1、企業(yè)CIO該如何激勵(lì)自己工程組 成員所有的管理中，人的管理是最難的。想了解每一個(gè)人的 需求，談何容易！想要激勵(lì)他們，就要在了解的基礎(chǔ)上，盡 力提供他們想要的?？墒?，他們到底想要什么呢？陳新困惑 了已經(jīng)是晚上9點(diǎn)多了，永安汽車集團(tuán)公司的信息部依然 亮著燈，公司的CIO陳新還沒有走。近來，他有些心煩，為 著公司的ERP工程。永安汽車集團(tuán)是一家生產(chǎn)公交用車的中型制造廠，公司在當(dāng)?shù)匾菜闶切∮忻麣?，各方面都走在行業(yè)的前列。信息技 術(shù)的應(yīng)用自然也不例外了，從辦公自動(dòng)化，財(cái)務(wù)軟件的應(yīng) 用，到技術(shù)開發(fā)部的“甩圖板”工程，一直都是市里的信息 化示范企業(yè)。公司老總算是接受新生事物比擬快的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)IT部門的 重視也

2、是有目共睹?？吹揭粋€(gè)個(gè)工程的成功應(yīng)用，嘗到甜頭 的他在去年年底的年度規(guī)劃會(huì)議中，提出了要在公司范圍內(nèi) 全面推行計(jì)算機(jī)管理，提高公司的整體管理水平，要求信息 部在今年一定要完成ERP工程的實(shí)施工作。在信息部打拼了三年多的陳新，早已成為信息部的技術(shù) 骨干。剛好前任有新的任命，陳新就順理成章地成為新任 CIOo剛上任的他，自然想在新的崗位上有所建樹。對(duì)于公司 老總交與的如此重大的工程，他充滿了激情，也投入了自己 全部的精力。是說把需要很多人突擊很長時(shí)間的工作任務(wù)，分解成階段性 的小任務(wù)。每完成一個(gè)目標(biāo)都要慶祝一下，休整總結(jié)一下， 滿足大家的成就感。否那么，過猶不及。某公司做汽車開發(fā)工程大干了三年，老

3、板說如果一開始 就要大家大干三年，可能人人帶著厭倦情緒上陣，有些人恐 怕早就離開了。拆分成一個(gè)個(gè)階段，穿插幾個(gè)大干100天， 文武之道一張一弛，結(jié)果就完全不一樣了。三年過后，參與 這個(gè)工程的人仍然滿懷自豪。貼心關(guān)心是最好的激勵(lì)加班費(fèi)、飯錢、酒錢、獎(jiǎng)金固然重要，但解決不了人們感 受到的各種壓力。一個(gè)公司的資深程序員，技術(shù)高超，兢兢業(yè)業(yè)，但是平時(shí) 不愛說話，基本不參加公司組織的活動(dòng)，節(jié)假日也不想加 班。據(jù)人力資源部介紹，他母親癌癥已進(jìn)入晚期，由她和老 父親照顧。得知這一情況，主管領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)看望了他母親，并提前為他 發(fā)放了獎(jiǎng)金。開發(fā)商深受感動(dòng)，在征得同意后，將局部工作 帶回家，通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)完成，有

4、力支持了整個(gè)工程的進(jìn) 展。該公司每年都在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上做12次員工滿意度調(diào)查,員工可匿名自由發(fā)表意見，由人力資源部歸納分析，用于調(diào) 整公司激勵(lì)方向，導(dǎo)引員工精神需求并適時(shí)出臺(tái)相關(guān)人事政 策。例如：內(nèi)購房屋、購買自產(chǎn)品優(yōu)惠，比擬寬松的員工有 薪病假、女工產(chǎn)假補(bǔ)貼，熱情洋溢的節(jié)日，生日祝賀，贈(zèng)送 子女保險(xiǎn)，乃至對(duì)辦公環(huán)境、信息化設(shè)備、辦公用品的人性 化配備等等。讓員工處在“陽光”普照之下。讓員工敢于放言致力于提高組織的生產(chǎn)力，其實(shí)更重要的是，管理者應(yīng)該 意識(shí)到，只為一個(gè)雇主穩(wěn)定工作的時(shí)代早已過去，工作本身 已經(jīng)為人們創(chuàng)造了巨大的選擇空間。因此，有必要摧毀那些 官僚程序和規(guī)那么，然后重建一個(gè)新的基礎(chǔ)平臺(tái)

