1、金鼎公司司企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略咨詢?nèi)瘫尘瓣愂鍪鼋鸲质鞘且粭l布布滿了大大公司和和大部委委的街道道，按理理說，應(yīng)應(yīng)是一條條日夜通通明的星星光大道道?？墒鞘敲慨?dāng)夜夜幕降臨臨，華燈燈初上之之時(shí)，伴伴隨著上上班一族族的匆匆匆離去，這條街街也逐漸漸空落下下來。等等到夜幕幕深垂的的午夜時(shí)時(shí)分，街街道兩旁旁一改白白天的喧喧鬧繁華華，儼然然變成了了一座毫毫無生氣氣的死城城。金鼎街上上有一家家日本料料理餐廳廳，取名名為“津津”，不禁禁讓人聯(lián)聯(lián)想起津津津樂道道之美意意，只是是“津津”是如何何“料理”顧客的的呢？這這里不但但飯菜的的味道差差強(qiáng)人意意，而且且價(jià)錢更更是貴得得離譜。可就是是這樣一一家餐廳廳卻日日日爆滿，

2、一個“飯點(diǎn)”翻幾次次臺、換換幾撥客客人是太太平常的的事情了了。為什什么？因因?yàn)檎麠l條街只有有這么一一家“看上去去很美”的餐廳廳，顧客客沒有選選擇。我們要談?wù)劦木褪鞘枪芾磉@這條街的的房地產(chǎn)產(chǎn)商，不不妨叫它它金鼎公公司好了了。這是是一個典典型的國國有企業(yè)業(yè)，企業(yè)業(yè)老總是是政府官官員出身身，800年代下下海經(jīng)商商，背靠靠強(qiáng)大的的政府資資源開發(fā)發(fā)了幾塊塊黃金寶寶地，其其中，最最重要的的就是掌掌握了壟壟斷性資資源金鼎街街。在這這條街上上，他們們連續(xù)開開發(fā)了好好幾座寫寫字樓，雖然有有些是典典型的處處女作不但但樓的外外觀土氣氣，而且且內(nèi)部格格局也并并不科學(xué)學(xué)，可是是照樣租租售得火火。 200年來，伴隨著著中

3、國房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)的迅速速崛起，金鼎公公司也于于90年代代末發(fā)展展成為當(dāng)當(dāng)?shù)亟鹑谌诿芗瘏^(qū)區(qū)首屈一一指的房房地產(chǎn)開開發(fā)商。在面對對房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)群群雄紛紛紛涉足網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、高高科技、文化、金融等等行業(yè)，走上多多元化經(jīng)經(jīng)營道路路時(shí)，金金鼎公司司也坐不不住了，跟風(fēng)似似的創(chuàng)辦辦了自己己的生物物、微電電子企業(yè)業(yè)等等，總之，是聽說說什么賺賺錢他們們就做什什么。結(jié)果幾年年下來，錢是砸砸進(jìn)去不不少，卻卻始終沒沒有預(yù)期期的財(cái)源源滾滾，這些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)反而而倒都成成了雞肋肋，留著著是累贅贅，扔了了又可惜惜。另外外，他們們發(fā)家的的主業(yè)房房地產(chǎn)也也逐漸顯顯出后勁勁不足、“老本”不夠的的問題。金鼎街街還是那那條金鼎鼎街，只只是歷史史機(jī)

4、遇過過去了，單純靠靠資源、憑關(guān)系系發(fā)展的的時(shí)代過過去了。一、提出出問題此時(shí)，金金鼎公司司希望管管理咨詢詢公司回回答這一一系列的的問題：1. 我我們的核核心優(yōu)勢勢在哪里里？2. 形形成什么么樣的核核心競爭爭力才能能使其房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)續(xù)并迅速速增長？3. 房房地產(chǎn)主主業(yè)是否否應(yīng)該向向其它城城區(qū)或城城市擴(kuò)張張？4. 如如何通過過房地產(chǎn)產(chǎn)核心業(yè)業(yè)務(wù)樹立立起公司司品牌，并將品品牌效應(yīng)應(yīng)向其它它業(yè)務(wù)延延伸？5. 金金鼎公司司目前的的文化、金融、商業(yè)等等眾多多多元化業(yè)業(yè)務(wù)中并并未發(fā)展展建設(shè)成成為另一一可能的的長期核核心業(yè)務(wù)務(wù)，是否否應(yīng)該選選擇一個個“黑馬”品種集集中打造造？6. 金金鼎公司司目前的的幾十

