1、PAGE PAGE 10人力資源管理師職業(yè)資格考試練習(xí)題（4）PAGE 中南林學(xué)院人力資源管理教研室 地址：湖南省長(zhǎng)沙市韶山南路116號(hào) 郵編：410004電話電子郵件： HYPERLINK mailto:chenaiwu chenaiwu或績(jī)效管管理練練習(xí)題1、A公公司是一一家設(shè)備備制造公公司，于于19998年成成功上市市。它由由三家子子公司、兩家分分公司、一個(gè)研研發(fā)中心心組成。公司總總部位于于北京，下下設(shè)總裁裁辦公室室、財(cái)務(wù)務(wù)部、投投資部、企劃部部、產(chǎn)品品管理部部、人力力資源部部和市場(chǎng)場(chǎng)部等職職能部門門，以實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)各各分子公公司、研研發(fā)中心心的管理理。公司司原有的

2、的考核方方法類似似目標(biāo)管管理法，員員工在年年初制定定上半年年的個(gè)人人工作計(jì)計(jì)劃，到到年中上上報(bào)個(gè)人人工作總總結(jié)，由由直接主主管根據(jù)據(jù)個(gè)人的的平時(shí)表表現(xiàn)和工工作總結(jié)結(jié)進(jìn)行考考核，考考核結(jié)果果主要用用于績(jī)效效獎(jiǎng)金的的發(fā)放。在這種種制度下下，一方方面員工工認(rèn)為考考核工作作是主管管對(duì)下屬屬的評(píng)估估，自己己處于被被動(dòng)地位位，沒有有什么發(fā)發(fā)言權(quán)，所所以參與與考核的的積極性性很低；另一方方面由于于考核的的結(jié)果和和獎(jiǎng)金緊緊密掛鉤鉤，每個(gè)個(gè)人對(duì)考考核結(jié)果果都非常常敏感，所所以考核核期間公公司的氣氣氛總是是緊張而而不安。考核結(jié)結(jié)果出來來后，上上級(jí)和下下級(jí)的溝溝通也很很不夠，為為了盡量量避免出出現(xiàn)矛盾盾，上級(jí)級(jí)往往

3、只只是將考考核結(jié)果果告訴個(gè)個(gè)人，而而很少提提及工作作中需要要改進(jìn)的的地方。每次考考核似乎乎都是一一場(chǎng)戰(zhàn)斗斗，使得得考核雙雙方都筋筋疲力盡盡，大家家都盼望望著這件件令人心心煩的事事早點(diǎn)結(jié)結(jié)束。這這種考核核制度使使公司管管理層、考核者者和被考考核者都都很不滿滿意，因因?yàn)樗谠谕度肓肆斯芾碣Y資源的情情況下，既既不能很很好地改改進(jìn)員工工的工作作績(jī)效，也也不能有有效地提提高員工工的工作作積極性性。問題：試試指出其其中原因因？2、李輝輝在海馬馬航空食食品公司司擔(dān)任地地區(qū)經(jīng)理理快一年年了。他他分管110家供供應(yīng)站，每每站有11名主任任，負(fù)責(zé)責(zé)向一定定范圍內(nèi)內(nèi)的客戶戶銷售和和服務(wù)。李輝手下下的100名主任任中

4、資歷歷最老的的是張仁仁博。他他只念過過一年大大專，后后來就進(jìn)進(jìn)了海馬馬，從廚廚房帶班班長(zhǎng)干起起，三年年前當(dāng)上上了如今今的站主主任。近一年的的接觸，李李輝了解解了老張張的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)和缺點(diǎn)點(diǎn)。老張張很善于于和他重重視的人人，包括括他的部部下和客客戶們搞搞好關(guān)系系。他的的客戶都都是“鐵桿”，三年年來沒一一個(gè)轉(zhuǎn)向向海馬的的對(duì)手去去訂貨的的，他招招來的部部下，經(jīng)經(jīng)過他指指點(diǎn)培養(yǎng)養(yǎng)，有好好幾位已已被提升升，當(dāng)上上其他地地區(qū)經(jīng)理理了。不過他的的不良飲飲食習(xí)慣慣給他帶帶來嚴(yán)重重的健康康問題，身身體過胖胖，心血血管病加加膽結(jié)石石，使他他這一年年里請(qǐng)了了三個(gè)月月病假。其實(shí)醫(yī)醫(yī)生早給給過他警警告，他他置若罔罔聞。再再則

