1、泓域/業(yè)務流程外包公司競爭戰(zhàn)略業(yè)務流程外包公司競爭戰(zhàn)略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113571408 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113571408 h 2 HYPERLINK l _Toc113571409 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113571409 h 2 HYPERLINK l _Toc113571410 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113571410 h 3 HYPERLINK l _Toc113571411 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113571411 h 3 HY

2、PERLINK l _Toc113571412 三、 細分市場的規(guī)模 PAGEREF _Toc113571412 h 3 HYPERLINK l _Toc113571413 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113571413 h 5 HYPERLINK l _Toc113571414 五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113571414 h 6 HYPERLINK l _Toc113571415 六、 全球化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113571415 h 9 HYPERLINK l _Toc113571416 七、 跨國戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113571416

3、 h 10 HYPERLINK l _Toc113571417 八、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc113571417 h 11 HYPERLINK l _Toc113571418 九、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc113571418 h 17 HYPERLINK l _Toc113571419 十、 戰(zhàn)略管理的特征 PAGEREF _Toc113571419 h 20 HYPERLINK l _Toc113571420 十一、 戰(zhàn)略管理中的關鍵術語 PAGEREF _Toc113571420 h 22 HYPERLINK l _Toc113571421 十二、 成本領先

4、戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113571421 h 23 HYPERLINK l _Toc113571422 十三、 差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113571422 h 37 HYPERLINK l _Toc113571423 十四、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc113571423 h 48 HYPERLINK l _Toc113571424 十五、 顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣 PAGEREF _Toc113571424 h 50 HYPERLINK l _Toc113571425 十六、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113571425 h 52 HYPERLIN

5、K l _Toc113571426 十七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113571426 h 63 HYPERLINK l _Toc113571427 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113571427 h 66 HYPERLINK l _Toc113571428 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113571428 h 69公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：宋xx3、注冊資本：1480萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-9-77、營業(yè)期限：201

6、2-9-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5080.734064.583810.55負債總額2207.011765.611655.26股東權益合計2873.722298.982155.29公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入18701.1714960.9414025.88營業(yè)利潤3844.123075.302883.09利潤總額3094.312475.452320.73凈利潤2320.731810.171670.93歸屬于母公司所有者的凈利潤2

7、320.731810.171670.93產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析“十三五”期間，四川省以提高經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量和效益為中心，以供給側結構性改革為主線，著力推進轉(zhuǎn)型發(fā)展，加快形成適應經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)的體制機制和發(fā)展方式，統(tǒng)籌推進經(jīng)濟、政治、文化、社會和生態(tài)文明建設，確保與全國同步全面建成小康社會，實現(xiàn)由經(jīng)濟大省向經(jīng)濟強省跨越、由總體小康向全面小康跨越。細分市場的規(guī)模1、BPO業(yè)務隨著中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)的逐步發(fā)展，國內(nèi)越來越多的企業(yè)加入呼叫中心隊列，與此同時，國際企業(yè)也在中國市場巨大的潛力和利潤空間的誘惑下，紛紛進入中國市場。2018年和2019年是國內(nèi)呼叫中心企業(yè)數(shù)快速發(fā)展的階段，2019年底，已有7904家企業(yè)入局

8、呼叫中心行業(yè)。2016-2019年復合平均增長率23.3%，2020年以來，受到疫情的影響，國內(nèi)經(jīng)營呼叫中心業(yè)務的企業(yè)數(shù)量呈下降趨勢，截止2020年，經(jīng)營呼叫中心業(yè)務的企業(yè)數(shù)量下降6.59%到7383家。2、HRO業(yè)務近年來，隨著勞務派遣暫行規(guī)定的實施，企業(yè)經(jīng)營社會化大分工的發(fā)展，人力資源服務企業(yè)轉(zhuǎn)型升級壓力的釋放，人力資源的供給與使用分離持續(xù)增長，導致勞務派遣與人力資源外包服務的市場需求保持穩(wěn)步增長，特別是在疫情期間，對勞務派遣與人力資源外包服務的市場需求迅速增長。據(jù)人力資源社會保障部統(tǒng)計，2020年全國約有55.6萬家用人單位使用了人力資源服務機構提供的勞務派遣服務，2016至2020年期

9、間增長了27.4萬家，僅2020年就增加了7.6萬家，比2019年增加了15.83%；2020年，全國約有106萬家用人單位使用了各類人力資源服務機構提供的人力資源外包服務，比2016年增長52萬家，年均增速為18.37%，2020年增加了15萬家，比2019年增加了16.48%；總的派遣人員從2016年876萬人增加至2020年的1929萬人，五年期間增加了1053萬人，僅2020年就增加755萬人，比2019年增長了64.31%，占近五年新增派遣人數(shù)的71.70%；登記要求派遣人員從2016年的552萬人增加至2020年的1,228萬人，五年期間增加了676萬人，僅2020年增加416萬人