5、個個分公司司應(yīng)該如如何整合合，如何何做加減減法？7. 對對于需要要剝離的的業(yè)務(wù)應(yīng)應(yīng)該采取取什么樣樣的方案案才能保保證戰(zhàn)略略的有序序推進(jìn)？8. 公公司集團(tuán)團(tuán)層面和和各分公公司層面面應(yīng)該建建立什么么樣的管管理體系系才能夠夠更好地地適應(yīng)企企業(yè)戰(zhàn)略略發(fā)展的的需要？二、澄清清戰(zhàn)略顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)進(jìn)駐企企業(yè)后，為了迅迅速了解解企業(yè)，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)訪談?wù)劻私鸲Χ瘓F(tuán)公公司和下下屬二級級公司中中近500名中高高層管理理人員。為了全全面掌握握情況，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)的訪訪談內(nèi)容容涉及戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、職能能戰(zhàn)略（品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略、人人才戰(zhàn)略略、財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略）、組織織結(jié)構(gòu)等等諸多方方面，訪訪問對象象和問題題設(shè)計(jì)的的廣泛和和深入，均保證證了顧問

6、問團(tuán)隊(duì)獲獲取信息息的全面面和準(zhǔn)確確。通過對內(nèi)內(nèi)部訪談?wù)劦慕Y(jié)果果進(jìn)行整整理和歸歸納，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)將金鼎鼎公司的的成功因因素歸結(jié)結(jié)為“天時(shí)、地利、人和”三大要要素。天時(shí)。正正逢房地地產(chǎn)業(yè)走走出低谷谷，寫字字樓及住住宅市場場需求旺旺盛，金金鼎公司司抓住了了市重點(diǎn)點(diǎn)工程開開發(fā)的契契機(jī)。其其控股子子公司成成功的上上市融資資，進(jìn)一一步促進(jìn)進(jìn)了集團(tuán)團(tuán)公司的的迅速發(fā)發(fā)展。地利。金金鼎公司司屬于當(dāng)當(dāng)?shù)卣墓歉筛善髽I(yè)，出身“名門望望族”。作為為“大家閨閨秀”，能以以較低成成本獲取取土地，加之良良好的政政府關(guān)系系和社會會資源使使它在土土地開發(fā)發(fā)上運(yùn)作作順利，真是不不愁吃、不愁穿穿，完全全沒有生生存競爭爭壓力。人

7、和。這這是最關(guān)關(guān)鍵的。金鼎公公司管理理團(tuán)隊(duì)風(fēng)風(fēng)氣正，凝聚力力強(qiáng)，在在發(fā)展過過程中又又培養(yǎng)了了一批業(yè)業(yè)務(wù)素質(zhì)質(zhì)過硬的的年輕隊(duì)隊(duì)伍。員員工有強(qiáng)強(qiáng)烈的歸歸屬感和和自豪感感，公司司上下一一派務(wù)實(shí)實(shí)敬業(yè)的的工作作作風(fēng)?；仡櫄v史史，顧問問團(tuán)隊(duì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)對金金鼎公司司已經(jīng)取取得的成成績作了了這樣的的評價(jià)：利用自自己的區(qū)區(qū)位優(yōu)勢勢，抓住住了歷史史機(jī)遇，擴(kuò)大了了規(guī)模，鍛煉了了隊(duì)伍，已具備備較強(qiáng)的的區(qū)域開開發(fā)能力力，并積積累了一一定的品品牌效應(yīng)應(yīng)。但是是，作為為成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，“天時(shí)、地利、人和”在新環(huán)環(huán)境下并并不具備備較高的的繼承性性。發(fā)展至今今天，金金鼎公司司面臨著著新的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)戰(zhàn)，見圖圖4-11在這樣一一個轉(zhuǎn)型型

8、的特殊殊歷史時(shí)時(shí)期，不不能否認(rèn)認(rèn)的是：金鼎公公司對自自己下一一步如何何發(fā)展作作了非常常鄭重的的考慮，也提出出了非常常明確的的戰(zhàn)略目目標(biāo)，概概括而言言，就是是“M年做大大，N年做強(qiáng)強(qiáng)”。毫無無疑問，這句口口號足以以讓公司司上下每每個員工工為之歡歡欣鼓舞舞，如果果，它真真的可以以實(shí)現(xiàn)的的話。然然而，如如果我們們仔細(xì)琢琢磨一下下這八個個字，恐恐怕一連連串的疑疑問就會會讓人覺覺得這口口號喊起起來底氣氣不足：為什么么說M年做大大？憑什什么N年做強(qiáng)強(qiáng)？怎樣樣叫大？怎樣算算強(qiáng)？如如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這個戰(zhàn)戰(zhàn)略？還還有一層層更深的的顧慮是是：金鼎鼎公司畢畢竟是一一個國有有企業(yè)，畢竟還還要完成成很多政政府和國國家交予予的

