1、人力資源源-薪薪酬管理理教學(xué)案例例集教案案例例案例教材材 王長長城等著著，薪薪酬案例例診斷與與推薦，中中國經(jīng)濟(jì)濟(jì)出版社社，20003. 文宗宗瑜著，薪薪酬體系系構(gòu)建與與薪酬模模型設(shè)計計案例教教程，經(jīng)經(jīng)濟(jì)管理理出版社社，20007.案例材料料一不要薪薪酬的實實習(xí)生 羅杰杰是某大大學(xué)四年年級人力力資源管管理專業(yè)業(yè)的學(xué)生生。今年年2月，他他在一家家物流企企業(yè)開始始實習(xí)工工作。他他的工作作內(nèi)容是是對該企企業(yè)的人人力資源源制度進(jìn)進(jìn)行重新新思考與與構(gòu)建。他在這這個企業(yè)業(yè)工作了了3個月月，工作作做得有有聲有色色，不僅僅指出了了該企業(yè)業(yè)人力資資源管理理工作中中存在的的一些問問題，也也為該企企業(yè)的人人力資源源管

2、理制制度構(gòu)建建提出了了切實可可行的計計劃，因因而受到到了主管管的好評評。在實實習(xí)期行行將結(jié)束束的時候候，企業(yè)業(yè)明確表表達(dá)了希希望羅杰杰能夠留留下來為為企業(yè)工工作的愿愿望。然然而，在在實習(xí)期期間，企企業(yè)除了了給他一一點午餐餐補(bǔ)貼外外，其他他什么也也沒給。與此同時時，他的的另一個個同學(xué)趙趙鑫卻在在一個咨咨詢公司司從事培培訓(xùn)營銷銷工作。在實習(xí)習(xí)期間，他他先后為為該公司司發(fā)展了了三個客客戶，為為此，他他領(lǐng)到了了一五000元的的業(yè)務(wù)提提成，此此外，該該公司還還為他提提供了專專項的培培訓(xùn)經(jīng)費費。今年夏天天，大三三的王新新民在一一個職業(yè)業(yè)運(yùn)動隊隊做媒介介宣傳工工作。她她發(fā)布新新聞、整整理剪報報，編寫寫了一本

3、本75頁頁的媒介介指南。回家時時，她帶帶走了職職業(yè)運(yùn)動動隊的許許多紀(jì)念念品咖啡杯杯、鑰匙匙鏈、TT恤衫但沒沒有一分分錢?，F(xiàn)在，越越來越多多的畢業(yè)業(yè)生提出出了零薪薪酬就業(yè)業(yè)。思考題：1. 雇雇傭雙方方從以上上實習(xí)活活動中得得到了什什么？2. 零零薪酬就就業(yè)的動動機(jī)是什什么？你你是否能能接受這這種理念念？為什什么？案例材料料二：諾基亞內(nèi)內(nèi)部薪酬酬體系諾基亞對對電信業(yè)業(yè)來說，就就是一個個令人折折服的傳傳奇：一一個以造造紙起家家的芬蘭蘭小公司司，歷經(jīng)經(jīng)一三00多年，非非但沒有有為時代代所淘汰汰，反而而一舉走走出世界界，從摩摩托羅拉拉和愛立立信等老老牌電信信巨頭手手中奪過過了手機(jī)機(jī)老大的的寶座。在中國國

4、，諾基基亞更是是如日中中天，不不但以550%多多的市場場占有率率傲視群群雄，更更以其產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略略上的步步步領(lǐng)先先成為了了中國市市場上“手機(jī)時時尚”的代名名詞。幫助員工工明確工工作目標(biāo)標(biāo)當(dāng)代管理理大師肯肯布蘭查查德在其其著作一一分鐘經(jīng)經(jīng)理中中指出，“在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)職業(yè)偏好病即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工。”這個觀點點指明了了員工績績效管理理里一個個長期為為人忽視視的問題題在許許多情況況下，員員工的低

5、低效業(yè)績績，并不不是因為為員工的的低能力力或低積積極性，而而是因為為目標(biāo)的的不明確確性。而而績效體體系是整整個薪酬酬體系的的基礎(chǔ)，如如果沒有有解決好好這個問問題，薪薪酬體系系的合理理性與公公平性必必然會受受到挑戰(zhàn)戰(zhàn)。精于于管理的的諾基亞亞早就看看到這個個問題，其其解決方方案甚至至比肯布蘭查查德的解解決方案案更具前前瞻性和和戰(zhàn)略性性。諾基亞則則認(rèn)為，不不但要對對每一個個員工的的工作目目標(biāo)、更更要對員員工的發(fā)發(fā)展方向向進(jìn)行明明確的界界定與有有效的溝溝通。只只有這樣樣，員工工才能在在完成眼眼前工作作目標(biāo)的的基礎(chǔ)上上，與企企業(yè)的發(fā)發(fā)展保持持同步，才才能在企企業(yè)成長長的同時時，找到到自己更更大的發(fā)發(fā)展空