5、，他他太愛表表現(xiàn)自己己了，做做了一點(diǎn)點(diǎn)小事，也也要來電電話向李李輝表功功。他給給李輝打打電話的的次數(shù)超超過另99位主任任的電話話總和。李輝覺覺得過去去共過事事的人沒沒有一人人是這樣樣的。由于營業(yè)業(yè)擴(kuò)展，已已盛傳要要給李輝輝添一名名副手。老張已已公開說說過，站站主任中中他資格格最老，他他覺得這這地區(qū)副副經(jīng)理非非他莫屬屬。但李李輝覺得得老張若若當(dāng)他的的副手，真真叫他受受不了，兩兩人管理理風(fēng)格太太懸殊；再說，老老張的行行為準(zhǔn)會(huì)會(huì)激怒地地區(qū)和公公司的工工作人員員。正好年終終考核要要到了。公正地地講，老老張這一一年的工工作，總總的來說說，是干干得挺不不錯(cuò)的。海馬的的年度考考核總體體評(píng)分是是10級(jí)級(jí)制：1

6、10分為為最優(yōu)，11-9分分為良，55-6分分為合格格，3-4分為為較差，11-2分分為最差差。李輝輝不知道道該評(píng)老老張幾分分。評(píng)高高了，他他就更認(rèn)認(rèn)為該提提升他，太太低了，他他準(zhǔn)大為為光火，會(huì)會(huì)吵著說說對(duì)他不不公平?？紤]再三三，李輝輝給老張張考核總總體評(píng)分分為6分分。他覺覺得這是是有充足足理由的的：因?yàn)闉樗蛔⒆⒁馍眢w體，病假假三個(gè)來來月。他他知道這這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于老老張的期期望，但但他要用用充分說說理來堅(jiān)堅(jiān)持自己己的評(píng)分分。然后后他開始始考慮給給老張各各考評(píng)維維度的分分項(xiàng)分?jǐn)?shù)數(shù)，并準(zhǔn)準(zhǔn)備怎樣樣跟老張張面談，向向他傳達(dá)達(dá)所給的的考核結(jié)結(jié)果。問題：（11）你認(rèn)認(rèn)為李輝輝給張仁仁博等的的考核是是用

7、的什什么方法法？（2）李李輝對(duì)老老張績(jī)效效的考評(píng)評(píng)合理嗎嗎？老張張不服氣氣有理由由嗎？（3）海海馬公司司的考核核制度有有什么需需要改進(jìn)進(jìn)的地方方？你建建議公司司應(yīng)做哪哪些改革革3、在工工作了幾幾周以后后，詹妮妮弗驚訝訝地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，在其其父獨(dú)自自經(jīng)營卡卡特洗衣衣公司的的這些年年里，他他竟然從從來都沒沒有對(duì)員員工的工工作績(jī)效效進(jìn)行過過正式的的評(píng)價(jià)。杰克卻卻認(rèn)為，他他還有更更為重要要的事情情沒有做做完，比比如，提提高營業(yè)業(yè)額、降降低成本本等，因因此，根根本沒有有時(shí)間去去制定正正式的工工作績(jī)效效評(píng)價(jià)制制度。此此外，員員工的流流動(dòng)率也也很高，許許多員工工實(shí)際上上支持不不到該做做工作績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)的時(shí)候候就已

8、經(jīng)經(jīng)不在洗洗衣公司司了。不不過，杰杰克還是是有一些些做法來來彌補(bǔ)沒沒有正式式工作績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)體系的的弊端。實(shí)際上上，像熨熨燙工和和洗衣工工這些體體力工人人一般會(huì)會(huì)不定期期地從杰杰克那里里得到一一些積極極的反饋饋，比如如杰克會(huì)會(huì)稱贊他他們工作作干得好好；當(dāng)然然，有時(shí)時(shí)會(huì)受到到杰克的的批評(píng)，這這時(shí)往往往是因?yàn)闉榻芸税l(fā)發(fā)現(xiàn)其洗洗衣店里里的某一一部分發(fā)發(fā)生了問問題。與與此同時(shí)時(shí)，杰克克從來不不隱諱告告訴其管管理人員員洗衣店店里所存存在的問問題，以以便他們們明白洗洗衣店當(dāng)當(dāng)前的處處境。盡管存在在這些非非正式的的反饋系系統(tǒng)，詹詹妮弗仍仍然認(rèn)為為應(yīng)當(dāng)建建立更為為正式的的工作績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)制度。他相信信，即使使