9、任務(wù)務(wù)，這一一頂“紅帽子子”下難免免會承擔(dān)擔(dān)許多其其他完全全市場型型企業(yè)不不需承擔(dān)擔(dān)的壓力力總而而言之，這是一一個不切切實(shí)際的的戰(zhàn)略目目標(biāo)。一個清晰晰明確的的戰(zhàn)略目目標(biāo)必須須滿足四四個標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，即：1. 涉涉及最重重要的議議題2. 精精確可衡衡量3. 有有挑戰(zhàn)性性，但是是可以實(shí)實(shí)現(xiàn)4. 有有具體的的時(shí)間限限制通過實(shí)際際分析，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)將得得出這一一空洞戰(zhàn)戰(zhàn)略的原原因歸納納為三點(diǎn)點(diǎn)：1. 戰(zhàn)戰(zhàn)略的提提出是政政府的指指導(dǎo)因素素、自身身的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和一時(shí)時(shí)的感覺覺這三個個方面，缺乏科科學(xué)的論論證過程程和評估估標(biāo)準(zhǔn)；2. 金金鼎公司司總部缺缺乏強(qiáng)有有力的參參謀團(tuán)隊(duì)隊(duì)，目前前也缺乏乏建立戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃團(tuán)隊(duì)的的機(jī)

10、制；3. 戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制訂和執(zhí)執(zhí)行過程程缺乏廣廣泛的溝溝通，很很難得到到來自基基層員工工的認(rèn)同同。在對金鼎鼎公司有有了較為為透徹的的認(rèn)識后后，顧問問團(tuán)隊(duì)提提出了適適合金鼎鼎公司的的戰(zhàn)略制制定方法法。圖44-2展展示了金金鼎公司司制定科科學(xué)戰(zhàn)略略的分解解過程。三、環(huán)境境分析在戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境分析析階段，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)將關(guān)關(guān)注的范范圍放大大到了整整個房地地產(chǎn)行業(yè)業(yè)。通過過對國內(nèi)內(nèi)房地產(chǎn)產(chǎn)標(biāo)桿企企業(yè)的分分析以及及對中國國所有上上市房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的研究究，顧問問團(tuán)隊(duì)提提出了房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)“做強(qiáng)”至少應(yīng)應(yīng)該達(dá)到到的五大大指標(biāo)。分別是是：1. 資資本雄厚厚?？傎Y資產(chǎn)規(guī)模模至少達(dá)達(dá)到1000億元元；2. 房房地產(chǎn)主主營業(yè)

11、務(wù)務(wù)市場地地位突出出。房地地產(chǎn)主營營業(yè)務(wù)年年銷售收收入至少少達(dá)到880億元元；3. 企企業(yè)盈利利能力強(qiáng)強(qiáng)。凈資資產(chǎn)收益益率至少少達(dá)到110%；4. 不不靠關(guān)系系吃飯。房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)能夠夠擺脫地地域性，立足若若干房地地產(chǎn)核心心市場；5. 體體現(xiàn)公司司綜合能能力的品品牌優(yōu)勢勢突出。公司品品牌具備備廣泛的的知名度度、良好好的美譽(yù)譽(yù)度以及及一定的的顧客忠忠誠度。需要闡明明的是，此處的的五大指指標(biāo)是立立足于中中國房地地產(chǎn)行業(yè)業(yè)整體，并結(jié)合合顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)所服服務(wù)的客客戶企業(yè)業(yè)實(shí)際情情況而制制定的，它兼?zhèn)鋫湫袠I(yè)外外部和企企業(yè)內(nèi)部部兩方面面的支持持依據(jù)。表4-11就展示示了顧問問團(tuán)隊(duì)將將金鼎公公司與某某標(biāo)桿

