1、人力資源方案人力資源方案 篇1 人力資源規(guī)劃是一個猜想與分析的過程，而整體的人力資源規(guī)劃的制定，人力資源的猜想工作是一個最為重要的環(huán)節(jié)。 所謂猜想是指對將來環(huán)境的分析。人力資源猜想則是指在對企業(yè)過往的人力資源狀況及現(xiàn)狀評估的基礎(chǔ)上，對將來確定時期內(nèi)人力資源狀況的一種假設(shè)。其猜想有需求猜想和供應(yīng)猜想兩種狀況。所謂需求猜想是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而對將來所需員工數(shù)量和種類的估算；而供應(yīng)猜想則是指企業(yè)內(nèi)部人力資源的調(diào)配力氣以及企業(yè)外部人力資源供應(yīng)狀況的分析。 企業(yè)生命周期不同階段對人力資源猜想的影響 依據(jù)企業(yè)進(jìn)展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進(jìn)行猜想的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考

2、慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素?？梢哉f在企業(yè)生命周期的各個階段，企業(yè)的人力資源供需始終處在不同的狀態(tài)，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的沖突卻是經(jīng)常的。 在企業(yè)的初創(chuàng)和成長期，需要聘請大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供應(yīng)不足，這個時期需要做好人力資源供應(yīng)的分析工作；在企業(yè)的轉(zhuǎn)型期，人力資源的供需沖突不是很突出，這時需要考慮企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)的力氣分析，做好內(nèi)部的崗位轉(zhuǎn)換等調(diào)配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業(yè)的穩(wěn)定進(jìn)展階段，由于內(nèi)部存在著退休、離職、晉升等問題，內(nèi)部冗員開頭增多，人力資源需求嚴(yán)峻不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工

3、作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業(yè)度過難關(guān)；在企業(yè)的再造期，企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，對人力資源的規(guī)劃處在一個較為理性的階段，人力資源供應(yīng)與需求的沖突盡管仍處在沖突的狀況下，但由于已積累了較多的閱歷，所以這一時期的人力資源規(guī)劃工作已經(jīng)較少消逝問題。 從以上的分析可以看出，人力資源規(guī)劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規(guī)劃的制定工作也就基本完成了。 人力資源猜想的重點(diǎn)考慮問題 以下描述適合一個處于成長期的企業(yè)的狀況。 在企業(yè)的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供應(yīng)嚴(yán)峻不足，這個時期我們所做的人力資源猜想工作，需要重點(diǎn)考慮以下一個方面的問題： 1、企業(yè)進(jìn)

4、展戰(zhàn)略中對人力資源崗位的需求重點(diǎn)是什么，如是重點(diǎn)進(jìn)展研發(fā)力氣或者重點(diǎn)進(jìn)展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的猜想； 2、企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的人力資源供應(yīng)狀況和企業(yè)外部勞動力市場的人力資源供應(yīng)力氣，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應(yīng)屆生的供應(yīng)狀況； 3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內(nèi)部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業(yè)的領(lǐng)先水公正，這些對內(nèi)部和外部的人力資源的吸引都有重要的準(zhǔn)備意義； 4、企業(yè)內(nèi)部文化環(huán)境以及外部地域的狀況，如企業(yè)的品牌度較強(qiáng)，內(nèi)部企業(yè)文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進(jìn)行人力資源供應(yīng)猜想起到指導(dǎo)作用；又如企業(yè)所處的地方不是中心城市或是較為偏

5、遠(yuǎn)的內(nèi)陸縣城，盡管整個人力資源供應(yīng)狀況較為充分，但這樣的地理位置仍會使企業(yè)的人力資源需求受到較大的抑制； 5、公司幾年（至少是三年的）的聘請狀況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業(yè)人力資源的需求分析都將具有指導(dǎo)意義； 6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職狀況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的緣由分析等等； 7、公司內(nèi)部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內(nèi)部人力資源補(bǔ)充還是通過外部人力資源勞動力市場補(bǔ)充等； 8、大體確定企業(yè)內(nèi)部管理人員、技術(shù)人員、專業(yè)人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規(guī)劃中人員的種類起到指導(dǎo)的作用。 人員猜想的方法 我們將重點(diǎn)對企業(yè)的人力資源需求猜想進(jìn)行重點(diǎn)

6、分析。以下描述照舊適合一個成長期的企業(yè)。 成長中的企業(yè)，其人力資源供應(yīng)不足，對人員的需求猜想方面主要有以下幾個方法： 專家的猜想：利用專家的學(xué)問、閱歷對企業(yè)將來的人力資源進(jìn)展趨勢進(jìn)行猜想的方法，具有匿名性、收斂性、結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)等特點(diǎn)。適合于沒有歷史數(shù)據(jù)的企業(yè)的猜想； 回歸分析猜想法：利用多個變量大量的歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，分析查找變量之間統(tǒng)計(jì)意義上的相關(guān)關(guān)系，用以猜想變量將來趨勢的一種方法。最簡潔的是一元線性回歸方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)的便于利用歷史數(shù)據(jù)，理論完整，在目前企業(yè)人力資源規(guī)劃中適合于以年為單位猜想總量變化。但由于很多企業(yè)的歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)時間短、樣本少，該方法的應(yīng)用受到確定的局限性。 利用最小二乘法回

