1、國有企業(yè)海外高層次科研人才管理機(jī)制問題分析國有企業(yè)海外高層次科研人才管理機(jī)制問題分析我國近幾年大量引進(jìn)了海外高層次人才來華創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，在國家高速開展的今天，各企業(yè)也抓住了用人的機(jī)遇，利用國家的政策，大量引進(jìn)海外人才，為企業(yè)創(chuàng)新開展充實(shí)人才，為企業(yè)走國際化道路尋找領(lǐng)航人。但是，隨著越來越多的海外人才來華，也逐漸出現(xiàn)了一系列的問題諸如水土不服、難以發(fā)揮作用、人才流失等等。因此，如何引進(jìn)更適宜的人才、更好地發(fā)揮作用、留住人才是企業(yè)更關(guān)心的問題，建立科本文由論文聯(lián)盟.Ll.搜集整理學(xué)的合適他們的管理機(jī)制，成為了海外高端人才管理的關(guān)鍵問題。一、國有企業(yè)海外高層次人才管理現(xiàn)狀及挑戰(zhàn)1.獵才難度大頂尖人才全

2、職引進(jìn)阻力大。尤其是海外知名高校的教授學(xué)者，在海外高校和相關(guān)機(jī)構(gòu)身兼多職，具有穩(wěn)定的社會關(guān)系和家庭關(guān)系，使其放棄高校教授而全職來華工作，阻力大，風(fēng)險(xiǎn)高。人才信息不對稱，獵才難度大。尤尤其是國際知名企業(yè)的高層次科技人才，僅通過網(wǎng)絡(luò)搜索、發(fā)布招聘信息等常規(guī)途徑，大局部消息石沉大海，難以達(dá)成有效溝通。另外，獲得的海外人才層次參差不齊，僅通過簡歷信息和初步溝通難以定奪其程度和層次。2.用才阻力多如何快速高效發(fā)揮海外高層次專家的作用還需討論。已引進(jìn)專家在相關(guān)學(xué)科領(lǐng)域具備很強(qiáng)的理論根底和理論經(jīng)歷，尤其是對于該領(lǐng)域前瞻性、根底性的理論研究頗有見地。但其在各項(xiàng)科研、消費(fèi)工程以及學(xué)科建立、團(tuán)隊(duì)建立等方面發(fā)揮的作

3、用有待進(jìn)一步挖掘和表達(dá)。因此，如何有效地發(fā)揮海外高層次專家的領(lǐng)軍和橋梁作用，成為落實(shí)好海外高層次專家工作的重要局部。海外專家如何更好地適應(yīng)國內(nèi)科研環(huán)境尚需關(guān)注。海外高層次專家具有學(xué)術(shù)層次高、海外工作時(shí)間長等特點(diǎn)，他們長期站在世界科技前沿和產(chǎn)業(yè)高端，既掌握了先進(jìn)的技術(shù)和知識，同時(shí)也適應(yīng)了國外創(chuàng)新的體制和機(jī)制。因此在國內(nèi)的科研環(huán)境中開展科技工作，會存在文化、體制、機(jī)制等方面的不適應(yīng)，從而在一定程度上制約了海外高層次專家又好又快的發(fā)揮作用。3.留才舉措難由于海外高層次專家回國工作后，對國內(nèi)的科研環(huán)境、工作環(huán)境、科技管理運(yùn)行形式不熟悉，往往難以發(fā)揮其作用，也難以激發(fā)專家的創(chuàng)新才能，局部海外專家所在企業(yè)

4、存在海外專家人才流失的現(xiàn)象。二、國有企業(yè)海外高層次人才管理機(jī)制問題分析1.國內(nèi)外人力資源管理理念不同1人力資源管理規(guī)劃觀念不強(qiáng)。據(jù)調(diào)查研究，跨國企業(yè)的人力資源管理非常注重人力資源規(guī)劃，尤其是戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。以跨國企業(yè)的人力資源管理效勞形式為例，跨國企業(yè)大多數(shù)采取效勞交付形式，即由人力資源共享效勞中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴以及人力資源管理專家中心組成的三角支點(diǎn)式的形式。如圖1所示，其中，人力資源業(yè)務(wù)伙伴是由各業(yè)務(wù)單元人員擔(dān)任，協(xié)助做好各單元的人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃工作；人力資源共享效勞中心提供局部外包業(yè)務(wù)在內(nèi)的日常人力資源業(yè)務(wù)處理、員工效勞中心等。如員工關(guān)系、薪酬管理、社保繳納等；專家中心即內(nèi)部或者