10、，比2019年增長了51.23%，占近五年新增派遣人數(shù)的61.54%。根據(jù)2021年中國人力資源部服務供需調(diào)查報告顯示，我國人力資源服務外包市場，以事務外包、崗位外包和薪酬外包為主。其中事務外包主要的業(yè)務領域主要為社保、公積金代繳，勞務合同代簽以及人事檔案管理等，占比均超過50%。其次是崗位外包服務，通用人員崗位外包服務的占比達到了72.8%；再次就是薪酬外包服務，其中薪資發(fā)放、個稅及社保繳納、薪資計算、個稅申報四項服務的占比均超過50%。2020年，1066家外包服務機構提供人力資源事務外包服務客戶數(shù)為30.3萬個，平均每個機構服務客戶285家：共提供人力資源外包服務1,435.8萬人次。H

11、RO服務業(yè)態(tài)在降低成本、提高效率，使企業(yè)的人力資源和機構運行更靈活、高效，等方面具有優(yōu)勢，尤其在疫情期間，企業(yè)臨時性、結構性、應急性用工猛增，對此類服務產(chǎn)生了巨大需求。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限責任公司（二）項目聯(lián)系人宋xx（三）項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎

12、目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。人力資源服務行業(yè)與傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)相比，不需要投入原材料，該行業(yè)的營業(yè)成本是人工成本。近年來我國人工成本持續(xù)上升，地區(qū)最低工資標準持續(xù)提高，工資收入變動存在剛性需求，而營業(yè)收入增長受到市場環(huán)境、戰(zhàn)略發(fā)展、內(nèi)部管理、技術創(chuàng)新等多種因素綜合影響。當人

13、工成本上升速度超過收入增長幅度時，將對盈利狀況造成不利影響。（四）項目選址項目選址位于xx園區(qū)，區(qū)域設施條件完備，非常適宜項目建設。（五）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資13447.68萬元，其中：建設投資11132.93萬元，占項目總投資的82.79%；建設期利息137.76萬元，占項目總投資的1.02%；流動資金2176.99萬元，占項目總投資的16.19%。2、建設投資構成項目建設投資11132.93萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用9518.31萬元，工程建設其他費用1303.

14、81萬元，預備費310.81萬元。（六）資金籌措方案項目總投資13447.68萬元，其中申請銀行長期貸款5622.81萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：26200.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：20406.06萬元。3、凈利潤（NP）：4240.12萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.20年。5、財務內(nèi)部收益率：24.49%。6、財務凈現(xiàn)值：7775.99萬元。（八）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元13447.681.1建設投資萬元11132.931.1.1工程費用萬元9518.311.1.2其他費用萬元130

15、3.811.1.3預備費萬元310.811.2建設期利息萬元137.761.3流動資金萬元2176.992資金籌措萬元13447.682.1自籌資金萬元7824.872.2銀行貸款萬元5622.813營業(yè)收入萬元26200.00正常運營年份4總成本費用萬元20406.065利潤總額萬元5653.496凈利潤萬元4240.127所得稅萬元1413.378增值稅萬元1170.409稅金及附加萬元140.4510納稅總額萬元2724.2211盈虧平衡點萬元10135.15產(chǎn)值12回收期年5.2013內(nèi)部收益率24.49%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元7775.99所得稅后全球化戰(zhàn)略和國際本土化相反，全球

16、化戰(zhàn)略認為不同國家市場的產(chǎn)品更趨于標準化，于是競爭戰(zhàn)略更集中，由本國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元相互依靠，總部試圖把這些業(yè)務綜合成一體。由此，全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品，并由總部確定競爭戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應，有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國家在其他市場上發(fā)展的創(chuàng)新。相應地，全球化戰(zhàn)略降低了風險，但也可能忽略本地市場的發(fā)展機遇，因為在這些市場中或者缺乏辨識機遇的能力，或者產(chǎn)品需要本土化，全球化對本地市場反應遲鈍，由于需要跨國協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務決策，因此難以管理。由此，有效實施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強調(diào)跨國協(xié)調(diào)合作，而這又需要中央集權和總部控制。很多日本公司相當成功地

17、使用這種戰(zhàn)略?？偛吭谟腁ggreko公司通過租賃業(yè)務已成為世界電力設備供應的領導者。目前，此公司在48個國家有業(yè)務并采用了全球化戰(zhàn)略，其設備運輸隊全球一體化，能將設備快速運輸?shù)叫枰牡貐^(qū)以滿足特殊需求。由于分銷商寧可賣掉而不是出租設備，Aggreko的主要競爭對手Caterpillar正面臨窘境，這些分銷商都特許經(jīng)營，所以公司也很難控制它們的行動。而應用全球化戰(zhàn)略，Aggreko在公司總部設計組裝設備以滿足全球的客戶。Aggreko現(xiàn)已獲得巨大的成功，其資本投資回報率約18%，而利潤增長率為14%?？鐕鴳?zhàn)略跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷的統(tǒng)一，顯然，要達到這一目標并非易事，因為