12、企企業(yè)進(jìn)行行對比后后，二者者間的異異同。在在將金鼎鼎公司與與這五大大指標(biāo)及及標(biāo)桿企企業(yè)的對對比過程程中，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)認(rèn)為，面對強(qiáng)強(qiáng)大的市市場競爭爭，金鼎鼎公司現(xiàn)現(xiàn)有能力力還沒有有形成強(qiáng)強(qiáng)大的競競爭優(yōu)勢勢。顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)還結(jié)合合房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)自身身的運(yùn)營營特點(diǎn)，將金鼎鼎公司的的內(nèi)部運(yùn)運(yùn)作劃分分為六大大環(huán)節(jié)，即投資資規(guī)劃、土地獲獲取、土土地開發(fā)發(fā)、規(guī)劃劃設(shè)計(jì)、施工管管理和銷銷售管理理。這六六大環(huán)節(jié)節(jié)形成了了企業(yè)的的價(jià)值鏈鏈，在對對這條價(jià)價(jià)值鏈進(jìn)進(jìn)行解剖剖式的分分析后，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)得出出金鼎公公司部分分環(huán)節(jié)具具備明顯顯優(yōu)勢、但關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)存存在劣勢勢的結(jié)論論。具體體環(huán)節(jié)優(yōu)優(yōu)劣勢分分析見圖圖4-33。從圖4-3可

13、以以看出，金鼎公公司在價(jià)價(jià)值鏈前前端環(huán)節(jié)節(jié)呈較弱弱狀態(tài)，價(jià)值鏈鏈中間各各環(huán)節(jié)呈呈較強(qiáng)狀狀態(tài)，部部分關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)的的能力有有弱化的的危險(xiǎn)，將導(dǎo)致致未來總總利潤的的下降。另外，可以發(fā)發(fā)現(xiàn)，企企業(yè)更多多可復(fù)制制的能力力都體現(xiàn)現(xiàn)在中間間環(huán)節(jié)。如果我我們從為為企業(yè)貢貢獻(xiàn)利潤潤程度大大小的角角度來分分析這條條價(jià)值鏈鏈，會發(fā)發(fā)現(xiàn)，價(jià)價(jià)值鏈中中各環(huán)節(jié)節(jié)對利潤潤的貢獻(xiàn)獻(xiàn)率從前前端到后后端逐級級遞減。即越靠靠近價(jià)值值鏈前端端，企業(yè)業(yè)就要承承擔(dān)越大大的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，同時(shí)時(shí)也會獲獲得越大大的利潤潤回報(bào)。那么，如何增增強(qiáng)金鼎鼎公司在在前端環(huán)環(huán)節(jié)的競競爭優(yōu)勢勢，就是是企業(yè)制制定戰(zhàn)略略時(shí)應(yīng)著著重考慮慮的關(guān)鍵鍵。借助助對企業(yè)業(yè)價(jià)值鏈

14、鏈進(jìn)行剝剝離式分分析方法法，顧問問團(tuán)隊(duì)從從看似紛紛繁無序序的現(xiàn)狀狀中逐漸漸找出了了問題的的癥結(jié)。另外，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)從對業(yè)業(yè)務(wù)收入入和利潤潤構(gòu)成的的分析中中發(fā)現(xiàn)，過去幾幾年中，業(yè)務(wù)收收入組合合結(jié)構(gòu)并并沒有明明顯變化化，公司司業(yè)績存存在高度度依賴單單一行業(yè)業(yè)和單一一市場的的風(fēng)險(xiǎn)。雖然金金鼎公司司也曾在在生物、微電子子等領(lǐng)域域開展了了多元化化業(yè)務(wù)，但在這這些新業(yè)業(yè)務(wù)上的的收入與與成為第第二主業(yè)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)新業(yè)業(yè)務(wù)收入入占總收收入的115%還相相距甚遠(yuǎn)遠(yuǎn)，所以以，金鼎鼎公司目目前仍沒沒有第二二主業(yè)?？傊?，金鼎公公司目前前只是一一個房地地產(chǎn)公司司，而不不是一個個投資控控股公司司。雖然然在社會會資源、專業(yè)人

15、人才、品品牌積累累等方面面具備一一定潛在在的、形形成核心心競爭力力的優(yōu)勢勢，但作作為投資資控股公公司的核核心競爭爭力仍待待培養(yǎng)。四：制定定戰(zhàn)略阿基米德德曾說過過，如果果給他一一個支點(diǎn)點(diǎn)，他就就能撬起起整個地地球。核核心競爭爭力恰好好就是這這個支點(diǎn)點(diǎn)，它能能撐起整整個公司司。核心心競爭力力不僅能能夠顯著著地為客客戶帶來來收益或或節(jié)約成成本，同同時(shí)與競競爭對手手相比，它具有有難以模模仿的獨(dú)獨(dú)特性。從這個個意義上上說，能能否正確確認(rèn)識企企業(yè)的核核心競爭爭力是制制定出目目標(biāo)清晰晰、具備備可操作作性的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的第一一步。一個企業(yè)業(yè)的核心心競爭力力可以表表現(xiàn)在企企業(yè)精神神、專有有人才、專利技技術(shù)、戰(zhàn)戰(zhàn)

