿爾紐哈斯，或昨天的托馬斯愛迪生、摩根、安德魯卡內(nèi)基等破壞穩(wěn)定的人立足之地。哈耶克的主張自由和財寶(“文明”)起源于“延展性的秩序”，也確實是生產(chǎn)者、經(jīng)銷商和購買者互不相識，但能跨越距離的障礙進行貿(mào)易。延展性秩序是基于少數(shù)幾個至高無上的“法規(guī)”，也確實是私有財產(chǎn)、合約的執(zhí)行效力。遵循少數(shù)幾個統(tǒng)一、不摻雜人性因素的法規(guī)，能使多樣化蓬勃進展。多樣化(競爭和分權(quán)的結(jié)果）又是發(fā)覺新事物和制造財寶的關(guān)鍵。無形事物，如金鈔票和銀行業(yè)務、不同的品位，是延展性秩序的基礎(chǔ)。所有價值(交易)能夠產(chǎn)生，是靠無形事物或人際關(guān)系，而不是實體財產(chǎn)。重新安排事物，才能制

41、造價值。比方講，中間商就比生產(chǎn)者重要。不斷嘗試、犯錯；從錯誤中學習；競爭、成功者生存(以及模仿成功者)，才能促進成長。(成功者專門少事先明白自己會成功。成功總是無意間獲得的，或起因于無止境、無法預知的一連串因果關(guān)系。)分散處理信息是延展性秩序的關(guān)鍵。一個“解體后的”(分權(quán)化的)體系，能夠更快速地處理更多的信息，也確實是講，能制造更多機會、事先無法預測的關(guān)聯(lián)性，進而制造更多的“盲目變種”，最后則是有更多的“選擇性保留”。(因此不能十分確信必定如此，因為“選擇性保留”更靠運氣。)成功不見得歸于“當之無愧”的人，無事關(guān)乎“公平”與否，因為那個體系十分復雜，有一長串的無心后果，連最聰慧的預言家也專門難

42、立即預測其長遠的阻礙。邁克爾波特：不可能推崇雜亂無章的人改變主意了所有歐洲各國競爭力最強的行業(yè)，是各國能干的競爭對手相互施壓、促進彼此進步的行業(yè)，如德國的汽車和化工業(yè)；瑞士的制藥、暖氣操縱和調(diào)味料；瑞典的重型貨車、造紙和機械；意大利的制衣和工廠自動化設(shè)備。相對地，合作普遍，或者因為政府扶植而欠缺競爭力的行業(yè)，則漸式微。有些人認為，日本因此成功，是因為卡特爾和企業(yè)攜手合作。他們錯了。在國際經(jīng)營成功的日本工業(yè)，總有許多用心一致、競爭激烈的本國對手。日本有9家汽車制造商、15家電視機制造商、10家傳真機制造商，每一家公司在本國市場的占有率都不大，卻通過迅速升級，也有意愿進軍全球市場，因而在海外欣欣向

43、榮。韓國的情形也一樣。日本通產(chǎn)省每次想要整頓工業(yè)界(如汽車業(yè)、鋼鐵業(yè)、機械工具業(yè))，總是無功而返。邁克爾波特，經(jīng)濟學人一提起邁克爾波特，令人立即想到詳盡的企業(yè)戰(zhàn)略分析。哈佛大學教授波特把企業(yè)戰(zhàn)略思潮推到巔峰，因而名揚四海。他教導人們?nèi)绾谓M織，如何分析“企業(yè)系統(tǒng)”，如何做好打算，逐退競爭對手。只是那是在他寫國家競爭優(yōu)勢之前的事。這本書花了4年的時刻，詳細探討了10個國家的情形，厚達855頁。然而波特的權(quán)威著作能夠濃縮成幾個字：“激烈的國內(nèi)競爭”。也確實是：在本國市場遭遇競爭最激烈的公司，通常進步得最快。一國如能毫無保留地鼓舞國內(nèi)業(yè)者相互競爭，則在國際市場往往有最好的表現(xiàn)。相對地，限制競爭和競爭同