18、這一方面需要全球協(xié)調(diào)、緊密合作；另一方面需要本地化的彈性。因此，實施跨國戰(zhàn)略需要“彈性協(xié)調(diào)”通過一體化的網(wǎng)絡建立共享的遠見并各自盡責。在現(xiàn)實中，由于兩方面目標的沖突，實現(xiàn)真正的跨國戰(zhàn)略很困難，但如果有效地實施了跨國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。20世紀90年代中期前，福特使用國際本土化戰(zhàn)略在北美和歐洲兩地分別運作。前首席執(zhí)行官亞歷克斯特羅特曼在20世紀90年代中期開始實施全球化戰(zhàn)略，為了這一戰(zhàn)略，福特試圖制造為它所稱的環(huán)球汽車，也就是Mondeo。不幸的是，汽車和戰(zhàn)略都失敗了。新的首席執(zhí)行官司雅克納森現(xiàn)在正試圖把福特的戰(zhàn)略改為跨國戰(zhàn)略，而且為了能敏捷地抓住傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)務以外的機

19、遇，納森正在改造福特的管理。應用跨國戰(zhàn)略，福特保持設計和其他一些差別以分別吸引這些品牌目標市場的顧客。福特正努力面向顧客，對全球不同市場做出最快的反應。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價四個部分。由于環(huán)境變化的不可預測，在現(xiàn)實生活中不存在最完美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實施邊調(diào)整的過程中制訂出來。豐田公司最初進軍美國市場的并不是轎車，而是一種試驗型客車，因為不了解市場需求和政策，導致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進行大規(guī)模的市場調(diào)研以發(fā)

20、現(xiàn)美國的市場機會。結果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國人對汽車的需求觀念發(fā)生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結果豐田的皇冠轎車一經(jīng)推出，就以其經(jīng)濟實惠的特定迅速占領了美國市場，到1980年，豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛，占美國進口汽車總額的25%?？梢姡瑧?zhàn)略管理過程的四個階段實際上是一個循環(huán)反復，不斷完善的動態(tài)過程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標，外部環(huán)境分析，以及內(nèi)部資源和能力分析三個部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業(yè)在中長期希望實現(xiàn)的目標，是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標的分析是企

21、業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點，也是戰(zhàn)略制訂的基礎。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會影響企業(yè)使命實現(xiàn)的戰(zhàn)略機會和威脅，包括對宏觀環(huán)境和行業(yè)與競爭環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經(jīng)濟、社會、法律等因素，產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競爭結構，包括企業(yè)的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對企業(yè)的影響較為復雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無法掌控的，但通過環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機會或威脅。3、內(nèi)部

22、資源和能力分析對內(nèi)部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢和劣勢，以便在制訂戰(zhàn)略時能揚長避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質(zhì)量，利用企業(yè)的獨特技能和資源，建立或保持競爭優(yōu)勢。與外部環(huán)境分析相比，對內(nèi)部資源和能力的分析有利于促進企業(yè)內(nèi)部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎上制訂能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領域，以及在確定業(yè)務后要如何在各事業(yè)部進行資源分配以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務層戰(zhàn)略涉及在所選擇的

23、業(yè)務領域內(nèi)要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略，涉及對市場營銷、生產(chǎn)、財務、人力和研發(fā)等領域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業(yè)的使命、愿景、目標、外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的分析后，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內(nèi)、外部的情況。2、評估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應了解每一種戰(zhàn)略方案的長處和局限性，然后根據(jù)參與者的綜合判斷來對這些戰(zhàn)略方案進行排序。評價戰(zhàn)略方案的兩個標準：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機會，較好

24、地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時，還要分析它的風險，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對整個戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要做出哪些調(diào)整或更換什么樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標設立年度目標、配置資源、建立有效的組織結構。戰(zhàn)略實施主要應考慮三個關鍵問題。1、公司治理結構公司治理結構主要是解決所有權和經(jīng)營權分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結構能降低代理成本和代理風險，防止經(jīng)營者對所有者的利益背離，從而達到保護

25、所有者的目的。2、組織結構新戰(zhàn)略實施時，一般要設計和調(diào)整組織結構，使組織結構與戰(zhàn)略相互適應和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實施的一個關鍵問題。成功的戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)最高領導層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協(xié)調(diào)不同部門和人員的活動需要領導者具備良好的激勵和領導才能。在弗雷德，戴維看來，“戰(zhàn)略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質(zhì)方面激勵員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內(nèi)部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰(zhàn)略評價由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中，大多數(shù)情況下