6、間間。而且且諾基亞亞提倡，在在這個目目標(biāo)確定定的過程程中，員員工才是是主動角角色，而而經(jīng)理則則應(yīng)該從從旁引導(dǎo)導(dǎo)。小張張告訴IT時代周刊記者，為了達(dá)到這個目標(biāo)，諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。通過IIIP項目目，員工工可以清清晰地感感覺到，諾諾基亞是是希望員員工獲得得高績效效而拿到到高薪酬酬，并且且不遺余余力地幫幫助員工工達(dá)到這這個目標(biāo)標(biāo)。這就就為整個個薪酬體體系打下下

7、了良好好的基礎(chǔ)礎(chǔ)。薪酬參數(shù)數(shù)保持行行內(nèi)競爭爭力諾基亞認(rèn)認(rèn)為，優(yōu)優(yōu)秀的薪薪酬體系系，不但但要求企企業(yè)有一一個與之之相配的的公平合合理的績績效評估估體系，更更要在行行內(nèi)企業(yè)業(yè)間表現(xiàn)現(xiàn)出良好好的競爭爭力。比比如說，如如果行內(nèi)內(nèi)A層次的的員工獲獲得的平平均薪酬酬是50000元元，而諾諾基亞付付給企業(yè)業(yè)內(nèi)A層次員員工的薪薪酬只有有30000元，這這就很容容易造成成員工流流失，這這樣的薪薪酬體系系是沒有有行內(nèi)競競爭力的的。然而而這里又又存在一一個問題題，如果果企業(yè)員員工的薪薪酬水平平遠(yuǎn)高于于業(yè)內(nèi)平平均水平平，就會會使企業(yè)業(yè)的運(yùn)營營成本高高于同業(yè)業(yè)，企業(yè)業(yè)的盈利利能力就就會削減減。這同同樣也是是不利于于企業(yè)

8、發(fā)發(fā)展的。為了確保保自己的的薪酬體體系具備備行內(nèi)競競爭力而而又不會會帶來過過高的運(yùn)運(yùn)營成本本，諾基基亞在薪薪酬體系系中引入入了一個個重要的的參數(shù)比較較率（CCompparaativve RRatee）, 計算算公式為為：諾基基亞員工工的平均均薪酬水水平/行業(yè)同同層次員員工的平平均薪酬酬水平。例如：當(dāng)比較較率大于于1，意味味著諾基基亞員工工的平均均薪酬水水平超過過了行業(yè)業(yè)同層次次員工的的平均薪薪酬水平平；比較較率小于于1，則說說明前者者低于后后者；等等于1，兩者者相等。為了讓比比較基數(shù)數(shù)行業(yè)業(yè)同層次次員工的的平均薪薪酬水平平能保保持客觀觀性和及及時性，諾諾基亞每每年都會會拔出一一定的經(jīng)經(jīng)費，讓讓

9、專業(yè)的的第3方市場場調(diào)查公公司進(jìn)行行大規(guī)模模的市場場調(diào)查。根據(jù)這這些客觀觀數(shù)據(jù)，再再對企業(yè)業(yè)內(nèi)部不不同層次次的員工工薪酬水水平作適適當(dāng)調(diào)整整，務(wù)求求每一個個層次的的比較率率都能保保持在111.2的區(qū)區(qū)間內(nèi)（即即行內(nèi)同同層次薪薪酬水平平與高于于水平的的2成之間間）。這這樣既客客觀有效效地保持持了薪酬酬體系在在行內(nèi)的的競爭力力，又不不會帶來來過高的的運(yùn)營成成本。重酬精英英員工巴雷特法法則（PPareetos llaw）又又稱800-200法則，它它概括性性地指出出了管理理和營銷銷中大量量存在的的一種現(xiàn)現(xiàn)象，比比如：220%的的顧客為為企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生了880%的的利潤，或或20%的員工工創(chuàng)造了了企業(yè) 8

10、0%的績效效。根據(jù)據(jù)前者，營營銷界衍衍生出一一套大客客戶管理理（Keey CCusttomeer MManaagemmentt）營銷銷管理理理論與方方法。而而后者則則促進(jìn)了了人力資資源管理理上的一一種新理理論重要員員工管理理（Keey SStafff MManaagemmentt）的產(chǎn)產(chǎn)生。諾基亞是是重要員員工管理理理論的的推祟者者，從其其薪酬體體系中即即可明顯顯發(fā)現(xiàn)這這一點。例如，諾諾基亞的的薪酬比比較率明明顯地隨隨級別升升高而遞遞增：在在355級員工工中，其其薪酬比比較率為為1.005；而而在更高高一層的的6級員工工中，其其薪酬比比較率為為1.111；到到了7級員工工，這個個數(shù)字提提高到了

