1、項目章程金蝶（中國）2021 年 8 月 31 日密級：高版本：1.0文檔控制更改審核分發(fā)拷貝號區(qū)域職位簽字日期作者版本更改參考目錄項目章程介紹5總覽5項目目標5總體應用目標5具體應用目標（根據(jù)項目修改）6實施策略6實施策略6實施策略的考慮6項目范圍7功能范圍7實體范圍7技術范圍8項目組織結構8項目組織結構圖8職責9項目計劃13項目階段劃分及關鍵任務13時間表13里程碑145.4 項目計劃執(zhí)行和. 15項目文檔管理15項目文檔管理的重要性15項目文檔體系15項目文檔管理環(huán)境18項目溝通管理18項目決策流程18項目列會20項目風險管理20實施周期延期的風險20實施范圍風險208.38.4 管理的

2、風險21的風險21項目變更管理22提出變更22接收方的響應23申請方的認可24變更實施24變更程序流程24知識轉移24質量控制25驗收標準25驗收方式25驗收標準(根據(jù)具體情況編寫)26文件簽署26文檔目的本文檔資料的目的是用來確定適合本項目的政策, 標準及程序。文檔資料也闡明了何時，何人如何使用這些政策, 標準及程序。如未有特使，本文檔資料的內(nèi)容適合于項目中的所有人。關鍵聯(lián)系信息項目章程介紹總覽公司決定在實施金蝶 K/3 供應鏈系統(tǒng)（以下簡稱供應鏈），并選擇金蝶公司進行 K/3SCM 系統(tǒng)實施。該項目章程作為雙方同意的文件，將包括項目目標的定義，實施策略的制定和項目組成和責任的確認，以及項目

3、工作的計劃。為保證項目實施達到預期的目標，該文件的簽署將賦予公司實施小組權責并開始工作。項目目標總體應用目標本項目是建立先進的 SCM 系統(tǒng)的重要項目。在本項目中，通過實施金蝶 K/3 供應鏈管理系統(tǒng)作為 SCM，實現(xiàn)：本項目范圍內(nèi)供應鏈數(shù)據(jù)的集享；參照金蝶 K/3 供應鏈系統(tǒng)提供的供應鏈管理的最佳實踐，將基礎性的供應鏈管理工作流程的標準化，在本項目范圍內(nèi)進行實施；將供應鏈管理改善的工作結果，包括崗位說明、崗位評估、體系化薪酬設計等通過系統(tǒng)實施加以；職務/職位項目角色郵箱1.2.2 具體應用目標（根據(jù)項目修改）1.公司管理目標2.采購管理目標3.4.5.6.庫存管理目標銷售管理目標成本管理目標

4、實施策略實施策略階段性分步實施；注重數(shù)據(jù)準備和測試貫穿于項目每個階段；關鍵用戶和最終用戶的提前參與。2.2 實施策略的考慮為實現(xiàn)上述總體目標，引進先進的大型管理系統(tǒng)只是成功邁出的第一步，還必須結合公司目前信息管理現(xiàn)狀和現(xiàn)實需求，通過成功的實施才能充分發(fā)揮系統(tǒng)功能，企業(yè)價值。針對目前公司信息系統(tǒng)繁雜且不的特點，建議通過以下幾個方面來高效率、高質量、低風險地實現(xiàn)總體目標。切實可行的實施對策：目標明確，分步實施：先試點，后推廣，先實現(xiàn)基本需求，將來再實現(xiàn)擴展需求；試點階段重點投入，積累經(jīng)驗并確保效益；通過知識轉移，合作推廣；采用金蝶成熟規(guī)范的實施方法和工具；強大的實施顧問隊伍和眾多成功實施的經(jīng)驗。由

5、于公司員工將第一次全面和大規(guī)模的使用 K/3 SCM 系統(tǒng)，用戶的受訓和對系統(tǒng)操作掌握程度將直接影響項目實施的成敗和質量。所以該項目的培訓策略將使用“培訓培訓者”的方法和近早讓最終用戶參與培訓的方法。保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的性、全面性和準確性。由于系統(tǒng)數(shù)據(jù)會貫穿于項目的各個階段，所以數(shù)據(jù)的準備（如科目、客戶、供應商等）和測試是項目的重中之重。這些數(shù)據(jù)的及時，完備和準確將對上線的成功和系統(tǒng)的質量起到?jīng)Q定作用。確保所有可能導致時間延長或成本上升的有關項目范圍由項目指導解決，以此來對建議的改變保持強有力的控制。建立將知識轉移給最終用戶的正式，即重點非只是安裝一個，而是實施一個系統(tǒng)解決方案。在項目上線之前，依靠