26、，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實施結果與預期的戰(zhàn)略目標不一致，戰(zhàn)略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰(zhàn)略目標進行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的，企業(yè)就要重新審視環(huán)境，制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒有及時發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒有及時采取措施進行戰(zhàn)略調(diào)整和變革，企業(yè)就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀60年代，當不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場上的時候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優(yōu)點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產(chǎn)品的市場份額不及吉利刀片的20%，但它強勁的增長

27、勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔心生產(chǎn)這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源（高級藍色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說：“我們無意改變計劃。”直到6個月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國全國范圍內(nèi)開展了聲勢浩大的促銷活動，可即使是這樣，公司市場占有率還是減少了幾個百分點，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰(zhàn)略評價對于及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的問題，并做出戰(zhàn)略調(diào)整起到了至關重要的作用。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內(nèi)部往往設置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來說，擁

28、有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整體。它的側重點包括以下三個方面的內(nèi)容。（1）強調(diào)把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過設定組織的戰(zhàn)略目標和活動范圍，增加公司各個不同部門的價值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應，最終實行實現(xiàn)企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。（2）對公司的多市場范圍（即配置、構造）給予關注，包括公司的產(chǎn)品界線和垂

29、直界線。根據(jù)對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力分析的結果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領域，即回答：企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務滿足哪一類顧客的需求？確定了經(jīng)營范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務單位分配資源，以滿足它們在各自市場上競爭的需要。（3）強調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層級制度中的活動與業(yè)務。在確定了所從事的業(yè)務后，公司戰(zhàn)略還應考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務，因為只有企業(yè)中的各項業(yè)務和活動相互支持，彼此協(xié)調(diào)，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標才有可能實現(xiàn)。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構造和協(xié)調(diào)其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。對于不同的企業(yè)來說，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經(jīng)營

30、者的擴張意圖強烈，公司戰(zhàn)略就應成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點；反之，對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說，就應把戰(zhàn)略重點放在競爭戰(zhàn)略上。近年來比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導下，在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰(zhàn)略計劃。從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位。競爭戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務單位的管理者制訂的，它主要側重于在特定的細分市場中獲取競爭優(yōu)勢，包括進行準確的市場定位和選擇有效的經(jīng)營模式，例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場機會；針對市場需求開發(fā)新的產(chǎn)品和服務；評估產(chǎn)品和服務在多大程度上滿足了客戶需求等。通

31、用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務等多個不同領域，僅它的金融服務就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產(chǎn)保險和信用保險等多項內(nèi)容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時企業(yè)內(nèi)各主要職能部門和短期戰(zhàn)略計劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側重，點在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務層戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略強調(diào)的是“做正確的事”，那么職能戰(zhàn)略

32、則強調(diào)“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實施的好壞會在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細、具體和可操作性強的特點，如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力，設，定質(zhì)量目標等可以量化的指標。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標才能實現(xiàn)，它們之間的相互關系如圖15所示。值得注意的是，上述三個層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術范疇。戰(zhàn)略管理的特征1、戰(zhàn)略管理具有全局性企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根

33、據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制訂的。它所管理的是企業(yè)的總體活動，所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。具體地說，戰(zhàn)略管理不是強調(diào)企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制訂企業(yè)的使命、目標和戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門自身的表現(xiàn)，這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點。2、戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員由于戰(zhàn)略決策涉及一個企業(yè)活動的各個方面，雖然它也需要企業(yè)上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是非常重要的。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們

34、具有對戰(zhàn)略實施所需資源進行分配的權力。3、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題企業(yè)的資源，包括人力資源、實體財產(chǎn)和資金，或者在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)整，或者從企業(yè)外部來籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當長的一段時間內(nèi)致力于一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。4、戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對企業(yè)未來較長時期（5年以上）內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等進行統(tǒng)籌規(guī)劃。雖然這種決策以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當前情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導、限制作用，但是這一切是為了更長遠的

35、發(fā)展，是長期發(fā)展的起步。從這一點上來說，戰(zhàn)略管理也是面向未來的管理，戰(zhàn)略決策要以經(jīng)理人員所期，望或預測將要發(fā)生的情況為基礎。在迅速變化和競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對未來的變化采取預應性的態(tài)勢，這就需要企業(yè)做出長期性的戰(zhàn)略計劃。5、戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素現(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個開放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素，但更通常的是受這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競爭優(yōu)勢，就必須考慮與其相關的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應不斷變化中的外部力量，企業(yè)才能夠繼續(xù)生存下去。戰(zhàn)略管理中的關