11、了1.117。也也就是說說，越是是重要、越是對對企業(yè)有有貢獻(xiàn)的的精英員員工，其其薪酬比比較率就就越高。這樣，就就確保了了富有競競爭力的的薪酬體體制能吸吸引住企企業(yè)的重重要員工工。這還使得得諾基亞亞的薪酬酬體系有有一個特特征，級級別越高高的員工工，其薪薪酬就越越有行業(yè)業(yè)競爭力力，讓高高層人員員的穩(wěn)定定性有了了較好保保證，有有效避免免了企業(yè)業(yè)高層動動蕩帶來來的傷害害，使諾諾基亞的的企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略保持了了良好的的穩(wěn)定性性。而這這對于企企業(yè)的持持續(xù)發(fā)展展來說，是是至關(guān)重重要的。而在不同同層次的的薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)上，諾諾基亞也也根據(jù)重重要員工工管理原原則作了了相應(yīng)的的規(guī)劃，其其薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)上有有3個趨向向性特

12、征征：基本本工資隨隨著等級級的升高高而遞增增；現(xiàn)金金補(bǔ)助隨隨著等級級的升高高而降低低；績效效獎金隨隨著等級級的升高高而升高高。重要員工工管理理理論在諾諾基亞薪薪酬體系系中的嵌嵌入，一一方面保保證了高高層員工工有更好好的穩(wěn)定定性和更更好的績績效表現(xiàn)現(xiàn)，同時時也給低低層次員員工開拓拓了一個個廣闊的的上升空空間，在在薪酬體體系表現(xiàn)現(xiàn)出相當(dāng)當(dāng)強(qiáng)的活活力與極極大的激激勵性?！爸Z基亞亞北京公公司薪酬酬體系”的“現(xiàn)金福福利”部分，有有一個排排滿中國國節(jié)日的的現(xiàn)金福福利發(fā)放放表：春春節(jié)每個個員工發(fā)發(fā)放現(xiàn)金金福利6600元元，元旦旦2000元，元元宵節(jié)1100元元，中秋秋節(jié)2000元，國國慶節(jié)3300元元，員工

13、工生日發(fā)發(fā)放4000元。諾基亞是是一個典典型的跨跨國公司司，其現(xiàn)現(xiàn)金福利利的發(fā)放放，雖然然不算一一個大數(shù)數(shù)目，卻卻完全是是按照中中國傳統(tǒng)統(tǒng)的節(jié)日日來設(shè)計計的。其其中體現(xiàn)現(xiàn)出的對對中國文文化的理理解，讓讓中國員員工有被被尊重與與被照顧顧的感覺覺。而“員工生生日”現(xiàn)金福福利的規(guī)規(guī)定，更更是讓員員工感受受到細(xì)致致入微的的個性化化體貼。在薪酬體體系中表表現(xiàn)出來來的對中中國文化化與中國國員工的的尊重，使使員工們們“受尊重重、被確確定”的組織織認(rèn)同需需求得到到滿足，無無疑是諾諾基亞薪薪酬制度度上的另另一個閃閃光點。思考題：1.從諾諾基亞的的薪酬制制度分析析其遵從從了什么么樣的薪薪酬理論論？2.你如如何評價

14、價？案例三 格蘭蘭仕的戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型：從“世界工工廠”到“世界品品牌” 近期，格格蘭仕決決定整合合微波爐爐、空調(diào)調(diào)、小家家電三大大產(chǎn)業(yè)品品牌、渠渠道和人人力資源源優(yōu)勢，組組建中國國銷售總總公司，改改變原來來格蘭仕仕微波爐爐、空調(diào)調(diào)、小家家電各條條線的單單打獨斗斗的格局局。格蘭蘭仕對此此的解釋釋是：適適應(yīng)企業(yè)業(yè)由“世界工工廠”向“世界品品牌”發(fā)展的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型。業(yè)業(yè)內(nèi)也有有分析認(rèn)認(rèn)為，這這是格蘭蘭仕在微微波爐、空調(diào)主主業(yè)面臨臨瓶頸時時做出的的調(diào)整。在空調(diào)調(diào)方面，事事實證明明，將微微波爐的的“規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢”模式簡簡單克隆隆到空調(diào)調(diào)營銷上上是不成成功的。而微波波爐市場場經(jīng)過多多年的價價格大戰(zhàn)戰(zhàn)，市場場格

15、局基基本穩(wěn)定定，但行行業(yè)利潤潤也接近近谷底。不管管是否為為形勢所所迫，格格蘭仕的的新戰(zhàn)略略確定了了它的新新方向：從專業(yè)業(yè)制造向向品牌運(yùn)運(yùn)營、從從家電供供應(yīng)向服服務(wù)供應(yīng)應(yīng)轉(zhuǎn)變。在新的的戰(zhàn)略下下，格蘭蘭仕的人人才、品品牌、價價格、營營銷等方方面都將將表現(xiàn)出出新的特特點。人才：高高層走向向年輕化化出任任中國銷銷售總公公司總經(jīng)經(jīng)理一職職的是少少帥韓偉偉。今年年35歲歲的韓偉偉于兩年年前才加加盟格蘭蘭仕，之之前曾擔(dān)擔(dān)任上海海家樂福福家電采采購總監(jiān)監(jiān)和上海海世紀(jì)聯(lián)聯(lián)華集團(tuán)團(tuán)全國采采購部長長。在中中國家電電行業(yè)企企業(yè)，市市場營銷銷層面的的統(tǒng)帥存存在著老老齡化的的問題，韓韓偉掛帥帥格蘭仕仕中國市市場，也也標(biāo)志