7、歸得：Y=532.40.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數(shù)。 利用以上公式()，假如20 xx年銷售額方案為35億，則20 xx年人員需求猜想為：Y=532.4 0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對猜想模型進(jìn)行統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)） 一般企業(yè)可以直接依據(jù)人均銷售額進(jìn)行人員的猜想工作。 還有其它的一些分析方法，如彈性系數(shù)猜想法、時間序列分析法、趨勢外推法、閱歷猜想法等。 以下是一個人員供應(yīng)猜想的方法： 比例系數(shù)法：依據(jù)各種指標(biāo)歷史統(tǒng)計(jì)比例系數(shù)猜想將來指標(biāo)走勢的方法，在企業(yè)研發(fā)部門的人力資源規(guī)劃中經(jīng)常使用。 人力資源供應(yīng)猜想還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。 具體案例

8、以下所舉實(shí)例，照舊適用一個成長期的企業(yè)。接受的需求猜想模型是人均銷售額法。所舉企業(yè)是一個IT類型的企業(yè)，該企業(yè)當(dāng)時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規(guī)劃的工作。以下具體的人力資源規(guī)劃的制定，是指20 xx年的規(guī)劃。另外，人力資源規(guī)劃中的聘請方案不在此舉例。 1、制定公司人力資源規(guī)劃的目的 1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況； 2)加強(qiáng)明年公司人力資源合理配置； 3)提高公司用人的方案性； 4)增加人力資源的利用效率。 2、制定公司人力資源規(guī)劃的背景 1)依據(jù)公司管理層會議確定的明年的銷售目標(biāo)，依據(jù)人均年18萬的目標(biāo)，以及年21.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo)，制定本規(guī)劃； 2)依據(jù)人均年18萬的必需完

9、成的目標(biāo)計(jì)算，則明年集團(tuán)總?cè)藬?shù)為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人； 3)依據(jù)人均年21.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo)計(jì)算，明年集團(tuán)總?cè)藬?shù)將把握在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人； 4)上海暫不進(jìn)行人員的規(guī)劃工作。 3、差異分析 1)依據(jù)人均年18萬的規(guī)劃分析，集團(tuán)明年底人數(shù)須把握在574人的范圍內(nèi)?，F(xiàn)有人數(shù)為555人，依據(jù)年20的離職率計(jì)算，現(xiàn)有人數(shù)到明年十月份將只有444人，通過此數(shù)據(jù)分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右； 2)依據(jù)人均每月1.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo)制定人員規(guī)劃，則目前現(xiàn)有人員數(shù)量已經(jīng)超過

10、預(yù)算的把握人數(shù)，可見明年全年都需要進(jìn)行優(yōu)化和整合的工作，而不再凈增加人員； 3)依據(jù)以上狀況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規(guī)劃的工作中，重點(diǎn)要考慮的是如何削減不合格的人員，優(yōu)化本部門乃至整個集團(tuán)的人員結(jié)構(gòu)，而非增加人員。 4、制定20 xx年人力資源規(guī)劃的原則 1)依據(jù)公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標(biāo)，明年將不再凈增加人員； 2)依據(jù)集團(tuán)人力資源部出臺的指導(dǎo)說明書進(jìn)行編制； 3)自上而下層層指導(dǎo)和自下而上層層評審相結(jié)合原則； 4)基于業(yè)務(wù)目標(biāo)需求，保證重點(diǎn)領(lǐng)域、重點(diǎn)業(yè)務(wù)原則； 5)依據(jù)可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以準(zhǔn)時間相匹配的原則； 6)必需考慮人均效率提高的原則； 7

11、)實(shí)事求是原則； 8)依據(jù)人員歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀分析原則。 5、人力資源規(guī)劃編制的說明 1)年度人力資源規(guī)劃編制數(shù)據(jù)：指依據(jù)公司全年度經(jīng)營方案和工作需要而須配置的人員數(shù)量； 2)人力資源部匯同業(yè)務(wù)部門和分公司共同進(jìn)行人力資源供應(yīng)猜想的工作，人力資源部將供應(yīng)具體的指導(dǎo)方法； 3)進(jìn)行人力資源規(guī)劃編制猜想時僅考慮須完成部門年度任務(wù)，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數(shù)，無需考慮儲備人數(shù)、人員調(diào)配（調(diào)動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規(guī)劃之聘請方案時會考慮上述因素并據(jù)此將各部門的編制數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為年度方案聘請人數(shù)。 6、編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素 1)成本因素