36、鍵術語當一個公司成功地制訂并執(zhí)行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，它將獲得戰(zhàn)略競爭力。戰(zhàn)略就是用來發(fā)展核心競爭力，獲得競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。進行戰(zhàn)略選擇時，公司可以選擇不同的競爭方式，以指導其獲得戰(zhàn)略競爭力。從這個意義上，戰(zhàn)略的選擇表明了公司能做什么，不能做什么。競爭優(yōu)勢是指在戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行的過程中形成的核心競爭力，這種競爭力將給顧客帶來更多的價值，競爭對手亦無法復制，并且高昂的成本也使對手難以模仿。當競爭對手模仿的努力停止或失敗后，一個組織才能確信已擁有一個或多個競爭優(yōu)勢。另外，公司還必須清楚地認識到，沒有一種競爭優(yōu)勢是持久不變的。競爭對手掌握復制該公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該

37、公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間。企業(yè)也需要不斷地創(chuàng)新和變革來形成自己的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。懂得如何開發(fā)競爭優(yōu)勢，對公司尋求超額利潤是至關重要的。超額利潤是一項投資的利潤超過投資者預期的能從其他相同風險投資項目所獲得的利潤。而對于那些不具備競爭優(yōu)勢，或者未能在有吸引力的行業(yè)開展競爭的公司來說，至多僅能獲得平均利潤。平均利潤是指該利潤等同于投資者預期的從其他相同風險投資項目中所獲得的利潤。從長期來看，如果公司連平均利潤都無法獲得，那么公司的業(yè)績會下滑，投資者會收回投資，最終導致公司失敗。案例中的Borders公司的情況正是如此，事實上，當公司出現(xiàn)虧損時，股東喪失了信心，股票價格跌至谷底。成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)

38、略是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品和服務。采用成本領先戰(zhàn)略的公司往往是行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷售標準化（同時又具有競爭性差異化）的產(chǎn)品和服務。成本優(yōu)勢是一切競爭戰(zhàn)略的基礎，不論采取何種戰(zhàn)略，都離不開成本控制的能力。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢，是由其價值鏈的構成及質(zhì)量決定的。要獲得成本優(yōu)勢，公司價值鏈上的積累成本就必須要低于競爭對手成本的積累。（一）成本優(yōu)勢的獲得企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤回報。第一，如果企業(yè)和競爭對手處于相同的價格區(qū)間或細分市場，則成本領先者可以實現(xiàn)更高的利潤；第二，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產(chǎn)品和服務的價格，以此

39、來吸引對價格很敏感的購買者，從而提高總利潤。那么，企業(yè)怎樣才能成為成本領先者呢？可以通過以下兩個途徑來達到：控制成本驅(qū)動因素和重構企業(yè)價值鏈。1、成本驅(qū)動因素一個企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價值鏈中各項活動作用的結果，主要存在兩種類型的成本動因：結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因是與企業(yè)基礎經(jīng)濟結構有關的成本驅(qū)動因素，其形成通常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業(yè)成本的影響是持久和深遠的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術和地理位置等。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關的成本驅(qū)動因素，是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結構進行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，要成功地控制成本應考慮

40、的因素，通常包括員工的參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅(qū)動因素主要表現(xiàn)在以下幾個部分。（1）規(guī)模經(jīng)濟價值鏈上的某項具體活動常常會受到規(guī)模經(jīng)濟的影響，其成本往往取決于規(guī)模的大小。一般情況下，規(guī)模經(jīng)濟愈大，每單位的固定成本愈低。但是當規(guī)模達到一定程度后，由于管理監(jiān)控和協(xié)調(diào)的費用增加，規(guī)模經(jīng)濟將不再發(fā)揮效果，該活動的成本反而會上升。大規(guī)模的生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能在所處產(chǎn)業(yè)形成并發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，就能在該產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導地位，獲得競爭優(yōu)勢。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識別規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的兩種主要來源。（1）固定成本的分攤。固定成本的分攤是

41、規(guī)模經(jīng)濟的首要來源。當企業(yè)在生產(chǎn)中的投入不能隨著產(chǎn)量的增加或減少發(fā)生改變時，就產(chǎn)生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進行生產(chǎn)活動所必需的投資，包括修整廠房、購置生產(chǎn)設備、研發(fā)開發(fā)費用、培訓費用、廣告費用等。當企業(yè)的規(guī)模較小時，生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量和種類上都相對較少，這時分攤到每單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就要高于生產(chǎn)規(guī)模大且產(chǎn)品種類多的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經(jīng)濟，只銷售單一商品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔租賃鋪面、雇傭和培訓商店員工等固定費用，商店經(jīng)理們通常會通過銷售多種商品來分攤這些費用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要承擔乘車費等固定費用。如果能在同一家商店購買到所需的商品，從

42、而分攤這些固定費用，對于消費者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經(jīng)濟，使商家和顧客達到了雙贏的局面。（2）專業(yè)化。如果企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模夠大，就能夠?qū)崿F(xiàn)勞動分工和專業(yè)化。勞動分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工人在不同工種之間轉(zhuǎn)換時所造成的時間浪費，并有利于機械化和自動化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的擴大，工人被分配到專業(yè)化業(yè)務中去。在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復單一的任務，要比進行一系列的任務更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產(chǎn)出增加而下降。（2）學習曲線學習曲線是指由于經(jīng)驗和專有技術的積累所帶來的成本優(yōu)勢，如圖511所示。通過組織成員的學習、不斷地重復，可以減少特定