16、著著格蘭仕仕統(tǒng)籌業(yè)業(yè)務(wù)層面面的高層層已經(jīng)走走向年輕輕化。實實際上，從從20000年開開始，格格蘭仕就就在積極極推進(jìn)干干部隊伍伍年輕化化的建設(shè)設(shè)，目前前已經(jīng)卓卓有成效效，集團(tuán)團(tuán)執(zhí)行總總裁也不不過400出頭，一一支年輕輕有為、精力旺旺盛的高高效經(jīng)營營團(tuán)隊已已經(jīng)在格格蘭仕形形成。品牌：尋尋找新的的品牌價價值點要真真正從“世界工工廠”變成“世界品品牌”，格蘭蘭仕需要要在增強(qiáng)強(qiáng)品牌美美譽(yù)的過過程中提提升企業(yè)業(yè)競爭力力。格蘭蘭仕的確確憑借全全球加工工廠的本本錢在世世界創(chuàng)出出了屬于于自己的的一片天天地，但但是格蘭蘭仕在有有了自己己比較堅堅實的基基礎(chǔ)后，卻卻曾喊出出“繼續(xù)為為世界做做50年年加工廠廠”的宣言言

17、，“加工廠廠”一度成成了格蘭蘭仕品牌牌的價值值點?？煽诳诳蓸氛f說過，即即使它全全世界的的工廠一一天被全全部燒毀毀，第二二天它就就馬上復(fù)復(fù)活。因因為什么么？因為為它的品品牌價值值還在！而現(xiàn)在在格蘭仕仕的新的的品牌價價值是什什么？在在新戰(zhàn)略略的框架架下，重重新打造造格蘭仕仕品牌的的價值點點已經(jīng)成成為當(dāng)務(wù)務(wù)之急，在在找到新新的品牌牌價值點點后，要要在此基基礎(chǔ)上喊喊出自己己的個性性品牌口口號，從從而在消消費者心心中留下下自己鮮鮮明的品品牌形象象。價格：放放棄價格格戰(zhàn)“價格屠屠夫”曾經(jīng)是是人們對對格蘭仕仕的一個個謔稱。通過揮揮舞“降價”大棒，格格蘭仕取取得了世世界和中中國市場場占有率率第一的的驕傲成成績

18、。然然而，在在新的戰(zhàn)戰(zhàn)略下，格格蘭仕這這招“傷敵一一千，自自損八百百”的險中中求勝的的法寶還還能繼續(xù)續(xù)靈驗嗎嗎？或者者說，繼繼續(xù)保持持低利潤潤，格蘭蘭仕還能能發(fā)展嗎嗎？答案案是否定定的，因因為格蘭蘭仕已經(jīng)經(jīng)明確表表示要放放棄價格格戰(zhàn)?，F(xiàn)在在的問題題是，長長期的價價格戰(zhàn)容容易讓經(jīng)經(jīng)銷商和和消費者者形成“降價”依賴癥癥，消費費者習(xí)慣慣了你的的降價，突突然有一一天你不不降了，消消費者是是否會轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移目標(biāo)標(biāo)呢？放放棄價格格戰(zhàn)將是是對格蘭蘭仕品牌牌忠誠性性的一個個考驗。營銷：開開創(chuàng)藍(lán)海海微波波爐是世世界公認(rèn)認(rèn)的高效效節(jié)能環(huán)環(huán)保產(chǎn)品品，被西西方國家家譽(yù)為廚廚房革命命的標(biāo)志志。但是是在中國國，由于于人們長長期

19、受傳傳統(tǒng)的明明火烹飪飪習(xí)慣影影響，導(dǎo)導(dǎo)致微波波爐在國國內(nèi)出現(xiàn)現(xiàn)“高普及及率”與“低使用用率”的兩極極分化現(xiàn)現(xiàn)象。調(diào)調(diào)查顯示示，大多多數(shù)擁有有微波爐爐的消費費者普遍遍只使用用了其功功能的55%左右右。對此，新新上任的的格蘭仕仕中國銷銷售總公公司總經(jīng)經(jīng)理韓偉偉指出，中中國作為為微波爐爐生產(chǎn)大大國，為為全球提提供了眾眾多高科科技、高高性能產(chǎn)產(chǎn)品，給給眾多家家庭提供供了更健健康節(jié)能能的烹調(diào)調(diào)方案，雖雖然格蘭蘭仕在產(chǎn)產(chǎn)品上已已經(jīng)實現(xiàn)現(xiàn)了“全球同同步供應(yīng)應(yīng)”，但是是國內(nèi)消消費者的的消費理理念還遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠夠國外成成熟。格格蘭仕聯(lián)聯(lián)手央視視共同打打造品牌牌欄目，對對消費者者如何用用好微波波爐提供供解決方方案，