12、年度方案完成創(chuàng)收額。 部門整體人均創(chuàng)收額。 2)項(xiàng)目因素 年度內(nèi)不同時期（建議以季度為單位粗估）項(xiàng)目總數(shù)量 項(xiàng)目運(yùn)作進(jìn)度（新產(chǎn)品、中間產(chǎn)品和老產(chǎn)品數(shù)量及各自所占比例） 參考市場部今年項(xiàng)目整體分布分析數(shù)據(jù)（項(xiàng)目增長比例等）及市場和銷售談判動向 項(xiàng)目正常狀況下配置人數(shù) 3)功能塊搭配因素 職能部門人員與一線業(yè)務(wù)人員之間的比例。 上下級管理幅度。（如一個銷售正常大區(qū)經(jīng)理下管理幾個經(jīng)理） 不同崗位配置比例。（如一個項(xiàng)目正常狀況下配置研發(fā)人員、市場人員、生產(chǎn)人員等數(shù)量） 4)其它因素 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 整體誤差率建議值：1-2（突發(fā)因素等） 7、編制規(guī)劃的流程 8、流程說明 1)人力資源部依據(jù)公司20 x

13、x年度經(jīng)營方案制訂人力資源規(guī)劃指導(dǎo)書； 2)經(jīng)董事會審批同意后正式下發(fā)到各業(yè)務(wù)部門及各分公司，作為部門20 xx年度； 人員預(yù)算的指導(dǎo)說明書，同時下發(fā)給各公司各部門人力資源規(guī)劃編制表格及相關(guān)的人員歷史數(shù)據(jù)； 3)人力資源部對參加人力資源規(guī)劃的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，關(guān)懷業(yè)務(wù)部門把握預(yù)算實(shí)操方法； 4)業(yè)務(wù)部門依據(jù)部門經(jīng)營目標(biāo)制訂人力資源規(guī)劃，在12月6日前提交到人力資源部； 5)人力資源部依據(jù)公司整體經(jīng)營方案對業(yè)務(wù)部門的人力資源規(guī)劃進(jìn)行匯總平衡，并同業(yè)務(wù)部門溝通確認(rèn)，最終報董事會審批，并進(jìn)行評審；人力資源部將依據(jù)人均年18萬和人均年21.8萬兩種狀況進(jìn)行整合、統(tǒng)一； 6)人力資源部依據(jù)董事會評審?fù)ㄟ^

14、后的結(jié)果制定整體人員聘請調(diào)配離職方案。 人力資源方案 篇2 一、農(nóng)莊員工工作評估的作用 工作評估是指企業(yè)為了達(dá)到確定的目的，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，接受特定的方法， 對員工工作作出價值推斷的一種熟識過程。農(nóng)莊員工工作評估是農(nóng)莊主完成其利潤目標(biāo)和戰(zhàn)略的工具?？冃гu價系統(tǒng)使管理者能平衡利潤增長和成本把握之間的沖突，提高科學(xué)的管理水平；能平衡不同群體之間期望值的沖突，為農(nóng)莊的人事調(diào)動供應(yīng)機(jī)會；能平衡不同激勵方式之間的沖突，有利于調(diào)動員工工作的樂觀性。 二、農(nóng)莊員工工作評估的原則 1、公正原則 農(nóng)莊的員工工作評估應(yīng)當(dāng)有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)和程序，是農(nóng)莊內(nèi)部完全公開透亮的系統(tǒng)。為了使員工對評價工作感到充分信任，

15、并對結(jié)果表示理解和接受，在評價工作的評估過程中確定要嚴(yán)格遵守評價體系中的規(guī)定。 2、客觀原則 進(jìn)行工作評估時要接受客觀的資料和數(shù)據(jù)，依據(jù)明確的規(guī)定統(tǒng)一結(jié)合，避開主觀顏色參入其中，實(shí)事求是。 3、全都原則 評價系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)適用于農(nóng)莊內(nèi)部的全部員工，不能由于職位級別等因素而變動，從而使員工質(zhì)疑它的可信度。 三、農(nóng)莊工作評估的方法 現(xiàn)代企業(yè)對于工作評估的方法常用的有目標(biāo)管理法、業(yè)績評定法、強(qiáng)制支配法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、敘述法等。這些不同的方法都存在著優(yōu)點(diǎn)和不足，因此，農(nóng)莊應(yīng)當(dāng)選擇一個適合自身進(jìn)展特點(diǎn)的評估方法來進(jìn)行評估工作。 四、農(nóng)莊員工激勵 目前，很多農(nóng)莊都面臨著同一個問題員工流失。很多農(nóng)莊的人力資源部通