43、工作所需的時間，從而降低浪費和錯誤，提高不同工作崗位之間的協(xié)調(diào)性，最終削減成本。在技術型產(chǎn)業(yè)中，學習效應最為顯著。技術越是復雜，其中需要學習的東西越多，員工通過反復工作學習，掌握了完成任務的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣的日本企業(yè)就是以將學習作為運營哲學的核心而著稱。學習曲線對企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產(chǎn)量和市場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結構。在同行業(yè)中的A、B兩家公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對于A公司擁有成本優(yōu)勢，這樣B公司將實現(xiàn)更大的贏利。這種情況多出現(xiàn)在大規(guī)模生產(chǎn)標準化產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中。由于產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了價格成為顧客購買產(chǎn)品

44、時最主要的選擇標準，因此，企業(yè)要想在這種情況下獲得比競爭對手更多的利潤，只有通過價格戰(zhàn)來占領市場。這時如果能有效率地沿著學習曲線下行，就會實現(xiàn)比對手更低的生產(chǎn)成本，從而在競爭中獲勝。（3）投入成本投入是一個企業(yè)從事經(jīng)營活動所需要的各種生產(chǎn)要素，包括勞動力、資本、土地、原材料等。如果一個企業(yè)擁有特別的要素來源渠道，就會在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢。較低的投入成本通常有以下兩種來源。（1）地區(qū)差異。在不同的國家或同一國家的不同地區(qū)，投入成本可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動力、管理、科研人員、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的國家，企業(yè)所付給工人的工資是不同

45、的。在勞動密集型的產(chǎn)，業(yè)中，比如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，發(fā)展中國家由于勞動力資源豐富，工資水平低，往往成為這類企業(yè)的生產(chǎn)地首選，以此來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。（2）議價能力。很多大公司，通常利用它們大量采購為談判的籌碼盡可能從供應商那里獲得低價格的資源。當購進產(chǎn)品是企業(yè)主要的投入資源時，企業(yè)出色的議價能力就成為成本優(yōu)勢的一個重要源泉。零售巨頭沃爾瑪強大的購買議價能力，使其競爭對手驚恐萬分，因為他們可能使用從供應商那里得到的額外折扣進行侵略性的價格競爭。（4）生產(chǎn)能力利用在固定成本不變的情況下，充分利用生產(chǎn)能力可以大大減少生產(chǎn)成本。尤其是在固定成本占相當大的比重的價值鏈活動中。生產(chǎn)能力利用率的提高，可

46、以使分攤折舊和其他固定費用的生產(chǎn)量擴大，從而降低單位固定成本。一個企業(yè)可以通過以下方式提高其生產(chǎn)能力利用率。（1）為那些能夠使生產(chǎn)能力處于最高產(chǎn)量的客戶群組合提供服務。（2）為其產(chǎn)品尋找在淡季時候的用途。（3）尋找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力，同時使用自有品牌的客戶。（4）選擇那些需求穩(wěn)定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求高潮/低谷周期相反的顧客。（5）同企業(yè)內(nèi)有著不同季節(jié)性生產(chǎn)模式的兄弟單元分享生產(chǎn)能力。（5）價值鏈聯(lián)系整個價值鏈中各種價值活動都是相互聯(lián)系的，它們的成本受到企業(yè)價值鏈的影響。企業(yè)內(nèi)部各價值活動的關系包括協(xié)調(diào)性、及時性、合理性等。有效地協(xié)調(diào)相聯(lián)系的活動具有降低成本的作用。如

47、果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那么，在一種協(xié)調(diào)合作的方式下展開相關活動，就可以降低成本。如采購和銷售這兩個環(huán)節(jié)，如果能合理地協(xié)調(diào)起來，就可以降低庫存成本。（6）垂直一體化一項價值活動的垂直一體化程度在一定程度上也會影響企業(yè)的成本。進行適當?shù)囊惑w化可以使企業(yè)避開有較強議價能力的供應商，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性。如果合并或協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價值鏈中緊密相關的活動能夠帶來重大的成本節(jié)約，那么，進行一體化就有很大的潛力。但是，垂直一體化也可能因為喪失靈活性，將供應商能以更低成本進行的活動帶入企業(yè)的內(nèi)部來做，也可能導致與供應商的關系成為一種束縛從而僅是追求效率的動力，或提高了退出壁壘從而提高了成本。（7

