1、建立融合ERP與精益生產(chǎn)理念的生產(chǎn)管理體系（針對處于興盛期與停滯期的國內(nèi)中小企業(yè)）一二十一世紀(jì)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)課題80年代90年代21世紀(jì)減少人工 降低成本競爭策略必備條件必備條件提高品質(zhì)縮短交期提高生產(chǎn)力競爭策略必備條件降低庫存提高機器可動率產(chǎn)品多樣化彈性機動應(yīng)變 客戶中意市場快速反變伙伴合作聯(lián)盟 全球運籌 決策最佳化競爭策略二目前國內(nèi)眾多中小企業(yè)的治理現(xiàn)狀目前國內(nèi)中小企業(yè)治理現(xiàn)狀項目現(xiàn)狀企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略企業(yè)缺之進(jìn)展目標(biāo)和合理規(guī)劃，企業(yè)與職員沒有方向感人力資源治理缺之合理薪酬體系以及有效的鼓舞機制，無法做到人盡其用，缺之團(tuán)隊精神與執(zhí)行力。作業(yè)職職員資支 付方式計件式，有定單就上班，無定單就放假

2、，導(dǎo)致作業(yè)職員大排大灌，單能工，企業(yè)成勞 動力市場?？停鶎又卫砣藛T與人事部門經(jīng)常為人員問題發(fā)愁。顧客定單形式大部分企業(yè)為接單式生產(chǎn)，定單不穩(wěn)固，品種變化多，批量越來越少企業(yè)治理方式1連續(xù)米納大批量少品種的生產(chǎn)方式來對企業(yè)的人，機，料，法，環(huán)及信息、資金等 資源運做治理，體會治理，個人治理行為嚴(yán)峻，標(biāo)準(zhǔn)化水平低下。2大部分企業(yè)缺乏合適的治理制度與操作流程。MRP或者ERP系 統(tǒng)觀念的應(yīng)用絕大部分企業(yè)沒有米納ERP或其它生產(chǎn)信息化共享平臺，信息溝通不暢或失真,生產(chǎn)、 采購、車間作業(yè)、倉庫等部門各行其是，步調(diào)不一，缺乏和諧。報表統(tǒng)計分析過半企業(yè)各部門拿不出合適的治理報表與數(shù)據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)的許多治理決

3、策以拍腦袋方 式定奪，體會治理，盲目決策。交期接單生產(chǎn)無打算性，通過長時刻加班，或者臨時增加大量人員來生產(chǎn)來保證，假如還 不能完成，就推遲交期。質(zhì)量外部：客戶投訴、退貨、賠款司空見慣；內(nèi)部：報廢、返工家常便飯。成本拿不出合適的月盈虧報表以及針對每個定單的成本分析報表；到年底算一下糊涂的總 帳，賺的一點微薄的利潤都變成了庫存的材料、費料、半成品或成品。廠房，機器，設(shè)備設(shè)備布置依舊沿襲傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的布置方式，企業(yè)定單一增加，就只會增加機械的加 蓋廠房，購買機器導(dǎo)致固定資產(chǎn)投資不斷增加?，F(xiàn)場治理現(xiàn)場治理紛亂，在制品堆積如山，職員操作隨意性大，質(zhì)量不穩(wěn)固。現(xiàn)場治理人員到 處救火。供應(yīng)商體系許多供應(yīng)商是

4、作坊工廠，夫妻工廠，治理更差。質(zhì)量、交期不能保證情形經(jīng)常發(fā)生， 甚至供應(yīng)商挾制工廠提高價格，撕毀合同等等。三生產(chǎn)意識大改革眾所周知，在我們國家正逐步演變成為世界制造基地的同時，我國的企業(yè)也正面臨著經(jīng)營環(huán)境的深刻 變化。從國際上看，石油、工業(yè)原材料漲價，人民幣升值，拓展空間被擠壓；從國內(nèi)看，出口退稅、勞動 用工、土地取得、銀行借貸等政策的調(diào)整，勞力資源的緊缺，造成企業(yè)經(jīng)營成本進(jìn)一步上升，使相當(dāng)一部 分企業(yè)苦不堪言，不堪重負(fù)您有能力來改變這一切嗎？答案是否定的。假如我們還寄期望于鉆法律的空子，打擦邊球，或降低采購價格，或加班加點，采納 低工資策略，那就大錯特錯了！企業(yè)如何保證按時、按質(zhì)、按量出物資