16、常會消耗大量的精力通過各種渠道，以各式各樣的手段來尋求一個適合農(nóng)莊進(jìn)展的人才，好不簡潔遇到這么一個合適的人選，或許沒過幾天就提出了離職。對于休閑農(nóng)莊來說，一個合適的新員工可以為農(nóng)莊輸送新穎血液，也可以為農(nóng)莊的進(jìn)展和進(jìn)步帶來源源不斷的動力，同時也可以解決農(nóng)莊用人短缺的問題。然而現(xiàn)實(shí)問題是農(nóng)莊員工過高的流失率非但沒有解決農(nóng)莊面臨的根本問題，反而制約了農(nóng)莊的正常經(jīng)營活動。因此對于農(nóng)莊來說如何找出一條相對符合新員工特質(zhì)的激勵方法，留住農(nóng)莊的新生力氣，增加農(nóng)莊人才的競爭力顯得尤為重要。 1、員工激勵的概念和作用 休閑農(nóng)莊依據(jù)職位評價和績效考評結(jié)果，設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，以確定的行為規(guī)范和懲處性措施，借

17、助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)和規(guī)范農(nóng)莊員工的行為，以有效實(shí)現(xiàn)農(nóng)莊及其員工個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動，使之產(chǎn)生有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的特定行為的過程。有效的激勵會點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動機(jī)更加猛烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望， 并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為農(nóng)莊的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱忱。 農(nóng)莊的員工激勵是指農(nóng)莊的管理者用物質(zhì)或非物質(zhì)的方式推動員工完成某一工作目標(biāo)的一種動力，這種動力能使員工在工作上更富有激情和雄心，并能夠有效地提高業(yè)績。比如，農(nóng)莊對于創(chuàng)意部門工作的精彩完成而組織的親子教育活動。 農(nóng)莊中的員工激勵產(chǎn)生的重大作用表現(xiàn)在：首先，良好的激勵制度有利于休閑農(nóng)莊吸引人才。如農(nóng)莊向員工供應(yīng)養(yǎng)老

18、金、人壽保險和醫(yī)療保險待遇，參與各種休閑農(nóng)業(yè)專業(yè)培訓(xùn)，定期組織員工學(xué)習(xí)參觀等，制造出一個保障充分、獎懲分明的工作環(huán)境。其次可以提高員工的工作效率和業(yè)績。激勵機(jī)制能充分發(fā)揮員工的工作潛能。再者，激勵有利于員工的.素養(yǎng)提升，員工會主動地鉆研工作技能，提高自身的業(yè)務(wù)水平。 2、員工激勵的實(shí)施 不同的工作內(nèi)容準(zhǔn)備了不同的激勵形式，但是激勵的本質(zhì)是相同：需要、動機(jī)和有目標(biāo)導(dǎo)向的行為。為了實(shí)現(xiàn)農(nóng)莊經(jīng)營目標(biāo)，激發(fā)員工的工作樂觀性，使員工能夠心甘情愿地去盡自己最大的努力，管理者實(shí)行的激勵方式一般有以下幾種。 (1)以獎懲為杠桿的激勵 管子認(rèn)為，全部的人不分貴賤都是得所欲則樂，逢所惡則憂民予則喜，奪則怒， 追求

19、功利是人的本性，故提出以利作為杠桿，來激勵人的樂觀性。農(nóng)莊可以將員工需要的東西作為精彩完成工作時的嘉獎賜予員工。 (2)薪酬激勵 薪酬是最直接的激勵，常常在各類企業(yè)的人力資源管理中體現(xiàn)。但是薪酬激勵不僅僅是金錢和物質(zhì)上的激勵，它包含著成就的激勵、地位的激勵等更深層的意義。 (3)以目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵 通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)動機(jī)、指導(dǎo)行為，使員工的需要與農(nóng)莊的目標(biāo)結(jié)合起來，以激發(fā)他們的樂觀性。以理想和信念為支撐的激勵是一種高層次的激勵。 (4)情義溝通激勵 員工與上級之間溝通思想感情，從而增進(jìn)相互之間的信任與了解，使員工感到在農(nóng)莊的團(tuán)隊(duì)中有人情味或溫和感，從而使團(tuán)隊(duì)或組織形成關(guān)系融洽、團(tuán)結(jié)的群體，使

20、每一個成員具有集體榮譽(yù)感，勇于為團(tuán)隊(duì)或組織的進(jìn)展貢獻(xiàn)力氣，而不是一味地又想馬兒跑得快又不想給馬吃草。用情感的溝通來實(shí)現(xiàn)人與人之間的信息與感情的溝通，達(dá)到相互理解的和諧的工作狀態(tài)。比如農(nóng)莊經(jīng)常進(jìn)行的集體活動、節(jié)日聚會等。 3、馬斯洛需要層次理論 員工激勵在人力資源管理中扮演著重要的角色，它能夠提高員工的樂觀性和制造性。馬斯洛需求層次理論作為激勵理論的一種，對當(dāng)代人力資源管理有著重要的意義。馬斯洛理論把人的需求分成生理需求、平安需求、社交需求、敬重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列，因此，農(nóng)莊可依據(jù)員工的層次需求來制定激勵機(jī)制。 人力資源方案 篇3 辭舊歲，迎新春，過去的XX年是