48、）時機選擇一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。如在產(chǎn)業(yè)前期進入，往往需要花費大量的研發(fā)費用，承擔一定的營運風險。若采取追隨戰(zhàn)略，可以通過模仿學習來獲得技術，從而可以大大降低成本。有時候，先行者可以獲得某些優(yōu)勢。市場上的第一個品牌往往能夠比后來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會形成強大的品牌認知。因此，根據(jù)價值活動，時機選擇可以提高也可以降低相對于競爭對手的成本。時機選擇可以帶來持久性成本優(yōu)勢或短期成本優(yōu)勢，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時機，為企業(yè)贏得優(yōu)勢地位。（8）相互聯(lián)系這里所指的相互聯(lián)系是企業(yè)內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務單元實現(xiàn)機會共享。共享一項價值

49、活動，有助于獲得規(guī)模經(jīng)濟，有助于加快學習曲線的形成，有利于促進生產(chǎn)能力更充分的利用，從而可以提高企業(yè)的運營效率，降低運營成本，對企業(yè)總成本的降低起到重要的作用。而且，在一個部門或一個地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一個部門或地理單元的成本。這樣，如果各項活動的訣竅很容易在部門與部門之間轉(zhuǎn)移，那么，在企業(yè)內(nèi)部分享訣竅就具有很大的節(jié)約成本的潛力。（9）組織政策企業(yè)的政策選擇往往會影響到一項價值活動的成本。自主政策的選擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，常常會涉及在低成本和差異化之間進行權衡。一些對成本影響較大的政策選擇如下。（1）產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和特色。（2）所提供的產(chǎn)品組合和種類。（3）為顧客提供的服務及其

50、水平。（4）交貨時間。（5）市場營銷和技術開發(fā)活動的費用比率。（6）所使用原材料或購入材料的規(guī)格。（7）相對于競爭對手而言，為雇員支付的工資和其他福利。（8）其他人力資源政策。（10）社會因素一個企業(yè)的成本優(yōu)勢還與一些特殊的社會因素有關，如政府法規(guī)、稅收政策、環(huán)境保護政策、勞動保障政策、進出口政策等。有時，政府會對某些行業(yè)或一個行業(yè)的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策，這些做法會使受惠企業(yè)的成本低于競爭對手。2、價值鏈的重構價值鏈重構是從價值的最大化出發(fā)，重新開始設計活動。尋找革新性的途徑來改造業(yè)務中的各個過程和任務，消減附加的“無用之物”，更經(jīng)濟地為顧客提供基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)勢

51、。企業(yè)通過價值鏈重構來獲得成本優(yōu)勢的主要方式如下。（1）簡化產(chǎn)品設計。（2）消減產(chǎn)品和服務的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務，從而削減多用途的特色和選擇。（3）轉(zhuǎn)向更簡便、更靈活的技術過程。（4）尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。（5）直接銷售而不是間接銷售。（6）將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，以減少運輸成本。（7）適當?shù)剡M行整合，減少多余的管理費用。通過構建全新的價值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極少價值而成本高昂的價值活動，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢（二）成本優(yōu)勢的選擇低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競爭戰(zhàn)略，但是，通過以上的分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當具備以下

52、條件時，采用成本領先戰(zhàn)略會更具有作用和效力。1、現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的。在這種條件下，由于產(chǎn)品在質(zhì)量方面幾乎沒有差異，消費者購買決策主要影響因素就是價格的高低。2、實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少也就是說，不同品牌之間的差異化對消費者來說并不重要，從而使得消費者對價格的差異非常敏感。3、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同由于消費者的要求相同，標準化的產(chǎn)品可以滿足消費者的需求。在這種情況下，低銷售價格取代了特色或質(zhì)量，成為消費者選擇品牌的決定性因素，消費者具有較大的降價談判能力。企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，企業(yè)本身應具備如下技能和資源。（1）

53、持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。（2）生產(chǎn)加工工藝技能。（3）認真的勞動監(jiān)督。（4）設計容易制造的產(chǎn)品。（5）低成本的分銷系統(tǒng)（三）成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內(nèi)獲得成本領先地位，它將擁有以下優(yōu)勢。（1）即使行業(yè)內(nèi)存在很多競爭對手，具有低成本地位的企業(yè)仍可獲得高于行業(yè)平均水，平的利潤，這將進一步強化其資源基礎，使其在戰(zhàn)略選擇上擁有更多的主動權。（2）能有效地防御來自競爭對手的抗爭，因為其較低的成本意味著當其他的競爭對手由于把自己的利潤消耗殆盡以后，它仍能獲得適當?shù)氖找?。當消費者購買力下降，競爭對手增多，尤其是發(fā)生價格大戰(zhàn)時，成本領先地位可以起到保護企業(yè)的作用。（3）企業(yè)的低成本地位能對