5、？企業(yè)利潤如何保持不變或者增加？企業(yè)如何保持基業(yè)常青，在競爭中不斷進(jìn)展強大？您唯獨能改變的是您自己，您的企業(yè)，你們的生產(chǎn)運作方式.假設(shè)您的公司是一個200人左右的制造企業(yè)，出貨額200萬元/月，庫存300萬。假如您的效率提高 1/4（實際上按NPS做可提升4倍），在制品和倉庫的庫存減少1/3,生產(chǎn)周期降低1/3,那么您的工人人數(shù) 能夠省下50人，每年節(jié)約工資50*1000*12=60萬元；少占用資金100萬元，節(jié)約利息1000000*6%=6萬 元/年，節(jié)約場地1500平方米，節(jié)約場地折舊1500*5*12=9萬元/年，總共節(jié)約60+6+9=75萬元/年，同時 還得到生產(chǎn)周期變短后客戶中意度提

6、高、品質(zhì)不良降低，生產(chǎn)變順暢以后治理費用降低等其它收益。更為 重要的是，假如您的企業(yè)養(yǎng)成了這種連續(xù)改善的適應(yīng)后，您企業(yè)的Q、C、D水平大幅度提高，企業(yè)的體 質(zhì)強健，競爭力提升，就能夠應(yīng)對一切經(jīng)營環(huán)境變化。您可能說：“這如何可能？ ”就像上個世紀(jì)七十年代往常的專門多企業(yè)不相信日本豐田公司的改善一樣，當(dāng)經(jīng)歷了 1973年全球石 油經(jīng)濟危機以后，大伙兒都將欽佩的目光投向了豐田公司，競相學(xué)習(xí)他們的體會您所要做的確實是觀念的更新和改變，而這需要學(xué)習(xí)和行動.由本公司一批有豐富的生產(chǎn)治理實戰(zhàn)體會的精益生產(chǎn)推行專家生推出的 課程，為 您詳盡的分析了在新的經(jīng)營環(huán)境下，困窘企業(yè)進(jìn)展的全然緣故。為您提出改變觀念的要

7、求和采取行動的方 向，同時也為您展現(xiàn)了來自豐田模式的精益生產(chǎn)技術(shù)的改善觀念和技巧，為您能適應(yīng)新環(huán)境、提升競爭力、 走出逆境提供了絕佳的途經(jīng)。因此，觀念改變后還要行動，好結(jié)果要通過長期的實踐，培訓(xùn)后的改善活動 還應(yīng)有專家進(jìn)行指導(dǎo)。本公司除了用心高質(zhì)量的培訓(xùn)外，更重視解決企業(yè)改善中的實際問題，假如有需要， 我們還能夠從實際動身，派專家深入企業(yè)實際中去，用我們的體會帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行精益生產(chǎn)體系的建設(shè)和改 善活動，讓企業(yè)的Q、C、D水平真正提升。四 咨詢專家團(tuán)隊關(guān)于建立融合ERP與精益生產(chǎn)理念生產(chǎn)治理體系的觀點ERP是一種通過運算機系統(tǒng)固化了的治理的方法，它能夠讓企業(yè)更合理地配置企業(yè)資源（包括人員、 物品