16、略資源源儲備、融資能能力、社社會資源源和品牌牌等七個個方面，如果結(jié)結(jié)合目前前中國企企業(yè)現(xiàn)狀狀和競爭爭環(huán)境而而言，企企業(yè)核心心競爭力力的要素素主要集集中在公公司治理理結(jié)構(gòu)競競爭力、管理競競爭力和和市場競競爭力這這三大層層面。涉涉及股東東會、董董事會和和高管層層的治理理結(jié)構(gòu)是是否合理理，決定定了一個個企業(yè)的的治理結(jié)結(jié)構(gòu)是否否具有競競爭力；從員工工到中層層管理人人員到高高管層的的管理模模式是否否科學(xué)，決定了了公司管管理競爭爭力的強(qiáng)強(qiáng)弱；而而面對來來自競爭爭對手的的挑戰(zhàn)，如何協(xié)協(xié)調(diào)好客客戶、經(jīng)經(jīng)銷商、供應(yīng)商商和合作作伙伴等等各個關(guān)關(guān)鍵市場場環(huán)節(jié)，則反映映了企業(yè)業(yè)的市場場競爭力力的強(qiáng)弱弱?？梢哉f，企業(yè)戰(zhàn)

17、戰(zhàn)略的制制定者能能否對企企業(yè)的核核心競爭爭力做出出準(zhǔn)確而而客觀的的判斷，將從本本質(zhì)上決決定戰(zhàn)略略的成敗敗。因此此，在制制定發(fā)展展戰(zhàn)略之之前，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理者們必必須直接接回答的的問題是是：企業(yè)業(yè)目前是是否具備備核心競競爭力？如果具具備，那那么具體體表現(xiàn)在在哪些方方面？如如果不具具備，那那么有哪哪些潛質(zhì)質(zhì)是可以以通過有有效引導(dǎo)導(dǎo)和培育育，發(fā)展展成為企企業(yè)的核核心競爭爭力？另另外，審審視企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀，有哪些些因素正正在破壞壞或?qū)魅跗淦浜诵母偢偁幜?？或許很多多答案令令人沮喪喪，也正正因?yàn)檫@這些我們們不愿意意面對的的問題，常常讓讓戰(zhàn)略的的制定者者們有意意無意的的試圖繞繞過“解剖自自我”這一關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)

18、節(jié)，而導(dǎo)導(dǎo)致所制制定的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略缺少最最現(xiàn)實(shí)的的根基。通過對對金鼎公公司前兩兩階段的的診斷，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為為金鼎的的核心業(yè)業(yè)務(wù)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)還處處于有限限競爭階階段，現(xiàn)現(xiàn)在開始始培養(yǎng)核核心競爭爭力，一一切還來來得及。對中國多多數(shù)企業(yè)業(yè)而言，需要從從制度創(chuàng)創(chuàng)新、管管理創(chuàng)新新、技術(shù)術(shù)創(chuàng)新三三個層面面上系統(tǒng)統(tǒng)地培養(yǎng)養(yǎng)自己的的核心競競爭力。圖4-4反映映了企業(yè)業(yè)創(chuàng)新與與企業(yè)核核心競爭爭力之間間的對應(yīng)應(yīng)關(guān)系。制度創(chuàng)新新作為培培養(yǎng)企業(yè)業(yè)核心競競爭力的的基礎(chǔ)。其強(qiáng)弱弱程度集集中表現(xiàn)現(xiàn)在從股股東會、董事會會到高管管層從上上到下形形成的公公司治理理結(jié)構(gòu)的的競爭力力強(qiáng)弱。具體而而言，它它指董事事會決策策機(jī)制是是否科

19、學(xué)學(xué)，高管管層考核核激勵約約束機(jī)制制是否有有效，以以及管理理模式是是否真正正適應(yīng)企企業(yè)自身身發(fā)展的的需要。制度創(chuàng)創(chuàng)新形成成的競爭爭力可以以保證企企業(yè)未來來五年左左右的競競爭優(yōu)勢勢。管理創(chuàng)新新是企業(yè)業(yè)核心競競爭力的的關(guān)鍵要要素。管管理競爭爭力需要要從員工工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、組組織流程程設(shè)計(jì)以以及規(guī)章章制度的的完善等等環(huán)節(jié)逐逐漸加強(qiáng)強(qiáng)。通過過管理創(chuàng)創(chuàng)新形成成的競爭爭力能夠夠保證企企業(yè)在未未來三年年內(nèi)的競競爭優(yōu)勢勢。技術(shù)創(chuàng)新新是體現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)核核心競爭爭力的外外在結(jié)果果。它涉涉及到客客戶資源源的整合合、市場場的細(xì)分分、新技技術(shù)的研研發(fā)以及及新產(chǎn)品品的營銷銷策劃等等關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)。技技術(shù)創(chuàng)新新形成的的競爭力力