21、勞碌而又充實(shí)的一年，也是加入公司從生疏到生疏的一年，一年中工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，讓我不斷地學(xué)習(xí)著、成長著?，F(xiàn)對XX年的工作做如下總結(jié)： 一、 制度建設(shè)方面 1） 年初整理、完善了各部門崗位職責(zé)，包括行政人事類、財務(wù)類、店長類、商場類、售后類、業(yè)務(wù)類。 2） 在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，與總裁辦協(xié)作，對公司各項(xiàng)管理制度進(jìn)行了梳理。 3） 規(guī)范了人力資源部工作流程，整理、修改、制定了各項(xiàng)人事日常運(yùn)用表格共計(jì)26份。 4） 在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，按公司的實(shí)際狀況，對公司的定員、定編進(jìn)行了核定。 5） 依據(jù)公司架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，修改各部門管理架構(gòu)圖。 二、 聘請、培訓(xùn)方面 因部門內(nèi)部分工，年初的聘請、培訓(xùn)工作是由盛燕負(fù)

22、責(zé)，后因盛燕私自收取營業(yè)員服裝費(fèi)被公司開除，接手聘請、培訓(xùn)工作后對盛燕前期的遺留問題，如私自承諾營業(yè)員全額退還服裝費(fèi)、人員檔案管理混亂等等進(jìn)行了處理，對入職培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行了整理，并組織了4月的一次聘請活動。XX年4月劉榛加入公司，將聘請、培訓(xùn)工作轉(zhuǎn)出，并與之進(jìn)行樂觀協(xié)作，使工作順當(dāng)交接。10月底劉榛辭職，再次接手聘請工作，整理了劉榛交接的營業(yè)員資料，與各聘請公司、獵頭公司進(jìn)行聯(lián)系，梳理并對公司的聘請渠道進(jìn)行了選擇。11月接手聘請工作后，共辦理入職33人，離職17人（均包括商戶營業(yè)員），共有15戶商戶要求代聘營業(yè)員，其中已落實(shí)的有7戶，其余為商戶要求太高，不到合適的人，或商戶給出的待遇低無人情愿去

23、。 三、 考核方面 1） 公司，設(shè)計(jì)了360考評表，涉及的部門有：財務(wù)部、一般行政管理人員、實(shí)習(xí)營業(yè)員、商場管理人員。在年初進(jìn)行了運(yùn)用，不過隨著公司架構(gòu)、管理人員的不斷變更和我工作量的變化而沒有得到連續(xù)。 2） 依據(jù)公司4月調(diào)整的要求，設(shè)計(jì)了各部門的績效考核表，包括：副總、售后部、財務(wù)部、商管一部、商管二部、招商部、市場部、策劃部。 3） 7月整理了公司績效管理制度和考核體系，對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行了再一次的匯總。 4） 總的來說，XX年的考核工作完成的不是那么理想，實(shí)事求是的說，公司的績效管理體系并沒有真正建立起來，這與公司大環(huán)境有關(guān)，但我的工作做的不夠也是緣由之一，XX年將作出改進(jìn)。 四、 薪酬方

24、面 1） 在公司總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，修改、完善了公司薪酬結(jié)構(gòu)表； 2） 4月對公司的整體薪酬做出調(diào)整，對公司員工的底薪等進(jìn)行調(diào)整，全公司工資部分全年為萬元，獎金依據(jù)公司銷售狀況按比例核算； 3） 對各部門的獎金方案進(jìn)行了調(diào)整，并隨著公司副總級管理人員的管理部門變化而不斷進(jìn)行獎金方案的修改，舉例：售后部方案從4月到12月共修改了4次。且每次修改都有大量的測算工作。 4） 每月對各部門上報的各項(xiàng)報表進(jìn)行審核，進(jìn)行薪酬核算，并對各部門薪酬比例進(jìn)行分析。 5） XX年在薪酬管理方面，只是做了簡潔的核算及分析工作，沒有做到過程把握，沒有真正起到為公司決策層供應(yīng)決策依據(jù)的作用，在XX年將做出改進(jìn)。 五、 其他

25、工作 1） 在erp系統(tǒng)中，設(shè)計(jì)增加了“人事管理系統(tǒng)”，包括了人員基本信息、培訓(xùn)狀況、異動狀況等，進(jìn)行其日常維護(hù)工作，包括：錄入員工檔案、轉(zhuǎn)正錄入、離職錄入、異動錄入、培訓(xùn)錄入等。 2） 日常人事檔案的清理。 3） 各部門的連接工作，包括和賣場等部門協(xié)調(diào)收取員工服裝費(fèi)和處理商戶關(guān)系等。 4） 公司內(nèi)部日常勞動爭議的處理?？偟恼f來，過去的XX年對于我來說既是勞碌的一年，也是收獲的一年。 人力資源方案 篇4 人力資源管理的重要工作之一是對員工的工作績效做出評價，以提高員工的工作效率，促進(jìn)員工個人進(jìn)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。為了做好集團(tuán)的績效考核工作，特制定本方案。 一、績效考核的目的 1、績效考核為人員