8、、資金、設(shè)備、信息等），優(yōu)化業(yè)務(wù)，提高企業(yè)的治理水平，增強企業(yè)的競爭力。它不只是一套運算 機系統(tǒng)，更是一套現(xiàn)代化的企業(yè)治理思想和理念。它的最終目的是為了將企業(yè)業(yè)務(wù)電腦化，要求業(yè)務(wù)必須 與ERP軟件緊密結(jié)合起來，借助軟件功能開展日常工作，最終達(dá)到以數(shù)據(jù)說話的目的。ERP所強調(diào)的是 人、財、物、供、產(chǎn)、銷全面結(jié)合、全面受控、實時反饋、動態(tài)和諧、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)求供，效益最佳、 成本最低，流程式治理、扁平化結(jié)構(gòu)，是企業(yè)物流、資金流、信息流和知識流相結(jié)合的全面的企業(yè)治理工 具，它的運轉(zhuǎn)需要整個企業(yè)全面投入配合。部分學(xué)者認(rèn)為，屬于一種“推”式生產(chǎn)。(ERP系統(tǒng)差不多結(jié)構(gòu))精益生產(chǎn)(Lean Product

9、ion)又稱精良生產(chǎn)，TPS等，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、 效益等等。精益生產(chǎn)確實是及時制造，消滅故障，排除一切白費，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。它是美國麻省 理工學(xué)院在一項名為“國際汽車打算”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認(rèn)為日本 豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織治理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對美 國大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實 現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。部分學(xué)者認(rèn)為，屬于一種“拉”式生產(chǎn)。降低成本，改善段岫、縮短生產(chǎn)周期“自然界始終在追求一種和諧，今天的制造

10、業(yè)亦是如此?！币恍┏Ｒ姷年P(guān)于精益生產(chǎn)和ERP的說法看 起來說明精益生產(chǎn)和ERP之間存在不和諧之處：假如讓它們同處于一家制造企業(yè)，它們能夠和諧相處嗎？*精益生產(chǎn)是“拉”式生產(chǎn)，ERP是“推”式生產(chǎn)；*精益生產(chǎn)更適應(yīng)于多品種小批量生產(chǎn)，ERP適應(yīng)于大批量生產(chǎn)；*精益生產(chǎn)中采納看板治理，ERP中采納MRP打算；。假如讓它們同處于一家制造企業(yè)，它們能夠和諧相處嗎？！概括來說，精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)治理和運營成本為 要緊目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時它又是一種理念，一種文化，事實上質(zhì)是流程治理，包括人事組織治理的優(yōu)化， 大力精簡中間治理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直截了當(dāng)生

11、產(chǎn)人員；推行生產(chǎn)均衡化同步化，實現(xiàn)零 庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié) 上的白費，實現(xiàn)零白費；最終實現(xiàn)拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式。ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)治理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息， 為企業(yè)提供決策、打算、操縱與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的治理平臺。精益生產(chǎn)強調(diào)的是一種具體生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式能夠最大限度減少白費。而ERP則不關(guān)懷具體 的生產(chǎn)方式，強調(diào)的是為企業(yè)治理者提供一種治理工具或平臺，使得治理者能夠進(jìn)行科學(xué)的決策和操縱。 容易看出，二者面向企業(yè)治理的不同方面，猶如關(guān)公戰(zhàn)秦瓊，應(yīng)該打不到一塊。然

12、而殊途同歸，二者都能 為其將給企業(yè)帶來效益。一個企業(yè)完全能夠在不同的層面利用兩種方式的優(yōu)勢，從而建立一個融合ERP與 精益生產(chǎn)理念的生產(chǎn)治理體系。五“如何建立與實施ERP與精益生產(chǎn)和諧共存生產(chǎn)治理體系”的實施建議依照企業(yè)自身實際情形，利用ERP與精益生產(chǎn)的理念來“建立與實施ERP與精益生產(chǎn)和諧共存的生 產(chǎn)治理體系”使得企業(yè)治理飛躍式的提高，為企業(yè)帶來豐厚的效益，在殘酷的市場競爭中立于不敗之地， 才是目的。以下實施步驟與建議（此為一樣企業(yè)的推行程序，具體企業(yè)和行業(yè)要針對性調(diào)整）第一步針對企業(yè)現(xiàn)狀，對企業(yè)基礎(chǔ)治理進(jìn)行整合提高；第二步精益價值流分析選擇一個主導(dǎo)產(chǎn)品或服務(wù)或車間，通過充分調(diào)研，對產(chǎn)品流