20、改改變微波波爐在消消費者心心目中的的“簡單加加熱工具具”印象，在在微波爐爐產(chǎn)業(yè)鏈鏈中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)“新藍(lán)海海”，賦予予產(chǎn)品價價值創(chuàng)新新，實現(xiàn)現(xiàn)消費者者、商家家、廠家家的共贏贏，推動動整個行行業(yè)持續(xù)續(xù)健康發(fā)發(fā)展。思考題：1.格格蘭仕的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型對人人力資源源管理產(chǎn)產(chǎn)生了怎怎樣的要要求？3. 分分析格蘭蘭仕戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型導(dǎo)導(dǎo)致的人人力資源源管理重重點的變變化，并并思考如如何制定定與之相相配的薪薪酬戰(zhàn)略略。案例材料料四學(xué)校董事事會對教教師薪酬酬的看法法最近Itthacca JJourrnall 的頭頭版刊載載了在南南山小學(xué)學(xué)，一名名一級教教師在期期末時得得到了她她一位66歲學(xué)生生的擁抱抱。這位位教師擁擁有小學(xué)

21、學(xué)教育的的學(xué)士學(xué)學(xué)位、輔輔導(dǎo)心理理學(xué)的碩碩士學(xué)位位和工業(yè)業(yè)關(guān)系的的博士學(xué)學(xué)位，然然而，她她的薪酬酬僅是一一級教師師的中等等薪酬水水平。教師協(xié)會會的主席席說，把把教師的的薪酬與與該地區(qū)區(qū)他人所所掙的平平均薪酬酬作比較較，這是是不公平平的?！叭绻钤趯W(xué)學(xué)校這個個地區(qū)的的人們的的平均薪薪酬是2240000美元元，這意意味著內(nèi)內(nèi)科醫(yī)生生的薪酬酬也應(yīng)該該是2440000美元嗎嗎？”這位具有有博士學(xué)學(xué)位的一一級教師師的薪酬酬應(yīng)該高高于一級級教師的的普通薪薪酬嗎？思考題：1. 你將向向?qū)W校董董事會作作何建議議？2. 以人為為基礎(chǔ)的的薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)支持持你的建建議嗎？3. 以職位位為基礎(chǔ)礎(chǔ)的薪酬酬結(jié)構(gòu)支支持你

22、的的建議嗎嗎？補(bǔ)充案例例五：IBM高高績效的的薪酬文文化 在有一一句拗口口的話：加薪非非必然！的工資資水平在在外企中中不是最最高的，也也不是最最低的，但但有一個個讓所有有員工堅堅信不疑疑的游戲戲規(guī)則：干得好好加薪是是必然的的。的薪薪金管理理非常獨獨特和有有效，能能夠通過過薪金管管理達(dá)到到獎勵進(jìn)進(jìn)步、督督促平庸庸的目的的，將這這種管理理已經(jīng)發(fā)發(fā)展成為為了高效效績文化化（Higgh pperfformmancce ccultturee），這里里，讓我我們來解解讀高效效績文化化的精髓髓。個人承承諾計劃劃的薪薪金構(gòu)成成很復(fù)雜雜，但里里面不會會有學(xué)歷歷工資和和工齡工工資，員員工的薪薪金跟員員工的崗崗位、

23、職職務(wù)、工工作表現(xiàn)現(xiàn)和工作作業(yè)績有有直接關(guān)關(guān)系，工工作時間間長短和和學(xué)歷高高低與薪薪金沒有有必然關(guān)關(guān)系。在在，你的的學(xué)歷是是一塊很很好的敲敲門磚，但但決不會會是你獲獲得更好好待遇的的憑證。在，每每一個員員工工資資的漲幅幅，會有有一個關(guān)關(guān)鍵的參參考指標(biāo)標(biāo)，這就就是個人人業(yè)務(wù)承承諾計劃劃。只只要你是是的員工工，就會會有個人人業(yè)務(wù)承承諾計劃劃，制定定承諾計計劃是一一個互動動的過程程，你和和你的直直屬經(jīng)理理坐下來來共同商商討這個個計劃怎怎么做得得切合實實際，幾幾經(jīng)修改改，你其其實和老老板立下下了一個個一年期期的軍令令狀，老老板非常常清楚你你一年的的工作及及重點，你你自己對對一年的的工作也也非常明明白，

24、剩剩下的就就是執(zhí)行行。到了了年終，直直屬經(jīng)理理會在你你的軍令令狀上打打分，直直屬經(jīng)理理當(dāng)然也也有個人人業(yè)務(wù)承承諾計劃劃，上頭頭的經(jīng)理理會給他他打分，大大家誰也也不特殊殊，都按按這個規(guī)規(guī)則走。的每一一個經(jīng)理理掌握了了一定范范圍的打打分權(quán)力力，他可可以分配配他領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的那個個（組組）的工工資增長長額度，他他有權(quán)力力將額度度如何分分給這些些人，具具體到每每一個人人給多少少。在獎獎勵優(yōu)秀秀員工時時，是在在履行自自己所稱稱的高效效績文化化。的個個人業(yè)績績評估計計劃從三三個方面面來考察察員工工工作的情情況。第第一是，致致勝，勝勝利是第第一位的的，首先先你必需需完成你你在里面面制定的的計劃，無無論過程程多艱辛