5、。這個(gè)新的基礎(chǔ)平臺(tái)就是建立一個(gè)暢通的溝通渠道，溝通是 人性的本質(zhì)。管理者要打破溝通的界限，注重溝通的協(xié)調(diào)。、與其迷茫，不如推倒人與人之間的各種高墻。你們可以通 過網(wǎng)上聊天、論壇、會(huì)議、聚餐、郊游、唱歌等方式進(jìn)行正 式或非正式的交流。，讓下屬有機(jī)會(huì)說出真實(shí)想法，真正參 與正在進(jìn)行的重要工作。如果只喜歡好看的圖表和奉承話，結(jié)果一定是:下屬違背 自己的意愿，不再提供意見和看法，對(duì)上級(jí)的發(fā)動(dòng)和鼓勵(lì)不 再感興趣。如果溝通是順暢的，自動(dòng)自發(fā)就會(huì)形成一種氣氛。如果 有人用令人興奮的方法工作并獲得超越的待遇，團(tuán)隊(duì)就有了 典范;如果用令人興奮的方法是卓越可行的，團(tuán)隊(duì)就可以用作 示范；如果人人采用卓越的方法工作，

6、團(tuán)隊(duì)也一定會(huì)成為典 范。從工程的調(diào)研，軟件與實(shí)施咨詢商的選擇，他都親力親 為。他不但自學(xué)了很多ERP方面的知識(shí)，還到其他兄弟單位 去考察?？汕闆r并不很樂觀，幾乎所有的公司都遇上了這樣 那樣的問題，陳新暗暗下決心，一定要把這個(gè)工程做好，在 行業(yè)內(nèi)樹立一個(gè)典型。功夫不負(fù)有心人，公司的ERP工程在5月份終于正式啟 動(dòng)。陳新作為工程負(fù)責(zé)人，和實(shí)施咨詢商的工程經(jīng)理一起， 組建了工程實(shí)施小組。工程小組除了實(shí)施方派出的咨詢專 家，主要由各相關(guān)部門抽出的技術(shù)骨干，對(duì)部門流程熟悉的 人員組成，當(dāng)然，信息部的所有IT人員也加入了這個(gè)實(shí)施小 組。一切進(jìn)展順利，工程緊張有序進(jìn)行。轉(zhuǎn)眼間就是工程原型 的最終確認(rèn)，基礎(chǔ)數(shù)

7、據(jù)的準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換，距離11月份計(jì)劃的系 統(tǒng)試運(yùn)行還有兩個(gè)月的時(shí)間。這時(shí)候，陳新發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備小 組的情況并不樂觀。數(shù)據(jù)量大，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)混亂，系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù) 的準(zhǔn)確性和完整性要求高，需要大量人力進(jìn)行整理。沒有數(shù) 據(jù)，系統(tǒng)如何工作？為了不影響工程進(jìn)度，陳新決定讓工程小組中其他模塊 的實(shí)施人員，IT技術(shù)人員都加入了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備組，臨時(shí)又從其 他部門抽調(diào)了一些人員。這下，工程小組從起初的12人增加 到20人。并且制訂了詳細(xì)的工作目標(biāo)，當(dāng)天的任務(wù)必須當(dāng)天 完成。這樣持續(xù)了二周，工程小組都處于滿負(fù)荷的工作狀 態(tài)，加班加點(diǎn)成了每天的習(xí)慣。早那么晚上7、8點(diǎn)，晚的時(shí)候 甚至過12點(diǎn)。小組成員開始抱怨，尤其是那些年輕的技術(shù)人

8、員，每天面 對(duì)如此枯燥的工作。學(xué)習(xí)新知識(shí)既不是他們的興趣，也不是 他們的能力。他們怎么能忍受呢？但后來加入工程組的人， 學(xué)習(xí)興趣濃厚，工作努力。特別是有少數(shù)負(fù)責(zé)倉庫數(shù)據(jù)的員工，年齡較大，知識(shí)水平較低，但虛心好學(xué)，每天加班也毫 無怨言。陳新盡力激勵(lì)工程組成員。他知道，只有調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積 極性，讓他們主動(dòng)去做自己的工作，承當(dāng)自己的責(zé)任，才能 事半功倍。為此，他特意向老板申請(qǐng)專項(xiàng)資金，用于支付加 班費(fèi)、提供餐食飲料等。，而且在定期的工程組會(huì)議上，他 向大家承諾，工程成功后，會(huì)根據(jù)大家的工作表現(xiàn)給予獎(jiǎng) 勵(lì)，多少起到了一些作用。但是，隨著時(shí)間的推移，面對(duì)各種困難和壓力，有些人的 情緒又出現(xiàn)了波動(dòng)，這種情