54、抗強有力的買方，因為買方的討價還價只能是價格下降到一個價格上最低的對手的水平。也就是說，購買者討價還價的前提是行業(yè)內(nèi)仍有其他的企業(yè)以更低的價格向其提供產(chǎn)品或服務，一旦價格降到下一個最有競爭力的對手的水平，購買者也就失去了與企業(yè)討價還價的能力。（4）無論是在規(guī)模經(jīng)濟還是在其他成本優(yōu)勢方面，那些導致成本領先的因素往往也是潛在進入者需要克服的進入障礙。例如，在某些行業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)在降低了成本的同時，也提高了行業(yè)的進入障礙。（5）具有成本領先地位的企業(yè)可以有效地應付來自替代品的競爭。這是因為替代品生產(chǎn)廠家進入市場時或者強調(diào)替代品的低價位，或者強調(diào)替代產(chǎn)品具有哪些現(xiàn)有產(chǎn)品所不具備的特性和用途。在后一種情

55、況下，具備成本領先地位的企業(yè)仍可占領一部分對價格更敏，感的細分市場；而在第一種情況下，可以通過進一步降價來抵御替代品對市場的侵蝕。（6）企業(yè)通過某種方式取得了行業(yè)范圍內(nèi)的成本領先地位，一般情況下就會有較高的市場份額，同時贏得較高的利潤。而較高的收益又可加速企業(yè)的設備更新和工藝變革，反過來進一步強化企業(yè)的成本領先地位，從而形成了一個良性循環(huán)。（四）成本領先戰(zhàn)略的風險風險與收益是并存的。采用低成本戰(zhàn)略雖然有很多好處，但也存在著很多風險，主要包括以下幾個方面。1、降低過度引起利潤率降低只有以下情況下，企業(yè)才可能獲得成本優(yōu)勢。（1）降低幅度低于成本優(yōu)勢的規(guī)模。（2）單位銷量的增加足以在降低單位銷售產(chǎn)品

56、利潤率的情況下增加利潤。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢是5%，就不能降價20%，結果雖然提高了銷售額19%，但總利潤卻可能沒有提高。（3）產(chǎn)品包含有吸引消費者購買的其他屬性。2、新加入者可能后來居上行業(yè)中新加入者通過模仿、總結前人經(jīng)驗或購買先進生產(chǎn)設備，使得他們的成本更低，以更低的起點參與競爭，后來居上。這時，企業(yè)就會喪失成本領先地位。3、喪失對市場變化的預見能力由于采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)把其主要力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而對市場變化的預見能力降低，最終導致雖然企業(yè)的產(chǎn)品價格很低，但也不為顧客所欣賞和需要。4、技術變化降低企業(yè)資源的效用生產(chǎn)技術的變化或新技術的出現(xiàn)有可能使得過去的設備投資或產(chǎn)品學習經(jīng)驗變得

57、無效，變成無效用的資源，5、容易受到外部環(huán)境的影響例如，通貨膨脹率的提高就勢必提高企業(yè)的生產(chǎn)投入成本，降低企業(yè)的產(chǎn)品成本一價格優(yōu)勢，從而不能與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。成本領先戰(zhàn)略帶來風險的一個典型例子是20世紀20年代的福特汽車公司。福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、積極實行后向一體化，以及通過嚴格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進行投資。福特公司由于為把被淘汰車

58、型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特汽車公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。因此，經(jīng)營單位在選擇成本領先戰(zhàn)略時，必須正確地估計市場需求狀況及特征，努力使成本領先戰(zhàn)略的風險降至最低。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。它是以顧客認為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務（以可接受的成本）的一系列整合行動。應當強調(diào)的是，產(chǎn)品和服務差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標不是低成本而已。公司應當以具有競爭力的成本來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，以減少價格的不斷上升給顧客帶

59、來的壓力。如果公司生產(chǎn)的差異化產(chǎn)品的成本不具備競爭力，那么產(chǎn)品的價格將超出目標顧客愿意支付的價格。只有公司完全了解目標顧客群的價值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰(zhàn)略才能有效地幫助企業(yè)獲得超額利潤。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視產(chǎn)品差異化特征的顧客生產(chǎn)非標準化的產(chǎn)品。例如，超強的產(chǎn)品可靠性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產(chǎn)的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時，雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車更具有競爭力。對于雷克薩斯來說，并非產(chǎn)品價格，而是產(chǎn)品的一些獨特屬性為顧客創(chuàng)造了價值。要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，公司必須不斷升級顧客認可的差異化特征

60、，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造新的價值特征，這種做法需要公司不斷改變產(chǎn)品線。另外，這些公司也許還會提供一系列互補的產(chǎn)品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產(chǎn)品能滿足顧客的獨特需求，因此實施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費用。如果能以遠高于差異化成本的價格銷售產(chǎn)品，那么公司就可以超越競爭對手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點不在于成本，而是不斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價值的差異化特征。總之，實施差異化戰(zhàn)略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的產(chǎn)品或服務的相似性越小，公司受競爭對手的行動的影響就越小。產(chǎn)品和服務可以