25、辛，到達(dá)達(dá)目的地地最重要要。第二二是，執(zhí)執(zhí)行。執(zhí)執(zhí)行是一一個過程程量，它它反映了了員工的的素質(zhì)，執(zhí)執(zhí)行是非非常重要要的一個個過程監(jiān)監(jiān)控量。最后是是，團(tuán)團(tuán)隊精神神。在埋埋頭做事事不行，必必須合作作。在采采訪時有有一個強(qiáng)強(qiáng)烈的感感覺：是是非常成成熟的矩矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)管理模模式，一一件事會會牽涉到到很多部部門，有有時候會會從全球球的同事事那里獲獲得幫助助，所以以意識識應(yīng)該成成為第一一意識，工工作中隨隨時準(zhǔn)備備與人合合作一把把。雙向溝通通如果果員工自自我感覺覺非常良良好，但但次年初初卻并沒沒有在工工資卡上上看到自自己應(yīng)該該得到的的獎勵，會會有不止止一條途途徑給你你提出個個人看法法，包括括直接到到人力資資源

26、部去去查自己己的獎勵勵情況。的文化化中特別別強(qiáng)調(diào)雙向向溝通，不不存在單單向的命命令和無無處申述述的情況況。至少少有四條條制度化化的通道道給你提提供申述述的機(jī)會會。第一一條通道道是與高高層管理理人員面面談（）。員工可可以借助助“與高層層管理人人員面談?wù)劇敝贫?，與與高層經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行行正式的的談話。這個高高層經(jīng)理理的職位位通常會會比你的的直屬經(jīng)經(jīng)理的職職位高，也也可能是是你的經(jīng)經(jīng)理的經(jīng)經(jīng)理或是是不同部部門管理理人員。員工可可以選擇擇任何個個人感興興趣的事事情來討討論。這這種面談?wù)勈潜Ｃ苊艿?，由由員工自自由選擇擇。面談?wù)劦膬?nèi)容容可以包包括個人人對問題題的傾向向意見，自自己所關(guān)關(guān)心的問問題，你你反映的的這

27、些情情況公司司將會交交直接有有關(guān)的部部門處理理。所面面談的問問題將會會分類集集中處理理，不暴暴露面談?wù)務(wù)呱矸莘荨?第第二條通通道是員員工意見見調(diào)查（）。這條路路徑不是是直接面面對你的的收入問問題，而而且這條條通道會會定期開開通。通通過對員員工進(jìn)行行征詢，可可以了解解員工對對公司管管理階層層、福利利待遇、工資待待遇等方方面有價價值的意意見，使使之協(xié)助助公司營營造一個個更加完完美的工工作環(huán)境境。很少少看到經(jīng)經(jīng)理態(tài)度度惡劣的的情況，恐恐怕跟這這條通道道關(guān)系密密切。第三三條通道道是直言言不諱（）。在在，一個個普通員員工的意意見完全全有可能能會送到到總裁郭郭士納的的信箱里里?！啊本褪且灰粭l直通通通道，可

28、可以使員員工在毫毫不牽涉涉其直屬屬經(jīng)理的的情況下下獲得高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對你關(guān)關(guān)心的問問題的答答復(fù)。沒沒有經(jīng)過過員工同同意， “”的員工工的身份份只有一一個人知知道，那那就是負(fù)負(fù)責(zé)整個個“”的協(xié)調(diào)調(diào)員知道道，所以以你不必必?fù)?dān)心暢暢所欲言言過后會會帶來的的風(fēng)險。第四四條通道道是申訴訴（），稱稱其為“門戶開開放”政策。這是一一個非常常悠久的的民主制制度，總總裁郭士士納剛上上臺就一一改老臣臣的作風(fēng)風(fēng)，他經(jīng)經(jīng)常反向向執(zhí)行，直直接跑到到下屬的的辦公室室問某件件事干得得怎么樣樣了。用用來來尊重每每一個員員工的意意見。員員工如果果有關(guān)于于工作或或公司方方面的意意見，應(yīng)應(yīng)該首先先與自己己的直屬屬經(jīng)理懇懇談。與與自己

29、的的經(jīng)理懇懇談是解解決問題題的捷徑徑，如果果有解決決不了的的問題，或或者你認(rèn)認(rèn)為你的的工資漲漲幅問題題不便于于和直屬屬經(jīng)理討討論，你你可以通通過向各事事業(yè)單位位主管，公公司的人人事經(jīng)理理，總經(jīng)經(jīng)理或任任何總部部代表申申述，你你的申述述會得到到上級的的調(diào)查和和執(zhí)行。讓我的的煩惱有有機(jī)會表表白的薪薪金是背背靠背保保密的，薪薪金沒有有上下限限，工資資漲幅也也不定，沒沒有降薪薪的情況況。如果果你覺得得工資實實在不能能滿足你你的要求求，那只只有走人人。如果果因為工工資問題題要辭職職，不會會讓你的的煩惱沒沒有表達(dá)達(dá)的機(jī)會會，人力力資源部部會非常常惋惜地地挽留你你，而且且跟你談?wù)勑?。會根根?jù)情況況，看員員工