26、職務(wù)升降供應(yīng)依據(jù)。通過全面嚴(yán)格的考核，對素養(yǎng)和力氣已超過所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對素養(yǎng)和力氣不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調(diào)整。 2、績效考核為浮動工資及獎金的發(fā)放供應(yīng)依據(jù)。通過考核精確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。 3、績效考核是對員工進(jìn)行激勵的手段。通過考核，獎優(yōu)罰劣，對員工起到鞭策、促進(jìn)作用。 二、績效考核的基本原則 1、客觀、公正、科學(xué)、簡便的原則； 2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對員工各個考核周期的評價指標(biāo)數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和精確的結(jié)論。 三、績效考核周期 1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考

27、核； 2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。 3、月考核時間支配為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開頭，至下月5日上報考核狀況； 季考核時間支配為3、6、9月的每月25日開頭，至下月5日上報考核狀況； 半年考核時間支配為6月25日開頭，7月10日前上報考核狀況； 全年考核時間支配為12月25日至下一年度1月25日結(jié)束。 四、績效考核內(nèi)容 1、三級正職以上中層干部考核內(nèi)容 （1）領(lǐng)導(dǎo)力氣 （2）部屬培育 （3）士氣 （4）目標(biāo)達(dá)成 （5）責(zé)任感 （6）自我啟發(fā) 2、員工的績效考核內(nèi)容 (1) 德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德 (2) 能：專業(yè)水平、業(yè)務(wù)力氣、組織力氣 (

28、3) 勤：責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤 (4) 績：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果 等。 五、績效考核的執(zhí)行 1、集團(tuán)成立績效考核委員會，對績效考核工作進(jìn)行組織、部署，委員會構(gòu)成另行通知； 2、中層干部的考核由其上級主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行； 3、員工的考核由其直接上級、主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行。 六、績效考核方法 1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均接受本人自評與量表評價法相結(jié)合的方法。 2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作狀況做出真實(shí)闡述，內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求，闡述本考核期間取得的主要成果，工作中存在的問題及改進(jìn)的設(shè)想。 3、量表評價法是將考核內(nèi)容分解為若干評價

29、因素，再將確定的分?jǐn)?shù)支配到各項(xiàng)評價因素，使每項(xiàng)評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現(xiàn)做出評價、打分，乘以相應(yīng)權(quán)重，最終匯總計(jì)算總分。 4、依據(jù)“階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則”，員工月考核的分?jǐn)?shù)要按確定比例計(jì)入季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中；季度考核的分?jǐn)?shù)也應(yīng)當(dāng)按確定比例計(jì)入年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中，具體各考核周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)計(jì)算公式如下： 第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)（一月份考核分?jǐn)?shù)二月份考核分?jǐn)?shù)）20本季度考核分?jǐn)?shù)60 其次季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)（四月份考核分?jǐn)?shù)五月份考核分?jǐn)?shù)）20本季度考核分?jǐn)?shù)60 第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)（七月份考核分?jǐn)?shù)八月份考核分?jǐn)?shù)）20本季度考核分?jǐn)?shù)60 年度考核結(jié)果

30、分?jǐn)?shù)（第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)其次季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)）5%（十月份考核分?jǐn)?shù)十一月份考核分?jǐn)?shù)）5年度考核分?jǐn)?shù)75 5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計(jì)算的各周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)列表一并上交人力資源部。 個人自評表及兩部評價表后附。 七、績效考核的反饋 各考核執(zhí)行人應(yīng)依據(jù)考核結(jié)果的具體狀況，聽取有關(guān)被考核人對績效考核的各方面看法，并將看法匯總上報集團(tuán)人力資源部。 八、績效考核結(jié)果的應(yīng)用 人資資源部對考核結(jié)果進(jìn)行匯總、分析，并與各公司部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，依據(jù)考核結(jié)果對被考核人的浮動工資、獎金發(fā)放、職務(wù)升降等問題進(jìn)行調(diào)整。 1、浮動工資調(diào)整。被考核人總得分高于員工平均分的，依據(jù)

31、超出比例上浮浮動工資；被考核人總得分低于員工平均分的，依據(jù)差距比例下調(diào)浮動工資；等于平均分的不作調(diào)整。 2、獎金發(fā)放由主管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考核結(jié)果確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，但必需保證獎金總數(shù)全額發(fā)放，不得私扣獎金。 3、中層干部的職務(wù)升降及職位調(diào)整，由總經(jīng)理辦公會議依據(jù)考核結(jié)果適時做出準(zhǔn)備；員工的職位調(diào)整由各公司主管領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備，并報人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經(jīng)理辦公會議做出準(zhǔn)備。 以上方案自發(fā)布之日起實(shí)施，望有關(guān)部門努力做好各項(xiàng)工作，扎扎實(shí)實(shí)的將績效考核工作開展好。 人力資源方案 篇5 企業(yè)的人力資源是指能夠推動整個企業(yè)進(jìn)展的勞動者力氣的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設(shè)備或資金投資，當(dāng)然