6、 K/3 SCM 系統(tǒng)的結果來獲得最終用戶對系統(tǒng)的接受。利用標準的 K/3 SCM 系統(tǒng)功能來支持業(yè)務流程。利用模擬數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)測試。項目范圍功能范圍整體而言，本項目的功能工作范圍包括四個方面：采購銷售庫存成本模塊：3.2 實體范圍；其他法人實體與下屬公司不在本項目范圍內(nèi)。3.3 技術范圍1.初始數(shù)據(jù)轉換將充分考慮公司目前所使用的計算機系統(tǒng)及數(shù)據(jù)量的大小，以此確定初始數(shù)據(jù)的轉換策略，數(shù)據(jù)量較大的主數(shù)據(jù)轉入 K/3 SCM 系統(tǒng)的工作將通過數(shù)據(jù)導入的方式進行。功能范圍功能模塊采購- 供應商管理- 2.3.客戶化開發(fā)范圍（二次開發(fā)）和升級在 K/3 SCM 系統(tǒng) 實施期間不要求進行復雜的客戶化開發(fā)

7、工作 。實施期間沒有 K/3 SCM 系統(tǒng) 版本升級問題硬件及網(wǎng)絡環(huán)境范圍公司的實施小組將負責公司本地的技術基礎設施的安裝工作來支持 K/3 SCM 系統(tǒng)的實施。這將包括，但不限于：管理網(wǎng)絡結構；管理和（包括磁盤空間增長率的估計，網(wǎng)絡協(xié)同工作帶寬等）以及建立一個原型系統(tǒng)、系統(tǒng)測試、培訓；提供一個穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境以供系統(tǒng)實施，包括管理和數(shù)據(jù)庫和應用服務器，在定期備份、重新啟動/恢復和性能方面提供恰當?shù)闹С郑?.確保運行環(huán)境的適當?shù)南到y(tǒng)性能水準。報表公司盡可能采用 K/3 SCM 系統(tǒng)的標準報表，將提供詳盡的報表開發(fā)培訓并對特殊需求報表進行必要的開發(fā)提供指導。項目組織結構項目組織結構圖K/3 供應鏈

8、系統(tǒng)項目組由項目指導、客戶服務小組、項目經(jīng)理、功能小組、以及技術小組。該項目是由項目指導發(fā)起的，該同時還是該項目的主要決策和策略的制訂者。而項目的所有事務都要由項目組進行協(xié)調(diào)和管理，項目組將由專職項目管理、技術和關鍵職能領域業(yè)務所有者和等組成；此外，項目組還將包括來自金蝶的技術顧問和職能顧問。項目組織結構圖圖：項目組織結構圖4.2 職責本項目的工作由金蝶和雙方組成的項目組共同完成，也就是說雙方在項目中組成共同的工作小組完成各個項目任務。這種安排方式的最主要考慮是，能夠在項目過程中將 K/3 供應鏈系統(tǒng)和實施的知識技能由金蝶顧問迅速有效地轉移到，才可能保證K/3 供應鏈系統(tǒng)的生命力。具體來說，和

9、金蝶項目的分工和職責為：4.2.1 金蝶項目職責角色說明指導委員 會成員/項目總監(jiān)支持并監(jiān)督項目行動；與共同/批準項目計劃；與共同/修改/批準項目組方針建議；提供高級項目管理指導和幫助；評估金蝶提供的服務，保證質量達到一定要求、及時交付和成本控制。項目經(jīng)理與的項目經(jīng)理一起：提供項目管理服務；在所有項目小組之間協(xié)調(diào)資源的分配；制定、監(jiān)督和實施項目規(guī)劃和相關工作日程；組織項目進展狀態(tài)會議，準備/發(fā)布項目溝通/；項目進展、任務完成情況以及該項目的資源分配和發(fā)揮的效益；管理問題解決進展，分配優(yōu)先級并監(jiān)督相關校正措施實施；管理變更控制過程；協(xié)助定義變更管理需求；提供功能性/技術事務方面的一般性建議/支持

