1、“六個(gè)西格瑪”GE成功的之道GE（通用電氣公司）多年以來不斷確實(shí)是為世人所關(guān)注的焦點(diǎn)，不斷被譽(yù)為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE獲得如此驕人的業(yè)績自非一日 之功，其成功的關(guān)鍵確實(shí)是不斷地進(jìn)展改革：從重組、精簡機(jī)構(gòu)到“群策群力”運(yùn)動，再從“無邊界行為”到“六個(gè)西格瑪”，GE一路領(lǐng)先，不斷制造 輝煌業(yè)績。而從1995年施行“六個(gè)西格瑪”治理概念以來，GE更上一層樓，公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飆升為1999年的107億美元。如此飛速 的增長和宏大的成功，使人無法不對“六個(gè)西格瑪”這一理論產(chǎn)生極大的興趣，盡管，它象數(shù)學(xué)那樣神奇，象氣功那樣詭譎，但全世界數(shù)一數(shù)二的公 司治理人員都對

2、其情有獨(dú)鐘?！傲鶄€(gè)西格瑪”事實(shí)上是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為根底，追求幾乎完滿無暇的治理運(yùn)營方法。西格瑪是一個(gè)描繪運(yùn)作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏向的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語。計(jì) 算方法是由詳細(xì)運(yùn)作人員（被稱為黑帶）將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實(shí)際所出現(xiàn)的失誤，然后再乘以一百萬。如此得出的結(jié)果 表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。按此計(jì)算，六個(gè)西格瑪質(zhì)量水平表示在每百萬次消費(fèi)和效勞過程中僅出現(xiàn)不到3.4個(gè)錯(cuò)誤，這已到達(dá)了99.9997 的準(zhǔn)確度。（其它：5個(gè)西格瑪230失誤/百萬時(shí)機(jī)；4個(gè)西格瑪6,210失誤/百萬時(shí)機(jī)；3個(gè)西格瑪66,800失誤/百萬時(shí)機(jī))。對某些人來說，“六個(gè)西格 瑪”是一個(gè)難以理解的概念，但是

3、，這一最新的質(zhì)量治理概念，正在吸引越來越多的跟隨者。摩托羅拉公司領(lǐng)先使用了“六個(gè)西格瑪”理論，聯(lián)信公 司也成功地采納了它，GE公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰韋爾奇更是對這一理論愛不能己，并借此制造了新的神話。從1995年下半年開場，“六個(gè)西 格瑪”運(yùn)動“像野火一樣”燃遍整個(gè)GE，改造著GE人所做的一切。GE在開場施行“六個(gè)西格瑪”時(shí)期只有三至四個(gè)西格瑪水平（據(jù)可能，如只到達(dá)3到 4個(gè)西格瑪質(zhì)量水平，將使一家公司損失1015的營業(yè)收入。關(guān)于GE來說，這意味著要損失80億120億美元），而全面施行“六個(gè)西格瑪”管 理，意味著在本世紀(jì)末，GE能額外賺到以及因節(jié)約開支而獲得100至150億美元的收入。GE

4、把“六個(gè)西格瑪”應(yīng)用于公司所運(yùn)營的一切，如債務(wù)記帳、信譽(yù)卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等等。GE籍此運(yùn)動根本消滅了公司每天 在全球從事消費(fèi)的每一個(gè)產(chǎn)品、每一道工序和每一筆買賣的缺陷和缺乏。GE的“六個(gè)西格瑪”工程的工作包括五項(xiàng)根本活動：確定、估量、分析、改 進(jìn)及最終操縱消費(fèi)或效勞的工序。這些工程通常都把重點(diǎn)放在提高客戶的消費(fèi)率和減少他們的資本支出上，這同時(shí)也就提高了GE本人的業(yè)務(wù)質(zhì)量、速 度和效率。GE公司的醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團(tuán)、工業(yè)鉆石超級磨料部、鐵路火車租賃部以及塑料集團(tuán)都特別詳細(xì)地施行了“六個(gè)西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。采納“六個(gè)西格瑪”治理就好像重新訓(xùn)練公司員工。它要求所有人員，包括市場營銷

5、人員和勤雜工都采納象工程師那樣的思維和行為方式。所有的工 序，包括應(yīng)對，或裝配飛機(jī)，按照“六個(gè)西格瑪”要求，出現(xiàn)誤差的可能性都要縮小到百萬分之3.4以下，到達(dá)99.9997%的準(zhǔn)確度。質(zhì)量治理不再 是那種目的不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實(shí)踐，而是依照顧客的要求來確定的治理活動。對顧客特別有協(xié)助的工程就會遭到高度注重。在 GE，“六個(gè)西格瑪”的施行由通過嚴(yán)格培訓(xùn)的被稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶著和指導(dǎo)，他們時(shí)刻活潑于各種工程中，努力消除一切誤差 (“黑帶”這一術(shù)語借用于空手道，意味著大量的意念和實(shí)踐訓(xùn)練)。訓(xùn)練“黑帶”要花費(fèi)四個(gè)月的時(shí)間， 但要成為一名通曉諸樣分析工具，如Pareto