13、程進(jìn)行精益分析，畫出此產(chǎn)品的價值流 程圖；如附圖1為某空調(diào)企業(yè)儲液器的價值流程圖：（圖例1）對上面選擇的產(chǎn)品的價值流進(jìn)行系統(tǒng)分析，分析產(chǎn)品增值時刻和動作及非增值時刻，通過分析并找到 非增值作業(yè)后，運用精益手法和技術(shù)對流程進(jìn)行改造，排除流程中的7大白費。第三步流程改造、實現(xiàn)“一個流”，只做有價值的工作是精益生產(chǎn)的理念之一。沒有價值的工作差不多上白費。為了排除傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中 所存在的大量白費，精益生產(chǎn)方式中采納“一個流”生產(chǎn)最大限度地排除搬運。在制品多，可能顯現(xiàn)大量 不良品等無價值的現(xiàn)象?！耙粋€流”確實是要盡量使工序間在制品數(shù)量接近于零。也確實是說，前工序加 工一終止，應(yīng)該趕忙轉(zhuǎn)到下一工序去。此種

14、生產(chǎn)同步化（順暢化）是實現(xiàn)精益生產(chǎn)的一個差不多原則。生 產(chǎn)同步化的目的是盡量使工序間在制品數(shù)量接近于零。所謂“一個流”生產(chǎn)，是指將作業(yè)場地、人員、設(shè) 備（作業(yè)臺）合理配置使產(chǎn)品在生產(chǎn)時，每個工序最多只有標(biāo)準(zhǔn)手持品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前， 沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。為了實現(xiàn)“一個流”生產(chǎn)，必須將設(shè)備或作業(yè)臺的布置進(jìn)行調(diào)整。 不是按類型而是根椐加工工件的工序進(jìn)行布置（設(shè)為垂直布置），形成相互銜接的生產(chǎn)線。實現(xiàn)一個流的 過程也是相伴快速換模的過程。例：圖例2為某車橋公司的一個流改造；圖3為一個流實現(xiàn)的過程分析表人機分析確定合理的人機配合作業(yè)流程后，按照人員、設(shè)備集中、I/O 一致的布

15、局原則設(shè)計合理的“U”形 布局/二靖批Jt言骨12名扯工 ：十三二誠備的“一令席產(chǎn)蜴” 一*性改易醫(yī)盼（圖例2）向直臂機加標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表IIIIIII J r JIiiiiiiii jeoEiiNlIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII1IIII1IIIIII1IIII第一作士呈石罟帽臺沒165. 63的M袖時間中 免時戶1.占GT-界 BP工腺內(nèi)人員利用李為3衛(wèi).曲:!Ti i i i i i i ii i i i i i i1ill*主.1； ：fiTOOH a *4: 111El 期 ；2DU5.6.2B | 2劉1 1r混行I一 I千工hXffftik 1 xif ；

16、a nw作業(yè)時阿EME GO（圖例3）第四步作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和培養(yǎng)多能工。改善后并能夠使成果鞏固并推廣，必須對價值流的每一操作過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，操作實行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（SOP）,改進(jìn)的過程也是全面實現(xiàn)各種標(biāo)準(zhǔn)化的過程。如圖例：圖例4為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，圖例5為加工工藝標(biāo)準(zhǔn)化;防錯系統(tǒng)技術(shù)是相伴SOP連續(xù)的重要工作之一；（圖例4）技、材沖1T業(yè)翊子（圖例4）（1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)衣倒雁說明:F鼻串（作業(yè)哧惟措導(dǎo)書ft-ti2#fFk-上用 113快.邛宇匝*迅出毋色刀閂的戶呂.如蜘H孫同3非|叫、卻由削就:嘩*引.J. H納呵F1 .匐心人.斗JTJlTSJ.例*放斤its*3麝嘉一件臼辟請5折HMz* 諳L百聿事旦胃,二