9、緒很快就會(huì)傳導(dǎo)到工程組的其他 成員身上。比方今晚，實(shí)際上工作并沒有完成，但是陳新看著那些無 精打采的面孔，干脆讓他們早點(diǎn)回家。他覺得他們需要放 松，他自己也需要好好休息。這期間，他總是忙著救火，解 決突然出現(xiàn)的各種問題。他久久沒有靜下心來想這件事。是啊，所有的管理中，人的管理是最難的。最重要的， 是人心很難揣測，而且也是多變的。想了解每一個(gè)人的需 求，談何容易呵！想要激勵(lì)他們，就要在了解的基礎(chǔ)上，盡 力去提供他們想要的。如果工作能滿足他們的愿望，他們會(huì)主動(dòng)去做好每一件 事。但是他們真正想要的是什么？你想要物質(zhì)激勵(lì)還是精神 獎(jiǎng)勵(lì)？是經(jīng)濟(jì)收入嗎？是平安感嗎？是職位嗎？是未來的發(fā) 展嗎？還是自我價(jià)值

10、的實(shí)現(xiàn)？陳新困惑了激勵(lì)的關(guān)鍵是激發(fā)內(nèi)趨力在工程開展過程中，常常由于工程成員拒絕服從指示等 事情困擾了很多負(fù)責(zé)ERP實(shí)施的工程管理者。工程團(tuán)隊(duì)管理一直是一個(gè)世界性的課題，關(guān)于此方面的論述也非常多，可謂見仁見智。一般認(rèn)為，將肩負(fù)參與工程 運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實(shí) 現(xiàn)預(yù)期工程目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程稱為工程團(tuán)隊(duì)管理。工程 團(tuán)隊(duì)管理的好壞將決定工程實(shí)施在多大程度上的成功。ERP實(shí) 施工程更是如此。然而在工程開展過程中，常常由于工程成員不愿做額外 的工作或者加班，不能按時(shí)到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)。遲到、早退或曠工， 拒絕服從指示等事情困擾了很多負(fù)責(zé)ERP實(shí)施的工程管理為什么會(huì)這樣？我們認(rèn)為主要有

11、以下幾個(gè)原因。ERP工程是個(gè)苦差企業(yè)ERP系統(tǒng)是通過信息技術(shù)這一手段，把優(yōu)秀的、規(guī) 范的管理固化下來，同時(shí)也通過信息技術(shù)的革新帶動(dòng)管理的 進(jìn)一步優(yōu)化。在這其中，信息技術(shù)與企業(yè)管理是有機(jī)結(jié)合 的，并相輔相成，進(jìn)而到達(dá)合理配置企業(yè)資源、降低本錢、 提高生產(chǎn)效率。最終加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，以實(shí)現(xiàn)利潤最 大化。因此ERP工程實(shí)際上是一項(xiàng)大的變革工程。國內(nèi)外大量研究說明，抗拒變革是人的本性之一。變革帶 來的利益變化或沖突加劇了人們對(duì)變革的抵觸情緒。相對(duì)來 說，積極接受變化，更喜歡變化的人屬于少數(shù)。因此，涉及 管理變革的工程通常會(huì)遇到很大的阻力。另外ERP工程實(shí)施一般周期不超過一年或更短，而在如 此短的實(shí)