5、外部的解決人力資源各項(xiàng)問題的組織。然而，根據(jù)調(diào)研的結(jié)果顯示，大局部國內(nèi)企業(yè)對于戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重視程度不高，日常的重點(diǎn)工作主要在于招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬發(fā)放、保險(xiǎn)繳納等日常事務(wù)性工作。對于企業(yè)總體的人力資源需求、規(guī)劃和人員崗位配置，缺乏科學(xué)的方法。圖1跨國企業(yè)人力資源管理效勞形式2引才需求不夠明確。對于跨國企業(yè)的人力資源管理部門，每個(gè)階段都要進(jìn)展詳細(xì)的人力資源需求及供應(yīng)的計(jì)算、分析和預(yù)測工作，從而針對預(yù)測結(jié)果提供相應(yīng)的招聘崗位。對于國有企業(yè)而言，近年來海外高層次人才引進(jìn)力度大，數(shù)量多，但對于各企業(yè)的引才需求的規(guī)劃和計(jì)算較少，企業(yè)對于各高層次人才的崗位供應(yīng)及需求缺少科學(xué)量化的需求分析、預(yù)

6、測，需求方向較為廣泛和模糊，針對性不夠強(qiáng)，因此有可能會不利于專家上崗后的工作開展，這也是與海外企業(yè)人力資源管理工作的差距之一。2.崗位職責(zé)不夠明晰，組織保障措施配套不到位在針對海外高層次人才的崗位調(diào)研時(shí)理解到，來華或回國的海外高層次人才的崗位分類為三類：專家類崗位，主要以技術(shù)首席、高級專家、高級科學(xué)參謀等崗位為主；中層干部類崗位，主要以部門正副職、二級單位正副職等崗位為主；指導(dǎo)管理崗位，主要以單位總工程師、單位負(fù)責(zé)人等崗位為主。在這三類崗位中，許多回國的科研技術(shù)人才都以第一類崗位就職為主，只有少局部專家有第二類崗位，第三類崗位主要以創(chuàng)業(yè)型人才為主。此外，崗位職責(zé)大多比擬廣泛，缺少細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、

7、明確的崗位職責(zé)，并且對于第一類崗位，有可能存在權(quán)責(zé)利不匹配，團(tuán)隊(duì)裝備、組織保障措施不到位的問題，從而導(dǎo)致海外專家無法靈敏調(diào)配人力資源，進(jìn)而影響海外專家作用的發(fā)揮。3.對海外高層次人才的培訓(xùn)意識缺乏因?yàn)楹Ｍ飧邔哟稳瞬旁趯W(xué)術(shù)造詣、社會地位、先進(jìn)理念等各方面都處于國際前沿，來華后主要作為企業(yè)各類技術(shù)培訓(xùn)的教師，因此許多企業(yè)會認(rèn)為海外高層次人才不需要培訓(xùn)。然而，也正是這種錯(cuò)誤的觀念，成為了導(dǎo)致水土不服、不適應(yīng)國內(nèi)科研環(huán)境、人才流失等各種現(xiàn)象存在的原因之一。4.鼓勵(lì)機(jī)制不夠健全由于海外高層次人才機(jī)制尚在探究階段，國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)對于海外高層次人才的鼓勵(lì)機(jī)制尚未健全。據(jù)理解，目前國家層面設(shè)立了如政府友誼獎等

8、海外高層次人才的各類獎項(xiàng)，但從企業(yè)層面，較少有企業(yè)為海外人才設(shè)立相應(yīng)的鼓勵(lì)政策，不利于激發(fā)海外人才充分發(fā)揮作用的積極性，也容易造成海外人才流失等現(xiàn)象的出現(xiàn)。5.績效考核管理更強(qiáng)調(diào)短期效益由于海外高層次人才的大量引進(jìn)，企業(yè)對于海外人才給予的期望都很高，都希望海外人才能盡早地為企業(yè)出成果、出效益，這樣也容易造成企業(yè)在對海外高層次人才的考核方面?zhèn)戎囟唐谛б?、短期成果，無視了海外人才回國的人力資源開發(fā)，尤其是對于基儲前瞻型科研人才，更應(yīng)該注重他們長遠(yuǎn)期科技創(chuàng)新才能的挖掘和長期作用的發(fā)揮。三、國有企業(yè)海外高層次人才管理機(jī)制優(yōu)化途徑探究1.注重科學(xué)的人力資源規(guī)劃，以崗位需求為導(dǎo)向引才在國有企業(yè)不斷走向國際