10、；承擔利用金蝶資源的主要責任。功能顧問傳授 K/3 供應鏈系統(tǒng)功能方面的知識；為項目任務準備詳細實施計劃；業(yè)務需求及差異分析；為系統(tǒng)設計提供指導和建議；輔助并參加包括數(shù)據(jù)轉換、接口和的系統(tǒng)開發(fā)和文檔制定；指導并幫助定義與流程和最終用戶培訓有關的需求和方法；系統(tǒng)配置、啟用和；輔助并參與系統(tǒng)測試策略、計劃和測試執(zhí)行工作；在集成測試中發(fā)現(xiàn)的故障與問題的查找和解決；在最終用戶流程開發(fā)過程中提供服務；提供與最終用戶培訓材料和培訓實施有關的服務；技術顧問為傳授與 K/3 供應鏈系統(tǒng)應用程序中的技術組件有關的知識；為技術項目組件準備實施計劃；準備指標和估算，參與差異分析，輔助系統(tǒng)配置；負責范圍定義中列出的客

11、戶化開發(fā)的主要責任，或者根據(jù)需要，提供項目定義中描述的功能；為數(shù)據(jù)遷移計劃、接口計劃和提供技術建議；4.2.2項目參與人職責角色說明指導委員 會成員/項目總監(jiān)為項目提供方向，發(fā)起和支持項目的實施；確定項目的整體方向；積極參與項目實施，負責最高主管職責；根據(jù)金蝶和共同提交的和項目進展情況；制定策略、方針并制定主要事務的解決方案；評審項目變更請求；定期會晤，項目進展并解決發(fā)生；項目經(jīng)理與金蝶的項目經(jīng)理一起：在所有項目小組之間協(xié)調(diào)資源的分配；制定、監(jiān)督和實施項目規(guī)劃和相關工作日程；組織項目進展狀態(tài)會議，準備/發(fā)布項目溝通/；項目進展、任務完成情況以及該項目的資源分配和發(fā)揮的效益；管理問題解決進展，分

12、配優(yōu)先級別并監(jiān)督相關校正措施的實施，包括由金蝶項目經(jīng)理項目；管理變更控制過程；承擔利用資源的主要責任；負責從決策制訂者處獲得項目結束指示。功能小組 成員給最終用戶傳授供應鏈系統(tǒng)相關知識參加系統(tǒng)、設計、和測試過程，輔助編制文檔和執(zhí)行權力以作出設計決策；對數(shù)據(jù)轉換、接口和等系統(tǒng)指標負主要的責任；對遷移數(shù)據(jù)的和確認負主要責任 ；輔助系統(tǒng)配置和啟用；對數(shù)據(jù)轉換、接口功能確認、開發(fā)功能負主要責任 ；對測試案例、測試數(shù)據(jù)和系統(tǒng)及用戶驗收測試的所有方面負主要責任 ；輔助解決在系統(tǒng)測試和用戶驗收測試過程中發(fā)現(xiàn)；開發(fā)培訓資料，負責最終用戶培訓工作。角色說明為技術環(huán)境架構和流程的設計提供建議和幫助；在系統(tǒng)測試和用

13、戶驗收測試中發(fā)現(xiàn)問題的解決工作。4.2.3 項目推進小組及協(xié)調(diào)小組SCM 系統(tǒng)的最終所有者并不是項目組，也不是 SCM，而是該系統(tǒng)的全體用戶，包括的和所有員工。所以在整個項目過程中，這些的參與、投入、以及支持對整個項目的成功起到關鍵作用。也因此必須對這些對項目的職責進行明確。角色說明項目推進 小組成員負責公司 SCM 系統(tǒng)在本部門的宣傳及應用；對系統(tǒng)應用出現(xiàn)在本部門負責解決，并和項目組溝通狀態(tài)；組織為系統(tǒng)數(shù)據(jù)遷移準備數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的準確性和及時性；負責組織參加系統(tǒng)最終用戶測試；確保本部門全部員工都接受充分的 SCM 系統(tǒng)培訓；系統(tǒng)上線后，確保本部門內(nèi)所有和系統(tǒng)相關的 SCM 流程都按照項目設計進行