44、業(yè)數(shù)目的公司和國家，表現(xiàn)最差。波特詳盡地研究丹麥、意大利、韓國、新加坡、瑞典、瑞士、英國的工業(yè)競爭情形，因此還包括日本、德國、美國。研究動機是，大伙兒都同意的經(jīng)濟理論不再能解釋今天全球經(jīng)濟的變化。結(jié)果令人驚奇的是，他和哈耶克的結(jié)論相同，都公開表示，幾乎不受限制的市場力量才是值得重視的課題。波特使用的方法專門新穎，得到的結(jié)論專門獨特：要解釋現(xiàn)代的經(jīng)濟表現(xiàn)，正確的分析重點不是放在個不公司或宏觀經(jīng)濟力量上，而應該放在某行業(yè)或某行業(yè)的一部分上，像是德國的印刷出版業(yè)、美國的病人監(jiān)控儀器業(yè)、意大利的瓷磚業(yè)、日本的機器人工業(yè)。波特發(fā)覺，少數(shù)幾個國家主控了某行業(yè)或其中的重要部分。此外，重要的競爭對手也往往群聚

45、在一國的某狹小地區(qū)內(nèi)。他的結(jié)論是：“競爭優(yōu)勢是通過高度的地域化過程制造出來和維持下去的?！碧接懙赜蚧倪^程時，波特以國家之“鉆”來講明，也確實是，有四種力量共同決定了一國在某行業(yè)的競爭力。第一種力量是“要素條件”。他講，要樹立經(jīng)濟優(yōu)勢，龐大的勞動人口和豐富的天然資源不再是決定性要素。一些“先進要素”，如數(shù)據(jù)通信、工程師和科學家人數(shù)、周密領(lǐng)域中的大學研究，才攸關(guān)經(jīng)濟優(yōu)勢的大小。第二個力量是“需求條件”。拿日本電視機產(chǎn)銷成功為例，美國的電視機產(chǎn)量明顯領(lǐng)先，然而日本的需求因幾個理由而起飛，市場在美國之前趨于飽和。因此，日本公司被迫盡全力降低成本、增加專門多新特色，以求能在擁擠不堪的國內(nèi)市場生存下去。

46、在那個過程中，他們的卓越產(chǎn)品不知不覺中取得了全球領(lǐng)導地位。第三個力量是“相關(guān)和支持性行業(yè)”。拿意大利鞋業(yè)獨步全球來講，最終產(chǎn)品(鞋子)的優(yōu)勢，要靠同樣強大的皮革加工、皮革生產(chǎn)機械、專業(yè)鞋類設(shè)計服務的支持。同樣地，意大利輕工業(yè)的領(lǐng)導地位，是由相關(guān)家具工業(yè)的領(lǐng)導地位支撐起來的；反之亦然。最后一個力量是“企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭”。波特堅稱，除非四種力量全部湊齊，否則極少數(shù)行業(yè)能崛起為全球霸主。但他又立即表示，酷熱的國內(nèi)競爭是其中最重要的，不但擁有“極大的力量，能重塑鉆石”，還能促進鉆石的另三個層面進步。比方講，“先進要素”中的大學研究方向，會因附近一些企業(yè)集中全力在少數(shù)幾個領(lǐng)域而改變。競爭會刺激國內(nèi)需

47、求，因為能制造出意料之外的消費者欲望。最后，激烈的國內(nèi)競爭會鼓舞“相關(guān)和支持性行業(yè)”，并施加專門大的壓力要求他們升級。波特談政策：贊譽制止托拉斯集團的人和自由貿(mào)易主義者波特強調(diào)教育培訓的重要性，也贊成制定嚴格的產(chǎn)品安全標準，因為標準最嚴格的國家，將迫使本國公司的產(chǎn)品升級，從而制造出長期的全球工業(yè)優(yōu)勢。波特堅持嚴苛的反托拉斯執(zhí)法“有其必要”；要刺激國內(nèi)競爭，沒有其他方法比這件事更重要。波特的其他建議同樣都令保守人士聞之震顫。他講，替艱困工業(yè)“紓困”是十分荒謬的，因為如此的措施專門少能使情況好轉(zhuǎn)。他還抨擊各式各樣的進口限制。另外一些建議也激怒了幾乎每一個人。波特主張應該嚴格限制合作研究的努力，緣故