6、 分析圖、Chi2圖、時(shí)間籌劃圖、簡化設(shè)計(jì)試驗(yàn)等統(tǒng)計(jì)工具以及一種叫做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析”的計(jì)算機(jī)軟件的“黑帶大師”，得花費(fèi)兩年的時(shí)間。要獲得 正式認(rèn)可的資歷，“黑帶大師”還必須主持二十個(gè)獲得預(yù)定可節(jié)約效益的工程。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊(duì)伍，他們業(yè)余時(shí)間參加質(zhì)量操縱項(xiàng) 目，余下的時(shí)間做各自的本職工作。運(yùn)用“六個(gè)西格瑪”理論的一個(gè)精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51的股份。該公司花了一年的時(shí)間，運(yùn)用傳統(tǒng)的手段，想找 到一種方法處理因爐灶面堅(jiān)硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯.米切爾說：“在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些 方法一 開場大概特別有道理，

7、但最后都經(jīng)不起試驗(yàn)，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損失”。接著“綠帶”道#376;馬丁化了八個(gè)月的時(shí)間運(yùn)用“六個(gè)西格瑪”來 處理這個(gè)咨詢題。他和同事們采納“實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)”試驗(yàn)了10種不同緣故的組合，用14種方法進(jìn)展了試驗(yàn)。待計(jì)算機(jī)得出結(jié)果后，馬丁采納“主效圖形分 析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過緊密操縱這些過程， 這一隊(duì)伍每年節(jié)約了五十萬美元并大大地提高了產(chǎn)質(zhì)量量。另外一個(gè)應(yīng)用“六個(gè)西格瑪”理論于效勞領(lǐng)域的例子是GE金融效勞集團(tuán)。GE金融效勞的客戶告訴公司，他們常遇到的一個(gè)棘手的質(zhì)量咨詢題是，銷售人 員如何不必去做大量的查詢工作

8、就能直截了當(dāng)?shù)卮饛?fù)客戶的咨詢題。依照“六個(gè)西格瑪”的數(shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售員每周要有一本詳細(xì)的記錄，當(dāng)客 戶提咨詢后，銷售員人員要立即把咨詢題記下來，然后記下是否立即答復(fù)了這些咨詢題。結(jié)論是只有50的咨詢題能夠立即答復(fù)。對此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析，還 發(fā)覺什么樣的咨詢題銷售人員沒有預(yù)備，無法答復(fù)，因此確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定什么樣的人合適這項(xiàng)工作。同樣，GE金融效勞抵 押貸款公司實(shí)行了“六個(gè)西格瑪”方法治理，在處理客戶的詢咨詢方面收到了明顯的效果，因此他們就把這一形式移用于其它部門。韋爾奇說，過 去客戶有24的時(shí)機(jī)接觸不到我們(抵押貸款公司)，而如今第一次打就有99的時(shí)機(jī)與一位GE的

9、銷售人員說話；由于這種有40的生意，由 此而帶來的收益可達(dá)上百萬美元。GE全面開展“六個(gè)西格瑪”運(yùn)動也遇到過公司內(nèi)部的疑心。一些既不在消費(fèi)部門，也不屬于商業(yè)運(yùn)作部門的人說：“這套方法不適用于我，你無法測 量出我的功能”。這種論調(diào)喊得最響的是NBC（全國廣播公司）。對此，GE一位 “六個(gè)西格瑪”工程推行負(fù)責(zé)人以NBC的Seinfeld節(jié)目為例，咨詢疑心 者：“你們計(jì)劃從他的笑話中抖出多少笑來？”答復(fù)說20次?！凹偃缒銈兌恫怀?0次，那確實(shí)是誤差?！必?fù)責(zé)人指出電視收看率與技術(shù)功能都是可測量 的數(shù)據(jù)。最后，韋爾奇消除了反對意見，NBC也任命了第一位質(zhì)量治理官員。“六個(gè)西格瑪”工程在第一季度內(nèi)，僅通過

10、改良向供給商付款的手續(xù)，就 為NBC節(jié)約了950萬美元。如今，關(guān)于韋爾奇在GE施行“六個(gè)西格瑪”所會獲得的成績，已幾乎沒有人持疑心態(tài)度。1996年，也確實(shí)是GE開展“六個(gè)西格瑪”運(yùn)動的第二年，GE從 與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益。1997年，當(dāng)“六個(gè)西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)深化到GE的各項(xiàng)營業(yè)活動中以后，GE的營業(yè)利潤率就打破了當(dāng)時(shí)被 認(rèn)為是高不可及的15的大關(guān)，接近16。到1998年，GE已為施行“六個(gè)西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)投入了10多億美元，它所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)方面的報(bào)答已進(jìn)入幾 何極數(shù)增長的階段：1998年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了7.5億美元以上，GE的營業(yè)利潤率升至創(chuàng)記錄的16.7%，

11、比1997年提高了整整一個(gè)百分 點(diǎn)。1999年，GE的年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，六個(gè)西格瑪給公司帶來了20億美元的收益。韋爾奇說：“GE1999年兩位數(shù)增長速度 再次說明公司的全球化、效勞和六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略措施給公司帶來的宏大效益?！盙E對“六個(gè)西格瑪”這個(gè)關(guān)系到產(chǎn)品、效勞和人的主題有某種狂熱，由于它被認(rèn)為是能夠使GE這家大公司成為GE夢想中的公司的最終道路。有人評價(jià) 說：“韋爾奇的六個(gè)西格瑪理念就像他十幾年來的成績一樣令人驕傲，我們認(rèn)為他把六個(gè)西格瑪理論看作是留給GE的最珍貴的財(cái)產(chǎn)?！盙E在 過去的幾年里曾經(jīng)發(fā)起過一系列全公司范圍的革新運(yùn)動，但沒有一個(gè)能象“六個(gè)西格瑪”戰(zhàn)略如此深化地改變公司的運(yùn)作，也沒有一個(gè)