14、，例如按照確定的規(guī)則進行工作。項目協(xié)調(diào) 小組成員協(xié)調(diào)員見下輔助部門在本部門開展eCM 系統(tǒng)宣傳及應用工作；配合項目組及部門，負責協(xié)調(diào) SCM 系統(tǒng)在本部門開展的各項具體工作，擔當項目組和本部門的工作橋梁；負責按照項目組的要求搜集和整理數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)遷移工作完成后，在項目組的幫助下負責進行數(shù)據(jù)核對；角色說明技術開發(fā) 組成員對轉換程序、和接口程序的開發(fā)工作負主要責任；輔助進行客戶化開發(fā)的工作；輔助進行系統(tǒng)測試和用戶驗收測試；設計技術環(huán)境架構和流程；參與設計、開發(fā)和交付的技術方面工作；輔助查找并解決系統(tǒng)集成測試過程中發(fā)現(xiàn)的技術問題。組成員為金蝶介紹K/3 供應鏈系統(tǒng)環(huán)境、系統(tǒng)和數(shù)據(jù)結構方面的情況，準備

15、恰當?shù)闹笜瞬⑤o助進行系統(tǒng)配置和啟用；對技術基礎設施組件，包括設計、配置、管理、和調(diào)諧等負主要責任 ；在項目實施和系統(tǒng)啟用的過程中，K/3 供應鏈系統(tǒng)應用程序，對其進行更新和修復；為技術環(huán)境創(chuàng)建、管理和調(diào)優(yōu)提供建議和幫助。項目推進小組及協(xié)調(diào)小組4.2.4 項目其他參與和小組在整個項目過程中，參與項目的除了上述和金蝶項目外，還需要引入其他相關和小組。這些，特別是參與到項目中的關鍵用戶，對系統(tǒng)設計能否滿足業(yè)務需求以及系統(tǒng)實施的質量都起到重要的作用。參與到項目中的其他和小組包括：5 項目計劃本項目將遵循金蝶在 K/3 供應鏈系統(tǒng)實施領域所總結出的系統(tǒng)實施方法論。本項目將按照這一角色說明關鍵用戶相關代表

16、性地參加項目組、用戶測試、以及支持組的活動；使用；提供反饋。用戶測試 組(UAT)相關在關鍵行動中代表業(yè)務所有者和最終用戶的利益；在項目作出影響到最終用戶的決策時提供建議/輔助；是決定系統(tǒng)是否能被接受的決策者；提供反饋。培訓/流程/測試組相關在關鍵行動中代表業(yè)務所有者和最終用戶的利益；負責參與與最終用戶培訓、業(yè)務流程改進和最終用戶測試相關的策略和計劃的制定和執(zhí)行。部門推進小組成員協(xié)調(diào)小組成員1供應鏈部2中國區(qū)3供應鏈部生產(chǎn)部角色說明按照項目組要求參加最終用戶培訓；負責組織本部門員工參加 SCM 系統(tǒng)培訓；負責項目組和本部門的其他溝通和協(xié)調(diào)工作。實施方法論來進行，將完成系統(tǒng)功能的全部設計工作。5

17、.1 項目階段劃分及關鍵任務圖：項目實施方法論項目準備目標定義藍圖設計目標分解系統(tǒng)實現(xiàn)目標實現(xiàn)驗收交付客戶價值實現(xiàn)四步實施法中每一步都詳細進行了任務分解，定義了每個步驟具體的工作內(nèi)容、工作時間、工作方式、責任人、工作成果等。實施方法中每階段具體內(nèi)容請見項目管理培訓 PPT。5.2 時間表根據(jù)上述實施方法論，本項目的具體實施計劃如下，項目工作的開展將按照此計劃執(zhí)行。圖：項目實施計劃概述具體的項目計劃內(nèi)容，包括項目階段劃分、項目任務、每項任務起始截止日期、責任人、SCM 項目實施計劃。以及各項任務所需要完成的文檔，請參見附件一：5.3 里程碑里程碑是用于標志項目組完成的事件或主要成就的時間點，同時