48、是這種做法通常阻礙了國內(nèi)競爭。波特還質(zhì)疑企業(yè)間的合作和戰(zhàn)略性結(jié)盟。他的研究報告講，這么做“通常有害競爭優(yōu)勢”以及“降低競爭程度”。波特指出，知識產(chǎn)權(quán)的保證也可能做得過火。他認為，加速創(chuàng)新的傳播，而非阻礙創(chuàng)新傳播的速度，才是正道。總而言之，波特所有的建議都使市場發(fā)揮最大的力量，其中一些方法，哈耶克應該會舉雙手贊成。破壞性競爭大部分企業(yè)人士都把大學看成是平靜、安謐、高不可攀的境地，也確實是所謂的象牙塔。真是一派胡言。事實上，全球各大學間的競爭十分激烈，輸家只有在一旁哭泣的分兒，有時還走上自殺之途。這一陣子，各大學院?？赡苄枰酶嗟墓ぷ鲌F隊執(zhí)行更偉大的試驗，然而毫無疑問，許多人從事的是破壞不人的觀

49、念，并以決定性的研究成果取而代之?？茖W和經(jīng)濟的進步，是破壞性競爭下的產(chǎn)物。哥白尼打破了地球是宇宙中心的神話，晶體管取代了真空管。拿吸塵器來講，家用電動吸塵器無情地擊潰老式地毯清潔器。正如“破壞”一詞所顯示的，不管是在大學院校，依舊在半導體或冷飲市場，依舊在公司內(nèi)部，如此的競爭看起來并不賞心悅目。美國內(nèi)戰(zhàn)后的20年內(nèi)，私營鐵路業(yè)者到處鋪設(shè)鐵軌，破壞性競爭導致鐵路興建過度19世紀最后15年內(nèi)，鋪好的鐵軌中，整整有20%必須廢棄。多白費?話不能這么講。首先，猛烈的競爭除了造成鐵軌鋪設(shè)速度快得驚人之外，科技和行政治理也因此有了專門大的突破。我們或許能夠這么講：由于鐵路業(yè)者激烈的競爭，美國的鐵路建設(shè)才能

50、縮短1/4個世紀完成。有人講，硅谷的破壞性競爭太過火，白費了工程人才等稀有的國家資源。許多企業(yè)的確關(guān)門大吉，有些牽強生存，但生產(chǎn)出來的產(chǎn)品乏善可陳。工程師花在這些公司身上的時刻都白費掉了?不然，工程師理應從這些經(jīng)營失敗的公司身上學到寶貴的教訓，今后能夠在其他許多公司里引以為戒。不講究全球化的20世紀50年代，美國汽車業(yè)驕矜自得，后來因破壞性競爭才覺醒；這股競爭力量正是來自外部。首先，大眾汽車教會美國公司，汽車的油箱不一定都相同。美國汽車公司講，那個方法專門聰慧，但沒那么重要。接著，饑渴的日本汽車老總(不只是激進的競爭對手，更是無情的競爭對手)使整個行業(yè)面目一新。悲傷的美國三大汽車公司，未能更迅

51、速地在公司內(nèi)部認真地推動競爭。比方講，假使通用汽車公司早在1973年就把底特律的數(shù)千人總部解體成像ABB公司那樣的150人單位，同時遷移到美國新興經(jīng)濟地區(qū)，如洛杉磯、達拉斯、亞特蘭大，情況或許將會不同。也確實是，通用汽車應搶在日產(chǎn)等日本汽車公司之前先毀滅自己。問題是，專門少老公司有能力自我毀滅。激進的競爭對手生產(chǎn)的智能芯片等于美國的成功有人講，美國正“重振”半導體業(yè)的雄風。隨著“智能型”芯片成為龐大市場的基石，以及現(xiàn)貨芯片失去光彩，美國人正奪回整個市場，而且領(lǐng)先優(yōu)勢越來越大。此役能夠成功，要緊歸功于許多激進的中小型公司，以及一些競爭十分激烈、不講究紳士風度的大型公司，如英特爾。英特爾在新興對手