9、是對(duì)于于計(jì)件工工人來說說，也存存在一些些像質(zhì)量量、數(shù)量量、出勤勤率和工工作完成成準(zhǔn)時(shí)率率等此類類應(yīng)當(dāng)定定期予以以評(píng)價(jià)的的工作績(jī)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。此外外，他十十分強(qiáng)烈烈地感覺覺到，管管理人員員手中應(yīng)應(yīng)當(dāng)有一一份關(guān)于于各種事事情的工工作質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)，比比如商店店的整潔潔性、效效率高低低、安全全性以及及需要嚴(yán)嚴(yán)守的預(yù)預(yù)算等，這這些標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)將成為為正式工工作績(jī)效效評(píng)價(jià)的的依據(jù)。問題：（11）詹妮妮弗認(rèn)為為應(yīng)當(dāng)為為工人和和管理人人員建立立正式的的工作績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)制度的的建議是是正確的的嗎？為為什么？ （2）請(qǐng)請(qǐng)為洗衣衣店的管管理人員員和工人人分別制制定一種種工作績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)方法。4、A公公司是一一家大型型上市制制

10、藥企業(yè)業(yè)。在經(jīng)經(jīng)歷成功功的一次次創(chuàng)業(yè)后后，決策策層決定定進(jìn)行企企業(yè)管理理重組，逐逐步建立立科學(xué)而而規(guī)范的的管理機(jī)機(jī)制。在在人力資資源管理理方面，公公司決定定建立并并推廣績(jī)績(jī)效考核核系統(tǒng)。這將有有助于績(jī)績(jī)效的改改進(jìn)。但但是據(jù)其其人力資資源部績(jī)績(jī)效主管管反映，實(shí)實(shí)施效果果并不理理想，表表現(xiàn)在：（1）考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和內(nèi)容容設(shè)計(jì)存存在較多多問題；（2）各各級(jí)主管管不會(huì)考考核，人人為主觀觀色彩濃濃重；（33）對(duì)考考核結(jié)果果不知如如何鞏固固和應(yīng)用用。在進(jìn)進(jìn)行績(jī)效效考核時(shí)時(shí)甚至得得不到被被考核對(duì)對(duì)象的配配合。試闡述你你觀點(diǎn)。5、G是是某企業(yè)業(yè)生產(chǎn)部部門的主主管，今今天他終終于費(fèi)勁勁心思地地完成了了對(duì)下屬屬人員

11、的的績(jī)效考考評(píng)并準(zhǔn)準(zhǔn)備把考考評(píng)表格格交給人人力資源源部?？?jī)效考評(píng)評(píng)的表格格表明了了工作的的數(shù)量和和質(zhì)量以以及合作作態(tài)度等等情況，表表中的每每一個(gè)特特性都分分為五等等：優(yōu)秀秀、良好好、一般般、及格格和不及及格。所所有的職職工都完完成了本本職工作作。除了了S和L，大部部分還順順利完成成了G交給的的額外工工作。考考慮到SS和L是新員員工，他他們倆人人的額外外工作量量又偏多多，G給所有有的員工工的工作作量都打打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對(duì)對(duì)G做出的的一個(gè)決決定表示示過不同同意見，在在“合作態(tài)態(tài)度”一欄，XX被計(jì)為為“一般”，因?yàn)闉橐庖姺址制缰皇鞘枪ぷ鞣椒绞椒矫婷娴膯栴}題，所以以G沒有在在表格的的評(píng)價(jià)欄欄上作記

12、記錄。另另外，DD家庭比比較困難難，G就有意意識(shí)地提提高了對(duì)對(duì)他的評(píng)評(píng)價(jià)，他他想通過過這種方方式讓DD多拿績(jī)績(jī)效工資資，把幫幫助落到到實(shí)處。此外，C的工作質(zhì)量不好，也就是達(dá)到及格，但為了避免難堪，G把他的評(píng)價(jià)提到“一般”。這樣，員工的評(píng)價(jià)分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。G覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)低而不滿；同時(shí)，上級(jí)考評(píng)時(shí)，自己的下級(jí)工作做得好，對(duì)自己的績(jī)效考評(píng)，成績(jī)也差不了。問題：此此案例中中暴露出出什么問問題？如如何解決決？6、新星星公司所所面臨的的員工考考評(píng)問題題新星公司司是一家家小型公公司。創(chuàng)創(chuàng)業(yè)初期期，降低低成本、提高銷銷售額成成為公