20、能夠保保證企業(yè)業(yè)未來一一年左右右的競爭爭優(yōu)勢。結(jié)合該企企業(yè)的實(shí)實(shí)際情況況，顧問問團(tuán)隊(duì)建建議金鼎鼎公司將將核心競競爭力的的培養(yǎng)分分解成對對“三個競競爭力”的提高高。就是是要使企企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，即即從“政府任任務(wù)型”向“市場導(dǎo)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變和和從“資源優(yōu)優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)變。圖4-5從治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)競爭力力、管理理競爭力力和市場場競爭力力這三個個層面具具體闡述述了兩個個轉(zhuǎn)變的的過程。在明確了了企業(yè)核核心競爭爭力培養(yǎng)養(yǎng)方向及及方法后后，顧問問團(tuán)隊(duì)將將工作重重心放到到了協(xié)助助金鼎公公司建立立清晰的的愿景、使命和和價(jià)值觀觀上。作作為企業(yè)業(yè)文化的的核心、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的總總綱，這這三個環(huán)環(huán)節(jié)因?yàn)闉?/p>

21、和企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營管理沒沒有直接接聯(lián)系，不能產(chǎn)產(chǎn)生直接接效益，而往往往無法得得到來自自企業(yè)高高層的重重視。對對于這三三個環(huán)節(jié)節(jié)認(rèn)識的的缺失，將使企企業(yè)對未未來的發(fā)發(fā)展失去去方向感感。特別別是正處處于轉(zhuǎn)型型階段的的中國企企業(yè)，提提出符合合企業(yè)自自身狀況況的愿景景、使命命和價(jià)值值觀是企企業(yè)統(tǒng)一一思想、提高企企業(yè)凝聚聚力的有有力手段段，更是是制定中中長期戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的當(dāng)務(wù)務(wù)之急。相應(yīng)地地，一個個合格的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略也一一定能夠夠很好地地回答企企業(yè)的愿愿景、使使命和價(jià)價(jià)值觀等等問題，并且明明確地指指出了實(shí)實(shí)現(xiàn)這些些目標(biāo)的的途徑，詳見圖圖4-66。具體而言言，愿景景是企業(yè)業(yè)未來要要達(dá)到的的圖景，它不是是短期

22、的的期望，而是在在一定時(shí)時(shí)間段內(nèi)內(nèi)可以變變化的企企業(yè)長遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)。準(zhǔn)確的的愿景可可以起到到鼓舞并并激發(fā)員員工全心心全意投投入工作作的作用用。使命命是企業(yè)業(yè)賴以生生存的方方式，是是目前企企業(yè)所經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)（可以以從客戶戶、產(chǎn)品品、市場場、價(jià)值值、核心心能力五五大方面面考慮）和未來來想要經(jīng)經(jīng)營的業(yè)業(yè)務(wù)的描描述。它它指出了了員工集集體努力力的重點(diǎn)點(diǎn)和方向向。價(jià)值值觀則指指企業(yè)追追求目標(biāo)標(biāo)時(shí)所遵遵循的準(zhǔn)準(zhǔn)則，是是公司面面臨選擇擇時(shí)決定定優(yōu)先順順序的基基本出發(fā)發(fā)點(diǎn)。正正確的價(jià)價(jià)值觀可可以指導(dǎo)導(dǎo)員工的的日常行行為，并并且改善善企業(yè)對對外界環(huán)環(huán)境的適適應(yīng)力和和內(nèi)部的的協(xié)調(diào)。表4-2詳細(xì)細(xì)描述了了三者的的概念及

23、及內(nèi)容關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)。另外，從從金鼎公公司目前前所涉足足的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域來來看，也也存在著著缺乏層層次性、管理不不均衡的的問題，這也反反映了金金鼎公司司的發(fā)展展戰(zhàn)略缺缺少清晰晰的近期期計(jì)劃和和長遠(yuǎn)規(guī)規(guī)劃。于于是，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)針對企企業(yè)現(xiàn)存存的其他他業(yè)務(wù)和和潛在業(yè)業(yè)務(wù)作了了評估，除了考考慮諸如如行業(yè)吸吸引力和和競爭狀狀況等通通常因素素外，主主要將焦焦點(diǎn)集中中在現(xiàn)實(shí)實(shí)資源、核心能能力、現(xiàn)現(xiàn)存市場場以及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)聯(lián)度這四四個方面面： 1. 現(xiàn)實(shí)實(shí)資源。金鼎公公司多元元化發(fā)展展戰(zhàn)略的的制定、新業(yè)務(wù)務(wù)的選擇擇要受到到公司現(xiàn)現(xiàn)實(shí)資源源狀況的的約束。金鼎公公司的資資源包括括人、財(cái)財(cái)、物三三個主要要方面，如果脫脫離企業(yè)