30、的真真實的要要求是什什么，一一是看他他的薪金金要求是是否合理理，是否否有執(zhí)行行不力的的情況，如如果是公公司不合合理，會會進(jìn)行改改善，公公司對待待優(yōu)秀員員工非常常重視。第二種種情況是是看員工工提出辭辭職是以以增資為為目的，還還是有別別的原因因，通過過交談和和調(diào)查，會會讓每一一個辭職職者有一一種好的的心態(tài)離離開。為了了使自己己的薪資資有競爭爭力，專專門委托托咨詢公公司對整整個人力力市場的的待遇進(jìn)進(jìn)行非常常詳細(xì)的的了解，公公司員工工的工資資漲幅會會根據(jù)市市場的情情況有一一個調(diào)整整，使自自己的工工資有良良好的競競爭力。的的工資與與福利項項目基本本月薪是對對員工基基本價值值、工作作表現(xiàn)及及貢獻(xiàn)的的認(rèn)同綜

31、合合補(bǔ)貼對員員工生活活方面基基本需要要的現(xiàn)金金支持春節(jié)節(jié)獎金農(nóng)歷歷新年之之前發(fā)放放，使員員工過一一個富足足的新年年休假假津貼為員員工報銷銷休假期期間的費費用浮動動獎金當(dāng)公公司完成成既定的的效益目目標(biāo)時發(fā)發(fā)出，以以鼓勵員員工的貢貢獻(xiàn)銷售售獎金銷售售及技術(shù)術(shù)支持人人員在完完成銷售售任務(wù)后后的獎勵勵獎勵勵計劃員工工由于努努力工作作或有突突出貢獻(xiàn)獻(xiàn)時的獎獎勵住房房資助計計劃公司提提拔一定定數(shù)額存存入員工工個人賬賬戶，以以資助員員工購房房，使員員工能在在盡可能能短的時時間內(nèi)用用自己的的能力解解決住房房問題醫(yī)療療保險計計劃員工醫(yī)醫(yī)療及年年度體檢檢的費用用由公司司解決退休休金計劃劃積極極參加社社會養(yǎng)老老統(tǒng)籌

32、計計劃，為為員工提提供晚年年生活保保障其他他保險包括括人壽保保險、人人身意外外保險、出差意意外保險險等多種種項目，關(guān)關(guān)心員工工的每時時每刻的的安全休假假制度鼓勵勵員工在在工作之之余充分分休息，在在法定假假日之外外，還有有帶薪年年假，探探親假，婚婚假，喪喪假等員工工俱樂部部公司司為員工工組織各各種集體體活動，以以加強(qiáng)團(tuán)團(tuán)隊精神神，提高高士氣，營營造大家家庭氣氛氛，包括括各種文文娛、體體育活動動、大型型晚會、集體旅旅游等思考題：1. IIBM的的薪酬體體系有何何特點？2. 對對IBMM的薪酬酬體系有有何評價價？補(bǔ)充案例例六： 康貝貝思公司司的薪酬酬體系康貝思公公司是一一家在上上世紀(jì)九九十年代代中期

33、創(chuàng)創(chuàng)辦成立立的集研研發(fā)、生生產(chǎn)和銷銷售為一一體的民民營家電電企業(yè)。主要產(chǎn)產(chǎn)品為燃燃?xì)庥镁呔?、廚房房電器、家用電電器等家家電產(chǎn)品品。自成成立以來來，公司司抓住市市場機(jī)遇遇，以高高科技為為先導(dǎo)，高高起點、高標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)引進(jìn)吸吸收國內(nèi)內(nèi)外先進(jìn)進(jìn)的燃具具生產(chǎn)技技術(shù)和工工藝，嚴(yán)嚴(yán)格按照照質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)組織織生產(chǎn)，通通過建立立自有營營銷渠道道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)進(jìn)行產(chǎn)品品銷售。經(jīng)過110余年年發(fā)展，公公司現(xiàn)有有員工110000多人，總總資產(chǎn)88億元，凈凈資產(chǎn)33億元，年年銷售額額達(dá)到110多億億元。近近一年來來，公司司出現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)跟不上上消費者者需求變變化和開開發(fā)周期期過長、向客戶戶提供產(chǎn)產(chǎn)品不及及時、生生產(chǎn)成本本與競爭爭對