18、還是可以標記項目進展的時間點。項目主要里程碑和相關時間表如下所示：項目階段里程碑計劃日期項目準備藍圖設計這些里程碑出現(xiàn)于項目計劃中，里程碑在作為項目計劃中重要事件的工作、步驟和任務完成的時間點上，有助于對項目進展進行。里程碑的狀態(tài)在每周的項目管理中加以監(jiān)控，該要提交給項目管理組、項目總監(jiān)和其他關鍵性項目相關手中。5.4 項目計劃執(zhí)行和項目經(jīng)理對項目進展負主要責任。項目計劃是用于通報項目進展和當前狀態(tài)的關鍵性文件。項目計劃包括項目階段、任務、任務期限、資源、任務的計劃開始和結束日期、里程碑、責任人、和可交付成果等。項目計劃將由 MS Project 進行并且要反應出項目方法論計劃階段。只有在兩種

19、情況下，才能對整個基準計劃進行重新設計。一是只要出現(xiàn)任何會從根本上影響項目進度的范圍變化，就應該更新整個基準計劃。同樣，當進度或偏差非常嚴重的時候，就需要重新制定基準計劃以使業(yè)績重新變得有意義。項目計劃執(zhí)行和應按照流程進行，具體來說如下：每個項目組成員將負責按照項目計劃更新實際進展情況并估算自己分配到的任務離完成還需多少時間，這些工作是每周項目例會的一部分。項目管理組每個五會晤一次，參照項目計劃項目進展情況。工作以拖延情況為基礎，集中精力查找現(xiàn)存的或潛在的任務拖延，評估對項目造成的影響，并對要采取的用于減輕影響的行動計劃達成一致意見。對于那些存在拖延可能的任務（例如：預計完成時間晚于計劃時間）

20、項目經(jīng)理加以突出表示。該任務的應制定出一個應對潛在拖延的行動計劃以減小對其他項目階段里程碑計劃日期系統(tǒng)上線驗收交付項目工作造成的影響。項目組組長要在每周的狀態(tài)問題部分中注明可能發(fā)生的任務拖延，其內(nèi)容包括問題的簡短說明、防止拖延的行動計劃簡短說明或者是新任務日期，日期上應注明對其他任務造成的影響。項目文檔管理項目文檔管理的重要性實施金蝶 K/3 供應鏈管理系統(tǒng)是一項復雜系統(tǒng)的工作，為了保證項目的最終成功，必須在項目的每一個階段都進行嚴格的控制。而項目的文檔是項目工作過程及結果的反映，是項目控制的依據(jù)，同時也是“知識轉移”的關鍵載體，因此必須對項目整個過程都要充分文檔資料化。本文件規(guī)定了項目過程中

21、的所需要編寫的文檔，主要包括項目管理文檔、項目技術文檔及項目功能文檔等。此外，本文件還對文檔編制的具體要求進行了說明，項目組成員在制作這些文檔時都要按照這些要求進行，而且都必須經(jīng)過相應的確認簽字。6.2 項目文檔體系在項目實施的不同階段都需要編寫相應文件，下表說明了在項目哪些階段需要哪些文檔，以及相應的文件格式、編碼規(guī)則及需要完成日期要求等。文檔名稱項目階段文件格式文檔編碼規(guī)則簽字人SCM 總監(jiān)流程雙方項目經(jīng)理雙方項目經(jīng)理雙方項目經(jīng)理雙方項目經(jīng)理雙方項目經(jīng)理雙方項目經(jīng)理/下面對上表列出的主要內(nèi)容和編寫目的進行說明：項目實施及工作計劃：在項目開始時需對整體的時間計劃、關鍵檢查點、職責分工等進行明