13、司司的總目目標(biāo)。由由于業(yè)務(wù)務(wù)繁忙，公公司沒有有時(shí)間制制定一套套正式完完整的績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)評(píng)價(jià)制制度，只只是由以以前公司司老總王王某兼任任人力資資源總監(jiān)監(jiān)，采取取了一些些補(bǔ)救措措施。如如，他會(huì)會(huì)不定期期地對(duì)工工作業(yè)務(wù)務(wù)好的員員工提出出表揚(yáng)，并并予以物物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)；也對(duì)對(duì)態(tài)度不不積極的的員工提提出批評(píng)評(píng)；一旦旦員工的的銷售業(yè)業(yè)績(jī)連續(xù)續(xù)下滑，他他會(huì)找員員工談心心，找缺缺陷，補(bǔ)補(bǔ)不足，鼓鼓勵(lì)員工工積極進(jìn)進(jìn)取?，F(xiàn)在公司司規(guī)模大大了，已已經(jīng)由最最初的十十幾個(gè)人人發(fā)展到到現(xiàn)在的的上百人人。隨著著規(guī)模不不斷擴(kuò)大大，管理理人員和和銷售人人員增加加，問題題也出現(xiàn)現(xiàn)了：?jiǎn)T員工的流流失率一一直居高高不下，員員工的士士氣也

14、不不高。王王某不得得不考慮慮，是否否該建立立績(jī)效考考評(píng)的正正式制度度，以及及如何對(duì)對(duì)管理人人員考評(píng)評(píng)等問題題。結(jié)合本案案例請(qǐng)你你回答以以下幾個(gè)個(gè)問題：你認(rèn)為為在該企企業(yè)建立立正式的的績(jī)效考考評(píng)制度度是否必必要？請(qǐng)請(qǐng)說明具具體原因因。假如你你是王某某，請(qǐng)為為銷售人人員或管管理人員員設(shè)計(jì)一一套績(jī)效效考評(píng)方方案，并并說明如如此設(shè)計(jì)計(jì)的原因因。7、小王王的苦惱惱小王在一一家私營營公司做做基層主主管已經(jīng)經(jīng)有3年年了。這這家公司司在以前前不是很很重視績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)，但是是依靠自自己所擁擁有的資資源，公公司的發(fā)發(fā)展很快快。去年年，公司司從外部部引進(jìn)了了一名人人力資源源總監(jiān)，至至此，公公司的績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)制度才才

15、開始在在公司中中建立起起來，公公司中的的大多數(shù)數(shù)員工也也開始知知道了一一些有關(guān)關(guān)員工績(jī)績(jī)效管理理的具體體要求。在去年年年終考評(píng)評(píng)時(shí)，小小王的上上司要同同他談話話，小王王很是不不安，雖雖然了對(duì)對(duì)一年來來的工作作很滿意意，但是是他不知知道他的的上司對(duì)對(duì)此怎么么看。小小王是一一個(gè)比較較“內(nèi)向”的人，除除了工作作上的問問題，他他不是很很經(jīng)常地地和他的的上司交交往。在在談話中中，上司司對(duì)小王王的表現(xiàn)現(xiàn)總體上上來講是是肯定的的，同時(shí)時(shí)，指出出了他在在工作中中需要改改善的地地方。小小王也同同意那些些看法，他他知道自自己有一一些缺點(diǎn)點(diǎn)。整個(gè)個(gè)談話過過程是令令人愉快快的，離離開他上上司辦公公室時(shí)小小王感覺覺不錯(cuò)