32、，它的投資回報也將遠(yuǎn)高于設(shè)備投資回報，只要你能妥當(dāng)運(yùn)用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、進(jìn)展的重要資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個重要組成部份，它已不再局限于傳統(tǒng)的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情，而應(yīng)是公司全體管理者共同關(guān)注的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。 傳統(tǒng)的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統(tǒng)的人事工作，僅限于員工考勤、聘請、檔案管理等簡潔的事務(wù)性工作，而與公司長期進(jìn)展規(guī)劃、重大決策均無關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的人事管理思想，認(rèn)為人事管理是只有投入沒有產(chǎn)出的工作，應(yīng)盡量削減人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業(yè)高層主

33、管認(rèn)為，現(xiàn)在失業(yè)人口日益增多，無論什么員工離職，均能以更低的代價招到新人。傳統(tǒng)的人事管理思想，把招人、人員支配、人事變動看成是一種權(quán)力，認(rèn)為人事部門擁有相當(dāng)大的權(quán)力而不用負(fù)什么責(zé)任。 但隨著國際競爭的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流淌日趨頻繁，如何以最低的代價招募到最合適的人才，如何穩(wěn)定公司現(xiàn)有的人才隊(duì)伍，如何提升公司的分散力，讓公司里每一個人都能盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問題。畢竟，現(xiàn)代社會富余的是勞動力，而不是人才。而*這幾年過于頻繁的人才聘請、人員異動的歷史以及缺少人才儲備的現(xiàn)實(shí)，也驗(yàn)證了這一點(diǎn)。 要全面提升*的人力資源管理水平

34、，從根本上提高*全體員工的綜合素養(yǎng)，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點(diǎn)，讓人才隊(duì)伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源部門一個部門的努力就能實(shí)現(xiàn)的，需要集團(tuán)、各子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)及各級干部達(dá)成共識，共同努力。 首先，管理層要在意識上形成以下三個觀念： 資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項(xiàng)投資，這種投資不但能不斷產(chǎn)生豐厚的回報，而且比投資設(shè)備、購買技術(shù)所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。 戰(zhàn)略觀：現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個人力資源工作；高層

35、決策者在制訂企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略時，亦應(yīng)同步思考將來進(jìn)展所需要的人力配置，而不應(yīng)僅僅著眼于目前所需。 全局觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協(xié)調(diào)作用。各部門應(yīng)轉(zhuǎn)變以往只要是與人有關(guān)的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。 相較傳統(tǒng)的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內(nèi)容： 1、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制 在公司內(nèi)定期舉辦專題爭辯、溝通會等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進(jìn)行雙向溝通； 推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以避

36、開因個別管理人員致使人才長期被壓制； 在公司內(nèi)設(shè)立看法箱或制定改善提案嘉獎措施，鼓舞員工多提看法和建議，并對切實(shí)可行的好看法予以重獎。 總之，人力資源管理應(yīng)著眼于使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間不再只是一種單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而要形成一種全新的伙伴式關(guān)系，以共同營造一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍。 2、改善激勵機(jī)制 人才流失的一個很重要的因素還在于對人才缺乏有效的激勵。 談到激勵，許多管理人員立刻想到用錢、用高薪來留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不愿定能留住人，而精神的激勵、成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素，特別是對于高級人才，經(jīng)濟(jì)因素對他們已不再是一個主要的考量因素，他們更看重的是精神財寶，追求

37、工作上的成就感，但這一點(diǎn)卻往往被許多管理人員所忽視。 工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，只具有保障作用，而工作成就、社會認(rèn)可、進(jìn)展前途等因素才是真正的激勵因素，特別是對于高素養(yǎng)的人才來說，工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會認(rèn)同、體現(xiàn)個人價值。 因此，可定期舉辦閱歷溝通會，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的閱歷與大家共享，讓大家都來認(rèn)可他們的工作成就；為員工供應(yīng)晉升機(jī)會或規(guī)劃其在公司的進(jìn)展道路；在內(nèi)部職位有空缺時鼓舞員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶等節(jié)假日，由高管帶領(lǐng)管理人員慰問輪班的一般職員等，都是值得推行的激勵措施。 3、留意員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 企