22、確。此外，在具體實施過程中，還要有具體的工作計劃，一般是按周制訂并且檢查。評估：是系統(tǒng)評估階段的主要工作成果。它總結所有當前的業(yè)務流程，以及所有當前業(yè)務流程和當前系統(tǒng)的輸入（表單等）和輸出（等）。它還應包括一系統(tǒng)功能檢查表，將系統(tǒng)功能在次上與當前業(yè)務流程進行對應，并找出和當前流程/系統(tǒng)的差別。同時該還應包括主要的系統(tǒng)接口需求和數(shù)據(jù)遷移的。設計：在對系統(tǒng)進行設計的基礎上，總結需要對當前業(yè)務流程進行哪些修改。在確定的流程的基礎上應當總結對系統(tǒng)進行何種配置來滿足流程的要求。對于要進行的系統(tǒng)的客戶化開發(fā)包括，需要由功能制定從功能的角度對開發(fā)應達到的效果要求。系統(tǒng)接口設計：對有外部系統(tǒng)接口的流程，描述接

23、口要實現(xiàn)的功能和達到的目標，并應從業(yè)務角度描述可以采用的解決方案。系統(tǒng)開發(fā)規(guī)格說明：根據(jù)功能制定的系統(tǒng)開發(fā)的功能需求，從技術的角度制定開發(fā)的設計和規(guī)范，包括使用更改哪些系統(tǒng)的對象，開發(fā)項目如何組織，程序邏輯如何實現(xiàn)等。這一文檔應該由技術編寫。數(shù)據(jù)準備表：由凱捷根據(jù)數(shù)據(jù)遷移的進行制定，包括所需要遷移數(shù)據(jù)的每一數(shù)據(jù)項，以及對其的格式要求。天獅應根據(jù)該準備表進行原始數(shù)據(jù)的和準備。用戶測案例和結果：天獅的項目組成員應按照其確定的業(yè)務流程編寫系統(tǒng)集成測試案例，確保這些案例包括了其所有的業(yè)務流程。按照這些業(yè)務案例執(zhí)行后產(chǎn)生的對當前流程的影響以及對其他流程和步驟的影響也應包括在案例中。在用戶進試時，應實際測

24、試所產(chǎn)生的結果，與預期結果進行比較。用戶培訓計劃：培訓開始前制訂培訓計劃，對培訓的過程、課程和參加進行安排。文檔名稱項目階段文件格式文檔編碼規(guī)則簽字人雙方項目經(jīng)理雙方項目經(jīng)理/用戶使用手冊：用戶對系統(tǒng)進行操作的指導和備查手冊。它應包括確定的天獅的所有業(yè)務流程，并按照業(yè)務流程的方式來組織系統(tǒng)的功能。新用戶在接受過系統(tǒng)使用培訓后，參照該手冊和業(yè)務流程的政策規(guī)定應該即可以基本完成系統(tǒng)的操作。該手冊也將作為最終用戶系統(tǒng)培訓所使用的的一部分。用戶培訓：對最終用戶培訓所使用的，與用戶手冊結合對最終用戶進行培訓。系統(tǒng)上線計劃：對系統(tǒng)上線過程進行詳細安排，包括數(shù)據(jù)轉換和核對過程、用戶切換時點、數(shù)據(jù)補充錄入的時

25、限等，系統(tǒng)上線的過程應嚴格按照該步驟進行執(zhí)行。、系統(tǒng)上線：它是在系統(tǒng)的上線過程中和上線后進行制作的。在上線過程中，主要包括數(shù)據(jù)轉換的結果以及數(shù)據(jù)核對的確認。在上線后，需要對上線過程進行總結，找出可能存在和解決辦法。文檔：供系統(tǒng)管理使用的手冊。它的編寫應結合天獅的系統(tǒng)管理政策，如系統(tǒng)備份的策略等。它應該包括系統(tǒng)架構和使用的、硬件的描述；各系統(tǒng)（生產(chǎn)、開發(fā)、測試等）的分布；系統(tǒng)的啟動、關閉、備份、性能監(jiān)視和常用工具的使用說明等。對帳確認：在支持期間內(nèi)對每個月工資計算結果進行驗證。系統(tǒng)質量檢查：總結系統(tǒng)上線至今的狀況，分析過去發(fā)生的主要問題和解決方案。對系統(tǒng)使用的進一步提高和改進提出相應的意見。全部