52、和不講究紳士風度的CEO(安迪格魯夫)鞭策之下，加緊努力。必備的基礎(chǔ)經(jīng)濟學本部分首先探討了經(jīng)濟生活中幾率所扮演的角色，本章前面幾頁談的則是一團亂麻的市場機制差不多面。這些是不是離題太遠了?你可能要問：什么緣故會扯上基礎(chǔ)經(jīng)濟學?在那個動蕩不安的時代里，本書所談最重要的觀念確實是自由自在的市場力量。大部分企業(yè)人士會贊頌整體性的市場，而且可能私底下承認，他們會處于目前的狀態(tài)，99%“全靠運氣”。然而談到組織的設(shè)計，尤其是談哪種組織形態(tài)能夠度過改日及日后的競爭旋風時，這些“事實”都被丟到了腦后。不管公司大小，有些公司了解其中道理。他們見到官僚習氣和懈怠之心慢慢侵入目前還活力四射的公司，因而采取了一些措

53、施作為應對。熱電子公司通過股票上市而分家1956年，喬治赫索波洛斯拿到麻省理工學院的機械工程博士學位，向朋友彼得諾米科斯借了5萬美元，立即成立了熱電子公司。1967年，公司股票公開上市(諾米科斯仍是大股東)。營業(yè)額有805億美元(1991年的數(shù)字)，雇用了6000多人，總盈利中，用于研發(fā)的比率高達8%。華爾街一位分析師在研究進展雜志上講它是“永不停歇的點子機器”(熱電子贏得該雜志1989年的“年度公司”獎)。喬治赫索波洛斯1991年告訴我們：“我的方法是建立一家科技基礎(chǔ)廣泛的公司，同時著手于許多高風險的構(gòu)想。只要其中任何一項行得通，我們就能賺鈔票?！睙犭娮幽壳皬氖铝笮袠I(yè)，都與熱動力的應用存在

54、某種程度的關(guān)聯(lián)：儀器(熱電子最大和最賺鈔票的業(yè)務)；生化醫(yī)療設(shè)備；共生(即共生、替用能源、生化燃料發(fā)電廠的設(shè)計和建筑)；生產(chǎn)加工設(shè)備(如紙類回收設(shè)備和電鍍系統(tǒng))；先進科技(包括光電系統(tǒng)和信號處理激光)；服務。1987年以來營業(yè)額近乎倍增，美國本土以外的業(yè)務占營業(yè)收入的1/3左右?！坝啦煌Ｐ狞c子機器”觀念，具體而微地呈現(xiàn)在赫索波洛斯獨特的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中。在一個日益龐大的公司中，為了保持創(chuàng)業(yè)精神恒久如新，赫索波洛斯不斷把相當大的小股分離出去自立公司。熱電子目前有7家股票公開上市的子公司。比方講，熱處理系統(tǒng)公司開發(fā)冶金熱處理系統(tǒng)、熱廢氣處理設(shè)備和服務、航空熱處理服務；74%為熱電子所有，投資大眾持

55、有其余股份。熱醫(yī)學公司60%為母公司所有，開發(fā)一些儀器，用以探測爆炸物、毒品、致癌物質(zhì)，也開發(fā)生化共容聚合物。在熱電子企業(yè)集團中，熱醫(yī)學公司顯得相當獨特，因為它也不斷把子公司分離出去給投資大眾持有，例如熱心臟系統(tǒng)公司生產(chǎn)氣動和電動心臟輔助裝置(熱電子和熱醫(yī)學公司共同擁有55%的股份)。除了股票公司上市的子公司(包括子公司的子公司)，也有三家股票未公開上市的子公司，私人投資擁有約5%的小股。分家的動機喬治赫索波洛斯一開始就主張要不斷孕育永不止歇的創(chuàng)業(yè)行為，例如，長久以來便開放職員認股權(quán)。他的座右銘是“讓市場決定”。他講，這是靠研發(fā)起家的公司不可或缺的。從都市內(nèi)各處出現(xiàn)的新餐廳到街角冒出來的軟件公

56、司，在那個以知識為基礎(chǔ)、講究流行的市場中，有哪個組織不是“靠研發(fā)起家”的?赫索波洛斯表示，單依目前的財務狀況發(fā)放薪酬的做法并不合時宜。舉例來講，某個業(yè)務部可能正瘋狂地以大手筆投入研究進展，手上有一堆潛力雄厚的創(chuàng)意，這時，短期盈余可能下降。如此的業(yè)務部制造了價值，但是你又如何去衡量?高層治理人員如何獎勵如此的表現(xiàn)?赫索波洛斯是這么講的：“你能想象，盈余下降50%(緣故是研發(fā)支出龐大)的業(yè)務部，我把獎金加倍，而盈余增加50%的業(yè)務部，卻獎金減半。不管我如何解釋，一整年里我一直花鈔票，并設(shè)法不使職員的士氣消沉。”實施認股權(quán)確實是把如此的推斷交給市場決定，赫索波洛斯指出，只要分析師了解公司的戰(zhàn)略，股票