17、用耳株左亳月 | Wl-昭Htt .-產(chǎn) a e y閂 h惟且cnMf.彌 林:jw廠昭外科二古干ift妃打勰視Lh 注WUJEt i!W &摑*的，N |.己吐苴千ji 氣海皿F.步屆三：ir您 也目月峋皿wnE* mte）jp 很 g 7固/地 iFfeSfitnair：.攜IL JLIA，廣/iST州格rjraassai.D-nfi-Tt iatt-1世.呼EW工旦.版裝-r *左rpEE!H坐場l在外HI J* 標(biāo)冶-藝筮哉XU.tb& r3i*現(xiàn)場大童工藝 同題的存在很 大的原因是沒 能將生產(chǎn)工藝 進(jìn)行精賽原則 水平下的柞業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)化，勞動 效率和質(zhì)童難 歡控制建立基于現(xiàn)代 IE標(biāo)準(zhǔn)下

18、的工 藝目視化和標(biāo) 準(zhǔn)化，從根本 上提高現(xiàn)場料 學(xué)管理米平，（圖例5）第五步 依照需要選擇ERP系統(tǒng)相關(guān)模塊（其它信息化平臺也能夠，如勤哲EXCEL服務(wù)器）等在大的打算 上實行推式生產(chǎn)，并對相關(guān)信息集成處理以便治理層決策。選擇合適的ERP公司，依照企業(yè)的實際情形選擇合適的模塊，然后依照ERP公司的要求對企業(yè)內(nèi)部 的人員，組織，流程，信息進(jìn)行整合，然后運行使用ERP的模塊。在運行中第一基于客戶正式定單或預(yù) 估定單產(chǎn)生主生產(chǎn)打算，然后由主生產(chǎn)打算進(jìn)一步細(xì)化為生產(chǎn)順序，通過BOM產(chǎn)生物料需求打算，然后 設(shè)定產(chǎn)品生產(chǎn)周期治理數(shù)據(jù)庫，將兩者融合成為工廠的虛擬生產(chǎn)線，再結(jié)合物料采購周期數(shù)據(jù)庫、生產(chǎn) 實績與

19、市場推測的修正產(chǎn)生虛擬工廠的概念，對倉庫，車間，供應(yīng)商，客戶的各種數(shù)據(jù)信息進(jìn)行集成處 理，如此的好處在于：1、靈活調(diào)整生產(chǎn)打算，將市場推測與生產(chǎn)實績反映到以后的生產(chǎn)組織過程中；2、通過虛擬生產(chǎn)線的調(diào)整，靈活實行采購進(jìn)料打算；3、通過中間虛擬生產(chǎn)線的調(diào)劑，更進(jìn)一步的降低產(chǎn)品庫存，提高庫存治理是水平；4、將物流反映到生產(chǎn)進(jìn)度上來，實行準(zhǔn)時制的供貨體系。5、能夠通過ERP系統(tǒng)細(xì)化到每個定單每個產(chǎn)品的直截了當(dāng)成本，從而使得治理人員能夠?qū)γ颗?單專門進(jìn)行檢討與連續(xù)改進(jìn)；第六步通過生產(chǎn)細(xì)排程打算（周排程，日排程），配料單，并結(jié)合看板治理或超市化治理在企業(yè)內(nèi)實施 拉式生產(chǎn)以顧客需求為生產(chǎn)起點，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部