26、項目文檔都只使用中文編寫。對于文檔的簽字，原則上由業(yè)務完成，對于系統(tǒng)上線等這些關鍵的項目階段總結，需要在項目會議上進行匯報，并最終由相關簽字確認。同時，由于本項目的日程安排緊密，為了保證項目能夠按照計劃進行并最終能夠在計劃日期上線，因此項目文件的簽字工作應該在文件遞交 5 個工作日內(nèi)完成。如果超過 5 個工作日仍然沒有簽字，則視同已經(jīng)簽字確認，并且項目組的工作將按照這些文件進行。6.3 項目文檔管理環(huán)境作為項目管理最佳實踐的一部分，項目文檔應該在一個集中且可控的環(huán)境內(nèi)。這不僅可以保證項目文檔的標準化，更重要的是這種方式為項目相關的知識共享提供了一個便捷的平臺。本項目的文檔在項目文檔管理服務器內(nèi)

27、，具體的地址是：項目溝通管理項目決策流程下面介紹的決策和上報流程與日常和決策有關。某些可能會造成項目范圍、資源或時間表的變更并需要利用變更管理中描述的變更控制流程進行處理。對于那些不會對項目范圍、資源或時間表造成明顯影響的決策，項目組自行決定。決策的第一級上報為項目經(jīng)理。第二級上報是項目總監(jiān)。在向更上一級之前，在某一級處不得上報兩次以上。需要從指導處得到輸入的決策或者需要獲得大多數(shù)同意的決策僅限于以下幾種：(i) 對現(xiàn)有業(yè)務流程會造成影響的決策； (ii) 會影響到關鍵方針政策的決策； (iii) 會給項目范圍、時間表、功能性或成本帶來顯著變更的決策（稱為“決策”）。下頁給出了一幅決策流程圖，

28、對以上流程做出了詳細描述。7.2 項目列會項目溝通計劃用于為項目實施和培訓闡明溝通的目標、范圍、流程和計劃，確保項目領導、顧問和工作組能接收到及時準確的信息。項目溝通的目標受眾是：指導項目總監(jiān)項目經(jīng)理項目組最終用戶每周四 14:0015:00 項目組全部成員都要會晤一次。會議由項目經(jīng)理主持，對過去一周的工作進行總結，項目工作中存在和解決方案，并且對下周的工作進行安排。項目組和項目管理組的特別會議將根據(jù)情況安排日期。每周五 14:0015:00 項目召開一次管理會議，參加者包括項目總監(jiān)，項目經(jīng)理，以及小組。會上接收項目管理組提交的項目狀態(tài)，每周提交一次的項目管理狀態(tài)將被作為制定指導的主要基礎。項

29、目對指導狀態(tài)的制定和提交以及會組織等工作負主要責任。8 項目風險管理在實施應用過程中，不可避免的會存在一些問題和風險，這就需要雙方本著務實的原則，及時總結和認真，正確協(xié)調(diào)和解決。本次項目實施可能面對風險及建議的應對策略。8.1 實施周期延期的風險1、企業(yè)建立全的財務管理制度的完成日期不確認；應對方法：建立周密的計劃，確保按實施計劃完成財務管理制度的建立。2、統(tǒng)初始化過程中新老科目轉換初始余額的整理可能耗時較長；應對方法：企業(yè)在準備初試化數(shù)據(jù)之前就建立針對該問題的明確的解決方案。3、節(jié)假日的風險（例如：春節(jié)）8.2 實施范圍風險1、在某一實施分步內(nèi)的實施主體范圍過多，可能會導致項目延期；應對方法

30、：按照實施計劃分步實施2、在某一實施分步內(nèi)的實施模塊過多，也可能導致項目延期，使實施應對方法：按照實施方案建立在各個步驟的實施目標值。失去信心；3、過分關注細節(jié)，導致項目耗費在無盡的開會應對方法：項目應正確引導，以實施目標為重點，先上線，后改進4、無明確可執(zhí)行的實施目標應對方法：系統(tǒng)并不是萬能的，企業(yè)解決不了放在系統(tǒng)的實施目標上。要從企業(yè)基礎管理做起，制定確實可行的階段性目標，因為企業(yè)的管理是有層次的，不同實施階段有不同的應用效果，實施 K/3 系統(tǒng)的成果也就有層次和階段之分8.3的風險1、消極應對項目實施，缺乏，怠工等；應對辦法：建立有效的獎懲措施，對其造成的影響給予。2、無效的項目組織應對