24、業(yè)的現(xiàn)實(shí)實(shí)資源制制定多元元化戰(zhàn)略略，無疑疑是紙上上談兵。 2. 核心心能力。主要指指金鼎公公司的核核心競爭爭力。核核心競爭爭力作為為一種組組織能力力，是能能決定組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是否成成功的關(guān)關(guān)鍵性因因素。金金鼎公司司在選擇擇新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域時(shí)時(shí)，應(yīng)謹(jǐn)謹(jǐn)慎考慮慮主業(yè)已已形成的的核心競競爭力能能否最大大可能地地移植到到這塊新新的業(yè)務(wù)務(wù)上。 3. 現(xiàn)存存市場。多元化化戰(zhàn)略的的制定可可以圍繞繞著現(xiàn)存存的市場場和客戶戶群來建建立，滿滿足同一一群客戶戶不同的的產(chǎn)品需需求往往往是企業(yè)業(yè)做業(yè)務(wù)務(wù)延伸或或多元化化的首選選，經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)的的降低和和營銷成成本的減減少將直直接增加加企業(yè)的的贏利能能力。這這里需要要特別指指出的

25、是是，許多多企業(yè)在在進(jìn)行多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)往往往僅考考慮到新新業(yè)務(wù)在在成本上上與現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的的關(guān)聯(lián)度度，如設(shè)設(shè)備可以以通用、原有領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子子和大量量員工可可以直接接涉足新新領(lǐng)域等等等，而而忽略了了更重要要的一點(diǎn)點(diǎn)：客戶戶資源的的共享性性。即原原有的客客戶是否否有成為為新產(chǎn)品品的客戶戶的可能能。 4. 風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度度。在制制定企業(yè)業(yè)多元化化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)必必須考慮慮業(yè)務(wù)與與所在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)聯(lián)度，而而不是僅僅僅憧憬憬著新業(yè)業(yè)務(wù)能夠夠帶來的的豐厚回回報(bào)。一一般情況況下，我我們總能能找出足足夠的理理由讓企企業(yè)選擇擇一個新新的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域，所以此此時(shí)應(yīng)該該反復(fù)權(quán)權(quán)衡的是是，以企企業(yè)目前前的實(shí)力力能否承承

26、受多元元化戰(zhàn)略略失敗的的后果以以及過程程中的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。評估結(jié)果果發(fā)現(xiàn)，金鼎公公司現(xiàn)有有業(yè)務(wù)中中的物業(yè)業(yè)經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)在現(xiàn)現(xiàn)實(shí)資源源、核心心能力和和市場關(guān)關(guān)聯(lián)度上上相關(guān)度度均較大大，風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度度較小。其他業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展則均均沒有幫幫助建立立房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)的的核心能能力，因因此應(yīng)當(dāng)當(dāng)對其進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略性調(diào)整整。顧問問團(tuán)隊(duì)為為金鼎公公司在今今后十年年內(nèi)發(fā)展展的不同同階段分分別設(shè)定定了戰(zhàn)略略目標(biāo)，見圖44-7。如圖4-7所示示，金鼎鼎公司應(yīng)應(yīng)爭取在在未來三三年內(nèi)，集中精精力將房房地產(chǎn)開開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)做強(qiáng)，以增加加盈利能能力為目目標(biāo)，在在這一領(lǐng)領(lǐng)域中真真正培育育出自己己的核心心競爭力力；隨后后，借助助金鼎公公司目前

27、前在核心心業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域的實(shí)實(shí)力，配配合第一一層面業(yè)業(yè)務(wù)，在在資源分分配上適適當(dāng)傾斜斜，建立立以銷售售收入增增長為主主和盈利利能力為為輔的目目標(biāo)，爭爭取在三三到五年年內(nèi)使新新業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域成為為穩(wěn)定的的現(xiàn)金流流來源；在第三三層面上上，金鼎鼎公司應(yīng)應(yīng)依托前前兩個階階段所積積累的資資金、儲儲備的人人才對新新業(yè)務(wù)機(jī)機(jī)會進(jìn)行行評估，以少量量投資、增大選選擇的可可能性與與靈活性性為主，以待時(shí)時(shí)機(jī)成熟熟時(shí)和政政策許可可時(shí)進(jìn)入入新領(lǐng)域域。應(yīng)該說明明的是，戰(zhàn)略目目標(biāo)并不不單純指指效益目目標(biāo)，一一個系統(tǒng)統(tǒng)而全面面的戰(zhàn)略略目標(biāo)還還應(yīng)該包包括企業(yè)業(yè)的成長長目標(biāo)和和管理層層的管理理目標(biāo)。以第一一層面的的三年期期戰(zhàn)略目目標(biāo)為例