9、化的道路上，需要學(xué)習(xí)國際化的人力資源管理理念，注重戰(zhàn)略型、科學(xué)的人力資源規(guī)劃，采用趨勢分析、散點(diǎn)圖法、比率分析等各種科學(xué)先進(jìn)的分析方法，做好各崗位的供應(yīng)及需求分析、預(yù)測，科學(xué)做好人才需求規(guī)劃。也可以通過試點(diǎn)，嘗試國際化的人力資源管理效勞形式，在做好各類事務(wù)性工作的根底上，把人力資源管理的重點(diǎn)放在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，為企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略做好謀劃。但國際化的人力資源效勞形式的改革并不是全球通用、一勞永逸的，在初期的試點(diǎn)工作中必然會遇到許多問題，需要各企業(yè)在施行中針對企業(yè)自身的情況，做好相應(yīng)的解決措施。2.明確細(xì)化崗位職責(zé)，做到崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化在海外高層次人才崗位管理中，應(yīng)該注重崗位職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，進(jìn)一步明確

10、和細(xì)化各崗位的職責(zé)，做到易操作、易量化、易考核。專家管理應(yīng)該依崗管理，優(yōu)化資源整合，充分發(fā)揮專家作用。在崗位職責(zé)規(guī)定中需要防止籠統(tǒng)廣泛，職責(zé)要方案到位，并配套相應(yīng)的培訓(xùn)體系，幫助同一崗位的不同專家都可以履行職責(zé)，減少人才流失的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。此外，需要根據(jù)海外專家的崗位裝備相應(yīng)的研究團(tuán)隊(duì)，科學(xué)合理的配置，并且探究相對動態(tài)的團(tuán)隊(duì)管理形式，將會幫助專家更好地發(fā)揮作用。3.海外高層次專家需要培訓(xùn)正是因?yàn)檫@些海外高層次人才來自于全球各地的國家，具有不同的文化、理念、價(jià)值觀以及不同的科研工作方法，對于國有企業(yè)而言，更需要為這些海外專家提供培訓(xùn)的時(shí)機(jī)，幫助他們深化理解我國國有企業(yè)的文化、科研管理運(yùn)行的形式，明確

11、他們的崗位職責(zé)和企業(yè)的各項(xiàng)管理制度，熟悉國內(nèi)的科研氣氛，才可以幫助他們盡快融入我們的集體，充分發(fā)揮他們的作用。但在培訓(xùn)工程的規(guī)劃要注意，堅(jiān)決杜絕和防止形式主義的培訓(xùn)。4.優(yōu)化海外人才薪酬構(gòu)造，健全鼓勵(lì)機(jī)制海外高層次人才的鼓勵(lì)機(jī)制可以從以下兩個(gè)方面優(yōu)化，一是調(diào)整海外人才薪酬構(gòu)造，由固定年薪制調(diào)整為固定薪酬+鼓勵(lì)薪酬的形式，設(shè)定一定的鼓勵(lì)薪酬比例，尤其是長期性鼓勵(lì)薪酬，有利于企業(yè)長期的人才規(guī)劃戰(zhàn)略；二是為海外高層次人才設(shè)置相應(yīng)的獎懲措施，與其考核機(jī)制相關(guān)聯(lián)，增加重大工程、國家科技大獎、國際重要獎項(xiàng)、國家級基地建立、高影響因子和高引用率論文等在科研考核評價(jià)中的權(quán)重，逐步從以擴(kuò)大規(guī)模為主向提升創(chuàng)新才能為主轉(zhuǎn)變，為海外專家潛心學(xué)術(shù)、多出精品，做大事、做成事創(chuàng)造條件。一方面激發(fā)海外人才科技創(chuàng)新的積極性，另一方面防止海外人才高薪酬低績效的現(xiàn)象。然而，在鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中，要防止單純的物質(zhì)獎勵(lì)，并且不宜設(shè)置過高比例的鼓勵(lì)性薪酬比例，應(yīng)該設(shè)計(jì)一定的精神鼓勵(lì)措施。5.分類型設(shè)計(jì)績效考核方法來華或回國工作的海外高層次科研人才主要分為根底前瞻型科研人才和工程指導(dǎo)、消費(fèi)支撐類技術(shù)人才，因此對應(yīng)的績效考核方法也應(yīng)該分類制定。對于根底前瞻型科研人才，注重科技創(chuàng)新，強(qiáng)化長期考核，推行學(xué)術(shù)專家測評制度，弱