31、辦法：依金蝶項目組織要求，成立項目組織，并在相應的業(yè)務領域成立項目小組，并由相關部門擔任3、散布，打擊項目實施小組成員；應對辦法：定期項目實施進度，對散布者給予處罰。4、中安排其他事務給實施，導致實施進度無法按期完成；應對辦法：專人，如需處理其他事務，必須經(jīng)項目實施小組成員批準。5、因為在新的流程確立后，可能會影響到相關的利益，特別是中的利益，導致對項目產(chǎn)生情緒，最終影響項目實施進程；應對辦法：召開專門的中協(xié)調(diào)會議，對項目實施認識，明確目標，并由最高出面協(xié)調(diào)處理。8.4 管理的風險1、部門在應用過程中產(chǎn)生；應對辦法：從公司整體利益上給予仲裁。2、在系統(tǒng)切換時，為了局部利益，擅自從系統(tǒng)行業(yè)務處理

32、；應對辦法：各個實施不得在系統(tǒng)行業(yè)務的3、認為 K/3 是萬能妙藥，可以處理企業(yè)所有；應對辦法：系統(tǒng)是處理關鍵合理流程，不是處理企業(yè)不合理或錯誤流程，數(shù)據(jù)進去的是，出來的還是。4、現(xiàn)有業(yè)務流程必須在系統(tǒng)中體現(xiàn)；應對辦法：實施是一個重整和優(yōu)化現(xiàn)有流程的過程，把過去不合理管理機制和管理流程進行修改，希望讓系統(tǒng)適應過去舊的流程是不合理的管理機制和管理流程，必然導致實施失敗。5、應該在關鍵時刻站在整體優(yōu)化的高度，進行仲裁，避免陷入無謂的爭執(zhí)中。9 項目變更管理變更控制是通過有序地管理變更來穩(wěn)定開發(fā)過程、減少項目風險。本程序的制定是為了檢查所有的變更請求，決定哪些需要實施、哪些需要推延、哪些需要否決。在

33、得到對方的認可后，進度和成本將相應地做出調(diào)整。一個有效的變更控制程序對于避免項目延期和超支是必要的。9.1 提出變更提出變更需首先填寫“變更申請表”（REQUEST FOR CHANGE，以下簡稱 RFC）。RFC 需由申請方項目經(jīng)理交給對方項目經(jīng)理。接收方項目經(jīng)理將就 RFC 的技術可靠性以及對整個項目的影響做出評估。經(jīng)接收方項目經(jīng)理同意的 RFC 將提交項目小組批準備案，未被批準的 RFC 將退還給申請方項目經(jīng)理。任何雙方項目經(jīng)理不能解決的爭議將提交項目小組審議。變更申請表變更申請(系統(tǒng)名稱)變更申請序號#：申請人：日期：申請變更內(nèi)容：申請變更原因：9.2 接收方的響應接收方項目經(jīng)理將在接

34、到 RFC 的三個工作日內(nèi)確認收訖，并說明分析 RFC，做出相應的工程變更（ENGINEERING CHANGE PROAL，以下簡稱 ECP）所需的時間。如果金蝶是接收方，金蝶可對 RFC 分析以及 ECP 進行并以形式告知客戶標準，金蝶將于客戶同意標準后三十天或雙方協(xié)定的時間內(nèi)，對 RFC 進行分析研究并做相應的 ECP。ECP 將就 RFC 中所變更對整個項目的影響做出以下幾方面的說明基本變更文件的增改和刪除設計程序編碼的增加、修改和刪除測試項目測試計劃、測試和重新測試的修改系統(tǒng)性能確認修改項目對系統(tǒng)性能的影響以及增加或改裝其它機器是否必要培訓培訓計劃、課程準備及其他材料列出所有其它材料需求確認增加其他的必要性進度項目進展情況、交付件的進展速度和協(xié)議的終止日期可能的費用9.3 申請方的認可申請方項目經(jīng)理需對 ECP 進行確認。任何雙方項目經(jīng)理不能解決的爭議將提交項目小組審議。在申請方項目經(jīng)理確認后，如果修改涉及項目合同或費用，還需由項目小組批準。變更類別(標明一個)A.功能方面B.運行性能方面C.文檔方面人簽字：日期：批準后的 ECP 將以“工程變更”的形式