57、公開交易市場便會把研發(fā)投資納入考慮。高級主管講，在公司飛躍增長的20世紀70年代，認股權(quán)打算實施成效良好；那時公司每年增長20%。然而到了80年代初，熱電子的成長和多元化經(jīng)營已到某一程度，認股權(quán)的獎賞措施和個人績效的關(guān)聯(lián)性變?nèi)?。赫索波洛斯講：“某一部門表現(xiàn)差，另一部門表現(xiàn)專門好，股價依舊有可能下跌。不管有無貢獻，每個人得到的獎賞方式都相同?！币虼怂麤Q定“把公司分成幾家股票公開上市公司。這一來，便有新形態(tài)的治理結(jié)構(gòu)。公司的每一個部分都有自己的股東，用他們的鈔票包去投票，決定個不業(yè)務部的表現(xiàn)是好是壞?！焙账鞑逅钩姓J，公司分家，股票分開上市不是原創(chuàng)性觀念，然而熱電子所用的方法和傳統(tǒng)的做法不同。他講

58、：“過去企業(yè)的分家行動總是限于周邊業(yè)務，我們的戰(zhàn)略是把核心業(yè)務公開上市。往常從沒有公司如此試過，據(jù)我所知，其他公司到目前還沒這么做?！睙後t(yī)學公司的CEO補充講：“在我們這么做之前，所謂分家，指的可能是如何擺脫爛東西。我們所用的方法恰好相反：如何把好東西分出去，籌措資金，使它成長得比仍留在大公司里還要快同時給治理團隊提供更大的激勵，把它經(jīng)營成功?”熱電子的高級主管承認，乍看之下，新的結(jié)構(gòu)使母公司看起像是控股公司。熱電子的財務總監(jiān)、喬治赫索波洛斯的兄弟約翰赫索波洛斯指出：“我們不是控股公司，而是渾然一體的公司，有共同的目標和利益，讓投資人和職員得到機會，分享分家成功的好處?！奔s翰赫索波洛斯指出熱電

59、子的分家策略和其他公司的另一個差異：母公司不出售分家后子公司的股票，而是讓分家后的子公司自行出售股票!他講：“假使是由母公司出售股票，那就看起來我們?yōu)榱俗砸言诨I募資金。由子公司自行出售股票，是子公司為了自己的成長而去籌措資金?！贝送?，約翰赫索波洛斯講，熱電子“從沒有出售任何一個子公司的龐大股票，把資金用在自己身上。我們是讓子公司去賣股票，籌措資金。假如他們需要專門多鈔票，危及我們的操縱權(quán)，則我們(母公司熱電子)會加入購買股票的行列”。結(jié)構(gòu)與獎勵子公司的治理團隊通常有認股權(quán)，比率占子公司全部股份的8%12%。然而子公司主管的薪酬結(jié)構(gòu)鼓舞他們要采取更寬廣的眼光。一般的薪酬內(nèi)容包括40%的子公司認股

60、權(quán)、40%的母公司認股權(quán)、20%的兄弟子公司認股權(quán)。盡管薪酬結(jié)構(gòu)鼓舞子公司治理人員保持全局觀念，但子公司在設(shè)計上是獨立經(jīng)營的。例如，每一家子公司都有自己的董事會，成員通常包括熱電子的高層治理人員、子公司的主管、兩位外部董事。另外，喬治赫索波洛斯講：“我們試著幸免讓各單位彼此交易，做法是使每一單位從事各種不同的業(yè)務?！绷硪环矫妫a充講：“大伙兒不斷分享經(jīng)驗和知識；假使某個業(yè)務部需要一些重要人才，另一個業(yè)務部往往會自告奮勇提供支持。”熱電子鼓舞高級主管在各子公司間輪調(diào)，以擴大視野和經(jīng)驗，并到處散播不同的觀念同時保持脆弱但十分重要的“整體感”。母公司提供各式各樣的服務給分家出去的單位。子公司成立之