16、。但是，當(dāng)當(dāng)小王拿拿到上司司給他的的年終考考評(píng)書面面報(bào)告時(shí)時(shí)，小王王感到非非常震驚驚，并且且難以置置信，書書面報(bào)告告中寫了了他很多多問題、缺點(diǎn)等等負(fù)面的的東西，而而他的成成績(jī)、優(yōu)優(yōu)點(diǎn)等只只有一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)。小小王覺得得這樣的的結(jié)果好好像有點(diǎn)點(diǎn)|“不可理理喻”。小王王從公司司公布的的“績(jī)效考考評(píng)規(guī)則則”上知道道，書面面考評(píng)報(bào)報(bào)告是要要長(zhǎng)期存存檔的，這這對(duì)小王王今后在在公司的的工作影影響很大大。小王王感到很很是不安安和苦惱惱。請(qǐng)你結(jié)合合本案例例回答下下列問題題：績(jī)效面面談在績(jī)績(jī)效管理理中有什什么樣的的作用？人力資資源部門門應(yīng)該圍圍繞績(jī)效效面談做做哪些方方面的工工作？經(jīng)過績(jī)績(jī)效面談?wù)労笮⊥跬醺械讲徊话埠涂?/p>

17、苦惱，導(dǎo)導(dǎo)致這樣樣的結(jié)果果其原因因何在？怎么樣樣做才能能克服這這些問題題的產(chǎn)生生？8、下表表是五位位銷售人人員在十十項(xiàng)投入入產(chǎn)生指指標(biāo)上的的表現(xiàn)，依依次進(jìn)行行了排序序，請(qǐng)分分析各銷銷售人員員的業(yè)績(jī)績(jī)狀況，并并指出這這種考核核方法的的缺陷。排序因素素趙明錢天孫會(huì)李更王好總銷售額額12345新客戶銷銷售額53421完成銷售售額指標(biāo)標(biāo)情況54213平均每定定單銷售售額51432同客戶交交流次數(shù)數(shù)25134平均每次次交流完完成定單單數(shù)42531毛利率51342銷售費(fèi)用用43512新客戶數(shù)數(shù)14253發(fā)出項(xiàng)目目建議書書份數(shù)43152總分?jǐn)?shù)3628303125說明：此此排序除除銷售費(fèi)費(fèi)用是按按照由低低到高

18、排排序外，其其它指標(biāo)標(biāo)都是按按照由高高到低排排序，如如總銷售售額最高高的排序序得分為為1分。因此，個(gè)個(gè)體銷售售人員的的加總分分?jǐn)?shù)越低低，表明明績(jī)效表表現(xiàn)越優(yōu)優(yōu)。9、下面面是某公公司的銷銷售部長(zhǎng)長(zhǎng)、人力力資源部部長(zhǎng)以及及總經(jīng)理理辦公室室秘書三三個(gè)崗位位的績(jī)效效評(píng)價(jià)表表，請(qǐng)分分析該公公司的績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)體系的的特點(diǎn)。職位編號(hào)號(hào)XXX職位名稱稱銷售部長(zhǎng)長(zhǎng)員工姓名名XXX評(píng)價(jià)期限限評(píng)價(jià)要素素具體指標(biāo)標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)主體體平均得分分折合分?jǐn)?shù)數(shù)業(yè)績(jī)（1100/70）關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)70上級(jí)主要監(jiān)控控指標(biāo)30上級(jí)小計(jì)100能力（1100/20）業(yè)務(wù)知識(shí)識(shí)10上級(jí)、下下級(jí)市場(chǎng)規(guī)劃劃能力15上級(jí)市場(chǎng)開拓拓能力15上級(jí)組織

19、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力15上級(jí)、下下級(jí)溝通協(xié)調(diào)調(diào)能力10同級(jí)談判能力力15上級(jí)、下下級(jí)公共關(guān)系系能力10上級(jí)培育部下下能力10下級(jí)小計(jì)100態(tài)度（1100/10）全局意識(shí)識(shí)25上級(jí)、同同級(jí)成本意識(shí)識(shí)25上級(jí)市場(chǎng)意識(shí)識(shí)25上級(jí)、下下級(jí)培育下屬屬意識(shí)25下級(jí)小計(jì)100最終得分分職位編號(hào)號(hào)XXX職位名稱稱人力資源源部長(zhǎng)員工姓名名XXX評(píng)價(jià)期限限評(píng)價(jià)要素素具體指標(biāo)標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)主體體平均得分分折合分?jǐn)?shù)數(shù)業(yè)績(jī)（1100/70）關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)70上級(jí)主要監(jiān)控控指標(biāo)30上級(jí)小計(jì)100能力（1100/20）業(yè)務(wù)知識(shí)識(shí)20上級(jí)、下下級(jí)人力資源源規(guī)劃能能力15上級(jí)管理創(chuàng)新新能力15上級(jí)、下下級(jí)組織領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力15上級(jí)、下下級(jí)溝通協(xié)