20、物流平穩(wěn)，追求庫存最小化合理化，確立外部顧客和內(nèi)部顧 客，整個內(nèi)部價值流程建立在以顧客定單需求為中心的拉式生產(chǎn)模式，實現(xiàn)JIT。組織生產(chǎn)線依靠細(xì)排程 打算，配料單，缺料表，并配合一種稱為看板（Kanban）或者超市貨架的形式。即由配料單，缺料表，或 者看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工 干預(yù)、操縱，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平穩(wěn)（關(guān)于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化） 由于采納拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的打算與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采納集中打算， 但操作過程中生產(chǎn)單元之間的和諧，通過生產(chǎn)和諧會，缺料表等溝通工具與

21、方法等則極為必要。如圖例6拉式生產(chǎn)系統(tǒng)建立：精益企業(yè)信息流與生產(chǎn)物流原電jj.購信息原材，斗呆曲信息f| 原一料采購信懸 Um _曰_1 巳 Q L 目H采購HI 車間車間 L1車間I .車聞二i敬手掂品標(biāo)淮手排品懦搭手降品成品庫，星全厚春/安全存春物流信息流（圖例6）第七步 全面6S活動與TPM活動公司范疇內(nèi)完全開展6S活動與TPM活動是所有改善的治理基礎(chǔ)和保證，通過5S活動與TPM活動來 提升現(xiàn)場治理水平。此過程也是相伴生產(chǎn)治理的全過程。第八步 建立MQM現(xiàn)代品質(zhì)治理系統(tǒng)以及技術(shù)支撐保證系統(tǒng)來保證生產(chǎn)體系的順利進(jìn)行在公司內(nèi)部建立MQM體系，MQM體系是以PDCA戴明治理循環(huán)方式，由3大系統(tǒng)

22、（全體系統(tǒng)、工序保 證系統(tǒng)、檢查系統(tǒng)）的28個項目組成。MQM品質(zhì)體系用心于生產(chǎn)型企業(yè)，表達(dá)戴明治理體系中的“三全性”一一全員、全面、全過程，強 調(diào)的確實是細(xì)節(jié)治理，讓產(chǎn)品的生產(chǎn)治理流程每一個環(huán)節(jié)，每一個工藝、甚至每一個工位都能得到品質(zhì) 保證；同時，要求品質(zhì)方針與目標(biāo)必須建立一套落實的制度，要求建立品質(zhì)成本的統(tǒng)計、治理與改善制 度，通過改善制度，會使得各部門不斷地追求品質(zhì)改善，實現(xiàn)以極低的品質(zhì)成本，實現(xiàn)高品質(zhì)的目的。 MQM體系的運做是企業(yè)正常生產(chǎn)的一大基礎(chǔ)保證。第九步選擇合適的準(zhǔn)時化生產(chǎn)-JIT生產(chǎn)系統(tǒng)工具在企業(yè)中進(jìn)行使用在顧客需要的時候，按顧客需要的量，提供需要的產(chǎn)品。由一系列工具來使企業(yè)

23、實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)， 要緊工具有：平穩(wěn)生產(chǎn)周期一單件產(chǎn)品生產(chǎn)時刻Takt Time=Cycle Time連續(xù)改進(jìn) KAIZEN （Continuous Improvement）一個流生產(chǎn)-One Piece Flow單元生產(chǎn)Cell ProductionU型布置價值流分析VA/VE方法研究IE拉動生產(chǎn)與看板PULL & KANBAN可視化治理減少生產(chǎn)周期-LEADTIME減少全面生產(chǎn)愛護(hù)（TPM）快速換模（SMED）愚巧法提案改善制度。同步工程，QFD質(zhì)量功能展開標(biāo)準(zhǔn)化治理第十步整合供應(yīng)商體系，有選澤，有打算的在在供應(yīng)商體系內(nèi)推廣精益生產(chǎn)，促使企業(yè)供應(yīng)體系整 體水平的提高?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭專門大一部分是整個供應(yīng)體系的競爭，假如企業(yè)的供應(yīng)體系不能與企業(yè)一起提高，將 會極大的阻礙企業(yè)在