38、業(yè)正如球隊(duì)一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但假如這些球星以后只能同乙級隊(duì)打競賽，也確定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標(biāo)。這就要求管理者關(guān)懷員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務(wù)完成狀況、力氣狀況、需求、愿望，設(shè)身處地關(guān)懷員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定將來進(jìn)展的目標(biāo)，制定實(shí)施方案，使員工在為公司做貢獻(xiàn)的過程中實(shí)現(xiàn)個人的目標(biāo)，讓事業(yè)來留住人才。在此過程中，還需切記讓員工準(zhǔn)時了解公司對他們的評價、提拔意向，勿使優(yōu)秀員工因長期沒有進(jìn)展而產(chǎn)生“出走”的念頭。因素，在聘請人員的時候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業(yè)員的錯誤。 4、加強(qiáng)對員工的培訓(xùn) 培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)管理

39、的重要內(nèi)容和手段，已越來越被企業(yè)所重視。 一方面，通過培訓(xùn)，可以轉(zhuǎn)變員工的工作態(tài)度，增長學(xué)問，提高技能，激發(fā)他們的制造力和潛能，提高企業(yè)運(yùn)作效率和銷售業(yè)績，使企業(yè)直接受益。 另一方面，培訓(xùn)也增加了員工自身的素養(yǎng)和力氣，讓員工體會到企業(yè)對他們的重視，熟識到培訓(xùn)是公司為他們供應(yīng)的最好福利，是公司給他們的最好禮物。 從人力成本看，通過培訓(xùn)提升員工力氣使其勝任現(xiàn)有工作，與直接從社會高薪聘請相應(yīng)人才相比，其費(fèi)用亦將低得多。同時，從公司將來進(jìn)展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而且分散力也會大大加強(qiáng)。企業(yè)要進(jìn)展壯大也有了充分的人力保障，畢竟現(xiàn)在社會上具有足夠?qū)嵙εc閱歷，一到任即可發(fā)揮作用、制

40、造價值的精英太少，假如一味寄望于外部聘請，而不從內(nèi)部挖潛，將永久面臨著一方面無人可用，一方面現(xiàn)有人員人浮于事的局面。 人力資源方案 篇6 人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為將來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先預(yù)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事政策的過程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預(yù)算的有機(jī)組成部分，由于對人力資源的投入和猜想與企業(yè)長期規(guī)劃之間的影響是相互的。 人力資源規(guī)劃一般包括人員總規(guī)劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員供應(yīng)規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、人員考核規(guī)劃、薪酬規(guī)劃、人才支配規(guī)劃、人力資源管理政策規(guī)劃、投資預(yù)算規(guī)劃等

41、等。制定人力資源規(guī)劃必需遵循的幾個原則。第一，必需充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化。人力資源規(guī)劃只有充分地考慮了內(nèi)外部環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正做到為企業(yè)進(jìn)展的目標(biāo)服務(wù)。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源規(guī)劃中應(yīng)當(dāng)對可能消逝的狀況作出猜想包括風(fēng)險和變化，最好能有面對風(fēng)險的應(yīng)對策略。其次，明確人力資源規(guī)劃的根本目的，確保企業(yè)的人力資源。企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供應(yīng)，才可能去進(jìn)行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。第三，人力資源規(guī)劃的最終目的是使企業(yè)和員工都得到進(jìn)展，取得預(yù)期目標(biāo)。人力資源規(guī)劃不僅要面對企業(yè)規(guī)劃，而且要面對員工規(guī)劃。企業(yè)的進(jìn)

42、展和員工的進(jìn)展是相互依托、相互促進(jìn)的關(guān)系。假如只考慮企業(yè)的進(jìn)展需要，而忽視了員工的進(jìn)展，則會有損企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，確定是能夠使企業(yè)的員工實(shí)現(xiàn)長期利益的規(guī)劃，確定是能夠使企業(yè)和員工共同進(jìn)展的規(guī)劃。第四，優(yōu)質(zhì)的人力資源規(guī)劃是企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員共同完成的，而絕非人力資源部單獨(dú)所能夠解決的問題。因此，人力資源部在進(jìn)行人才資源規(guī)劃時，確定要留意充分吸取各個部門以及高層管理者的參與，只有這樣，人力資源規(guī)劃才能夠符合企業(yè)實(shí)際并落到實(shí)處。 在年度或季度結(jié)束時編制相應(yīng)人力資源規(guī)劃體系，步驟如下： 首先是依據(jù)企業(yè)的進(jìn)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)各部門的人力資源需求報告進(jìn)行盤點(diǎn)，確定人力資源需求的大致狀況。結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有人員及職務(wù)人員，職務(wù)可能消逝的變動狀況，職務(wù)的空缺數(shù)量等，把握企業(yè)整體的人員配置狀況，編制相應(yīng)的配置方案。 其次是編制職務(wù)方案。企業(yè)進(jìn)展過程中，除原有的職務(wù)外，還會慢慢有新的職務(wù)誕生，因此，在編制人力資源方案時，不能忽視職務(wù)方案。編制職務(wù)方案要充分做好職務(wù)分析，依據(jù)企業(yè)的進(jìn)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報告的內(nèi)容，詳細(xì)陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容，為企業(yè)描述將來的組織職能規(guī)模和模式。 第三是合理