20、調(diào)調(diào)能力15同級(jí)公共關(guān)系系能力10上級(jí)培育部下下能力10下級(jí)小計(jì)100態(tài)度（1100/10）全局意識(shí)識(shí)20上級(jí)、同同級(jí)成本意識(shí)識(shí)20上級(jí)責(zé)任感20上級(jí)、下下級(jí)積極性20上級(jí)、下下級(jí)培育下屬屬意識(shí)20下級(jí)小計(jì)100最終得分分職位編號(hào)號(hào)XXX職位名稱稱總經(jīng)理辦辦公室秘秘書員工姓名名XXX評(píng)價(jià)期限限評(píng)價(jià)要素素具體指標(biāo)標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)主體體平均得分分折合分?jǐn)?shù)數(shù)業(yè)績(jī)（1100/70）關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)40上級(jí)主要監(jiān)控控指標(biāo)60上級(jí)小計(jì)100能力（1100/20）業(yè)務(wù)知識(shí)識(shí)20上級(jí)理解能力力20上級(jí)執(zhí)行能力力20上級(jí)文字表達(dá)達(dá)能力25上級(jí)微機(jī)操作作能力15上級(jí)、同同級(jí)小計(jì)100態(tài)度（1100/10）協(xié)作性20同級(jí)服

21、務(wù)意識(shí)識(shí)20上級(jí)、同同級(jí)自律性20上級(jí)、同同級(jí)責(zé)任感20上級(jí)積極性10上級(jí)、同同級(jí)自我開發(fā)發(fā)意識(shí)10上級(jí)、同同級(jí)小計(jì)100最終得分分理論知識(shí)識(shí)題：證績(jī)效面面談信息息反饋的的有效性性，最好好的方式式是（）A進(jìn)行“一對(duì)一一”的反饋饋面談BB組成一一個(gè)面談?wù)勑〗M來來進(jìn)行面面談C在小組組其他成成員在場(chǎng)場(chǎng)的情況況下面談?wù)凞針對(duì)對(duì)部門的的共同問問題，進(jìn)進(jìn)行小組組或部門門的討論論2、小王王負(fù)責(zé)公公司北方方區(qū)銷售售渠道管管理，上上級(jí)主管管在他的的績(jī)效管管理目標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)過過程中，錯(cuò)錯(cuò)誤的做做法是（）A由主管管直接為為他制定定績(jī)效目目標(biāo)和要要求B主主管幫助助他確定定實(shí)現(xiàn)績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)的計(jì)劃劃C對(duì)他的的績(jī)效目目標(biāo)制定定

22、過程進(jìn)進(jìn)行及時(shí)時(shí)的指導(dǎo)導(dǎo)D主管管了解他他所在崗崗位的行行為特點(diǎn)點(diǎn)，以便便對(duì)其輔輔導(dǎo)3、參與與績(jī)效結(jié)結(jié)果申訴訴會(huì)議的的成員應(yīng)應(yīng)該不包包括（）A高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)B客客戶C一一般員工工代表DD主管經(jīng)經(jīng)理評(píng)期內(nèi)員員工的實(shí)實(shí)際工作作表現(xiàn)與與績(jī)效計(jì)計(jì)劃的目目標(biāo)相比比較的方方法是（）A水平比比較法BB成對(duì)比比較法CC橫向比比較法DD目標(biāo)比比較法5、采用用可監(jiān)測(cè)測(cè)、可核核算的指指標(biāo)構(gòu)成成若干考考評(píng)要素素來評(píng)價(jià)價(jià)下屬的的方法是是（）A目標(biāo)管管理法BB績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)法CC直接指指標(biāo)法DD成績(jī)記記錄法6、在績(jī)績(jī)效管理理實(shí)施過過程中，最最直接影影響績(jī)效效評(píng)價(jià)質(zhì)質(zhì)量和效效果的人人員是（）A高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)B一一般員工工C直接接上級(jí)/主管DD人力資資源部人人員7、生