12、施期內(nèi)要進(jìn)行工程管理、總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖、流程設(shè) 計(jì)、硬件搭建、軟件系統(tǒng)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)案例測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、文檔編寫以及培訓(xùn)宣傳等各項(xiàng)工作，這些工作相互依托、錯(cuò) 綜復(fù)雜，其實(shí)施難度可想而知。因此參與ERP工程的成員需 要具備較高的知識(shí)、技能與意志品質(zhì)。工程團(tuán)隊(duì)的成分復(fù)雜ERP工程的實(shí)施必然會(huì)涉及到企業(yè)管理的方方面面，譬如：銷售管理、財(cái)務(wù)核算管理、采購管理、存貨管理、生產(chǎn) 管理、人事管理、本錢管理等。而這些管理又是通過企業(yè)的 各個(gè)組織單元或各個(gè)部門互相協(xié)同來完成的。即，實(shí)施ERP 工程絕不是企業(yè)信息技術(shù)部門可以獨(dú)立完成的，它必須是由 企業(yè)實(shí)施各項(xiàng)管理職能的相關(guān)部門與企業(yè)IT部門共同來完成 的。因此參與到ER

13、P工程實(shí)施的成員是由各個(gè)相關(guān)部門的關(guān) 鍵人員共同組成，通常該團(tuán)隊(duì)還會(huì)包括外部咨詢機(jī)構(gòu)的人 員。人員水平參差不齊是必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，這必然導(dǎo)致管理和 激勵(lì)工程成員的困難。由于工程組成員來自不同部門，他們 非常習(xí)慣于從各自部門的角度提出問題和解決方案。所以項(xiàng) 目組的協(xié)調(diào)工作非常困難，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)因?yàn)楣ぷ骺偸菧贤ㄔ?溝通，但意見總是不一致，導(dǎo)致整個(gè)工程停滯不前，計(jì)劃延 遲，甚至工程癱瘓的情況。交叉管理需磨合ERP工程組畢竟是一個(gè)臨時(shí)搭建的組織，工程實(shí)施一般不超過一年，它只為工程目標(biāo)而存在，因而不可能成為一個(gè)長期的部門。因此，參與ERP工程實(shí)施的人員對(duì)工程組明顯缺 組的管理也受到原部門領(lǐng)導(dǎo)的管理，這種狀況

14、將使歸屬感更 為減弱。乏歸屬感。同時(shí)工程成員來自不同部門或單位,既受到工程另外，工程管理團(tuán)隊(duì)是一個(gè)新成立的組織，工程團(tuán)隊(duì)成員 之間的協(xié)作一般需要經(jīng)歷初創(chuàng)、磨合、規(guī)范、成熟、解散的 磨合階段。這在一定程度上也增加了激勵(lì)的難度。那么如何才能使團(tuán)隊(duì)活起來呢？以下措施或許能帶來一 些啟示。好“頭兒”的背后是好方法由于ERP工程的復(fù)雜性，工程成員的選擇是工程成功與 否的前提。從上述案例可以看出，工程總監(jiān)的人選本身就有 些差強(qiáng)人意。作為ERP實(shí)施的工程總監(jiān)不僅需要具備豐富的IT知識(shí)，更需要具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)以及較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能 力，還需要具備一定的權(quán)威性。而一般企業(yè)里的IT部門非強(qiáng)勢管理部門，其領(lǐng)導(dǎo)者自身

15、的權(quán)威性就顯缺乏。同時(shí)從材料上可以發(fā)現(xiàn)，工程總監(jiān)陳新 的信息化技術(shù)背景較強(qiáng)，而管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，作為總監(jiān)的人選 并不完全適合。其作為工程總監(jiān)需要得到更具權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo) 者的指導(dǎo)。除總監(jiān)外，工程其他成員的選擇也需要慎重，除了 IT技 能與工作經(jīng)驗(yàn)外，成員的意志品質(zhì)、溝通協(xié)作能力、務(wù)實(shí)的 態(tài)度是選擇的主要方面。有經(jīng)驗(yàn)的工程經(jīng)理都知道，滿意的 工程成員組成的團(tuán)隊(duì)預(yù)示著工程已成功了 一半。將目標(biāo)與責(zé)任合理分解 任何ERP工程的開展都是分步進(jìn)行的。階段性目標(biāo)與責(zé)任的分解是否合理、計(jì)劃制定是否可行會(huì)直接影響工程的進(jìn) 程與成員的工作績效，從而影響工程成員的工作熱情。如果工程成果經(jīng)常無法按期完成，工程成員的工作安排