28、例，效益益目標(biāo)主主要從年年凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率率、主營營業(yè)務(wù)收收入、凈凈利潤和和凈資產(chǎn)產(chǎn)四個方方面制定定。成長長目標(biāo)結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)現(xiàn)有資資源和潛潛力，主主要通過過以下三三點(diǎn)來衡衡量： 1. 確立立全國一一流的房房地產(chǎn)開開發(fā)和物物業(yè)管理理的品牌牌地位。 2. 形成成核心競競爭力，有強(qiáng)的的投資策策劃能力力和市場場營銷能能力，形形成從投投資策劃劃到市場場營銷縱縱貫價(jià)值值鏈的綜綜合能力力。企業(yè)業(yè)完成從從政府任任務(wù)型向向市場主主導(dǎo)型、由資源源優(yōu)勢型型向能力力優(yōu)勢型型的轉(zhuǎn)變變。 3. 具備備走出所所在地區(qū)區(qū)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)跨地區(qū)區(qū)擴(kuò)張的的整體開開發(fā)能力力。在管理目目標(biāo)上，依據(jù)金金鼎公司司已具備備的制度度體系和和人才現(xiàn)現(xiàn)狀

29、，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)也提出出了三點(diǎn)點(diǎn)要求： 1. 形成成較強(qiáng)的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和管管理能力力，完善善組織結(jié)結(jié)構(gòu)和管管理機(jī)制制； 2. 有健健全的考考核和激激勵制度度，形成成充滿活活力的企企業(yè)文化化； 3. 有系系統(tǒng)的人人力資源源管理體體系，具具備豐厚厚的專業(yè)業(yè)人才和和管理人人才的儲儲備。在戰(zhàn)略制制定這一一階段，顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)和金金鼎公司司高層共共同制定定了業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營地域域戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略、新新業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略、核核心業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略、人人才戰(zhàn)略略、財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略等等各局部部戰(zhàn)略方方案，這這些戰(zhàn)略略共同構(gòu)構(gòu)建了金金鼎公司司發(fā)展的的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略。見見圖4-8。五、實(shí)施施戰(zhàn)略區(qū)別于人人力資源源、渠道道營銷

30、等等項(xiàng)目的的是，企企業(yè)戰(zhàn)略略咨詢項(xiàng)項(xiàng)目在實(shí)實(shí)施階段段，主要要的工作作是強(qiáng)化化公司高高層對新新戰(zhàn)略的的認(rèn)同和和理解。在此基基礎(chǔ)上，協(xié)助客客戶解決決在戰(zhàn)略略澄清階階段發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問題題，圍繞繞新的戰(zhàn)戰(zhàn)略，調(diào)調(diào)整或重重建組織織架構(gòu)，修正或或完善各各類管理理制度，并幫助助各職能能部門在在新戰(zhàn)略略指導(dǎo)下下重新定定位等等等。對于金鼎鼎公司而而言，顧顧問團(tuán)隊(duì)隊(duì)給出的的戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃整體建建議為：以培養(yǎng)養(yǎng)金鼎公公司核心心競爭力力為目標(biāo)標(biāo)，在未未來X年內(nèi)做做強(qiáng)核心心主業(yè)房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)業(yè)務(wù)的的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營模式式從以開開發(fā)為主主到開發(fā)發(fā)和物業(yè)業(yè)經(jīng)營服服務(wù)并重重的轉(zhuǎn)變變，保持持企業(yè)長長期穩(wěn)定定發(fā)展。如何培養(yǎng)養(yǎng)金鼎公公司的核核心競爭爭力呢？正如前前文提到到的，金金鼎公司司的核心心競爭力力體現(xiàn)在在管理競競爭力、市場競競爭力和和治理結(jié)結(jié)構(gòu)競爭爭力三方方面，因因此，應(yīng)應(yīng)從提升升這三種種競爭力力入手。市場競爭爭力：從從投資策策劃、品品牌建設(shè)設(shè)等關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)入入手，通通過組織織統(tǒng)一，人才培培養(yǎng)