16、 苦樂不均，怎么能不使他們產(chǎn)生怨言。在這份材料中，前期的數(shù)據(jù)收集沒有按時(shí)完成，計(jì)劃與實(shí) 際情況有較大差距。主要原因是前期工作安排不合理，沒有 充分認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)提供的難度，人力配置缺乏。經(jīng)驗(yàn)說明，合理的目標(biāo)分解和計(jì)劃安排可以減少工程成員 的挫敗感，增強(qiáng)他們的信心和成就感，其激勵(lì)作用遠(yuǎn)大于經(jīng) 濟(jì)刺激。但是，合理的目標(biāo)分解需要工程主管的豐富經(jīng)驗(yàn)和 合理的規(guī)劃技巧。這方面在很多工程管理的專業(yè)書籍中都有 論述，這里就不討論了。及時(shí)檢查糾偏，合理考核一般來說，計(jì)劃跟不上變化的情況在任何工程中都會(huì)存 在。因此，定期檢查和及時(shí)整改成為工程管理中非常重要的 一局部。在這種情況下，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集不能按時(shí)完成的情況 是

17、一個(gè)月后才發(fā)現(xiàn)的，說明工作沒有及時(shí)檢查，否那么計(jì)劃的 調(diào)整早就開始了，不會(huì)造成計(jì)劃執(zhí)行偏差過大導(dǎo)致工程成員 心理受挫。另外ERP工程實(shí)施的參與者，除了 IT人員外，其他人員 一定是自身的崗位工作與工程工作齊頭并進(jìn)。于是關(guān)鍵問題 就在于，如何保證這些人對(duì)工程工作非常投入，而且保證項(xiàng) 目工作的順利開展。所以要把他的工程工作納入他的績效考核，讓他意識(shí)到項(xiàng) 目工作不是可有可無的，而是和自己的本職工作一樣重要。 從以上材料來看，對(duì)工程成員工作的考核并沒有明確提出， 也無法得知是否合理。激勵(lì)別僵化光有評(píng)估是不夠的，否那么只會(huì)給實(shí)施者一種被動(dòng)甚至抱怨 的感覺。如果工作量超負(fù)荷，實(shí)施者很容易造成破罐子破摔 的

18、心理。因此，需要激勵(lì)措施。將工程工作完成情況與個(gè)人 收入直接掛鉤，是最常見的激勵(lì)手段。然而，僅有經(jīng)濟(jì)激勵(lì) 是不夠的。一些非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，如高層領(lǐng)導(dǎo)的直接關(guān)注、單獨(dú) 設(shè)立工程獎(jiǎng)勵(lì)基金、升職、延長帶薪休假、進(jìn)修培訓(xùn)機(jī)會(huì) 等，都可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性。這樣，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)從被動(dòng)無奈中轉(zhuǎn)變成主動(dòng)投入，而 且將會(huì)對(duì)工作發(fā)揮創(chuàng)造性作用，如果這方面進(jìn)展得較為順 利，那么這支隊(duì)伍已具備了一個(gè)良好的基礎(chǔ)環(huán)境。讓“文化”幫助工程實(shí)施團(tuán)隊(duì)雖然是臨時(shí)組織，但也需要營造良好的文 化。實(shí)踐證明，營造開放自信的氣氛，讓所有團(tuán)隊(duì)成員都有 團(tuán)結(jié)意識(shí)和使命感，鼓勵(lì)工程成員形成溝通合作的文化，是 一些成功工程團(tuán)隊(duì)的制勝法寶。由于ERP

19、工程的實(shí)施存在著許許多多“知與行”的矛 盾，甚至有的工作將會(huì)反復(fù)，每個(gè)參與實(shí)施的人都可能隨時(shí) 遇到挫折，如果這樣的情緒不及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，在隊(duì)伍中彌 漫，工程實(shí)施可以說是“風(fēng)中之燭”，有隨時(shí)熄滅的危險(xiǎn)。因此，良好的文化可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和個(gè)人成就感，增 強(qiáng)工程成員抵御挫折的能力。建設(shè)工程團(tuán)隊(duì)文化的方式有很 多，比方在業(yè)余時(shí)間召開溝通會(huì)，或者組織一次戶外的團(tuán) 玩，讓大家充分了解對(duì)方，甚至成為朋友，這樣會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成 員之間的距離更近，產(chǎn)生一定的歸屬感。另外，盡量組織一些類似團(tuán)隊(duì)拓展之類的活動(dòng)，比方： 跨越高空斷橋、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通過這些活動(dòng)使大家增強(qiáng)自信、消除挫折感，更加相信集體的智另一