34、手相相比居高高不下、銷售業(yè)業(yè)績停滯滯不前等等現(xiàn)象。為了應(yīng)應(yīng)對新環(huán)環(huán)境對公公司產(chǎn)生生的影響響，康貝貝思公司司和當(dāng)前前大多數(shù)數(shù)企業(yè)一一樣，也也推行了了戰(zhàn)略重重組、流流程優(yōu)化化、組織織精簡等等變革措措施，以以期提升升企業(yè)的的經(jīng)營業(yè)業(yè)績。然然而，迄迄今為止止，令人人遺憾的的是公司司付出的的這些努努力都沒沒有取得得預(yù)期的的成果。康貝思公公司以前前的薪酬酬制度是是以管理理職務(wù)等等級標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)建立的的，公司司薪酬項項目主要要包括三三部分：基本工工資、績績效工資資和福利利；這種種基于管管理職務(wù)務(wù)等級標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為基基礎(chǔ)來確確定薪酬酬的內(nèi)部部等級體體系，主主要考慮慮的是崗崗位的職職務(wù)高低低、管轄轄范圍、決策權(quán)權(quán)力等?？地?/p>

35、思公公司所有有崗位按按照管理理職務(wù)等等級劃分分為122個等級級，一個個職務(wù)等等級對應(yīng)應(yīng)一個薪薪酬級別別一崗崗一薪?；竟すべY和績績效工資資總額水水平由管管理職務(wù)務(wù)等級確確定，所所有崗位位的兩者者比例都都一樣，為為90/10；工資等等級要得得到晉升升必須要要在管理理職務(wù)上上獲得提提升，一一旦員工工職務(wù)上上得不到到升級，其其工資水水平基本本上不會會發(fā)生變變化，除除非公司司進(jìn)行員員工工資資普調(diào)。康貝思公公司每個個月進(jìn)行行員工績績效考核核來決定定員工的的績效工工資，主主要集中中對生產(chǎn)產(chǎn)和銷售售人員的的考核，考考核是由由員工的的直接上上級進(jìn)行行，人力力資源部部進(jìn)行復(fù)復(fù)核和歸歸總?？伎己酥饕菑墓すぷ鲬B(tài)

36、度度、工作作任務(wù)和和出勤方方面進(jìn)行行，以確確定員工工的績效效等級?？冃Э伎己私Y(jié)果果共分為為三級：一等（優(yōu)優(yōu)秀）、二等（稱稱職）、三等（不不稱職），其其相應(yīng)等等級的考考核系數(shù)數(shù)為1.1：00.9：0.77；并采采取強(qiáng)制制分布法法將員工工考核一一、二、三等的的比例控控制在110%：60%：300%范圍圍內(nèi)。每每年年底底公司會會對員工工一年的的績效進(jìn)進(jìn)行一次次歸總性性評估，評評選出具具有卓越越貢獻(xiàn)的的員工并并給予特特別獎勵勵，自實實施以來來，最多多的一次次獲得特特別獎勵勵的員工工也沒有有超過55人。薪酬項目目組合為為：基本本工資+績效工工資+福福利狀態(tài)： 固定定 + 浮動 + 固定比例： 600%

37、+400% + （福福利占工工資總額額20%）基本工資資的確定定辦法： 以以職務(wù)等等級標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行確確定，等等級越高高工資水水平越高高； 反反映職務(wù)務(wù)高低、管轄權(quán)權(quán)、預(yù)算算決策權(quán)權(quán)的職位位等級標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是工工資等級級體系建建立的基基礎(chǔ)； 工工資水平平是基于于內(nèi)部職職務(wù)高低低，而不不考慮外外部工資資水平； 每每一等只只有一級級，共有有12個個等級，其其平均差差距為225%左左右，最最高與最最低工資資相差114倍多多； 工工資增長長依據(jù)職職務(wù)晉升升實現(xiàn)； 基基本工資資每月固固定發(fā)放放，與員員工的出出勤相關(guān)關(guān)； 績績效工資資：績效效工資占占基本工工資的111%左左右； 績績效工資資獲取依依據(jù)員工工的績效效

38、考核結(jié)結(jié)果對應(yīng)應(yīng)的等級級系數(shù)決決定； 績績效認(rèn)可可：績效效考核由由上級依依據(jù)員工工工作態(tài)態(tài)度、工工作任務(wù)務(wù)和出勤勤進(jìn)行考考核； 考考核結(jié)果果等級的的系數(shù)按按等級分分為：一一等（優(yōu)優(yōu)秀）11.1、二等（稱稱職）00.9、三等（不不稱職）00.7； 考考核等級級得到嚴(yán)嚴(yán)格控制制：員工工考核一一、二、三等的的比例控控制在110%：60%：300%范圍圍內(nèi)； 在在年底對對于特別別優(yōu)秀的的極個別別員工給給予特殊殊獎勵； 公公司對表表現(xiàn)優(yōu)異異的員工工頒發(fā)總總經(jīng)理獎獎； 公公司總經(jīng)經(jīng)理為了了調(diào)動員員工的積積極性，在在薪酬之之外實施施了總經(jīng)經(jīng)理獎勵勵制度，由由總經(jīng)理理依據(jù)公公司階段段性工作作任務(wù)安安排進(jìn)行行獎

39、勵，獎獎勵方式式是以現(xiàn)現(xiàn)金進(jìn)行行，額度度為2000元至至10000元不不等，其其實施對對象主要要是部門門負(fù)責(zé)人人以上級級別人員員。最后，公公司在內(nèi)內(nèi)部進(jìn)行行了一次次員工民民意調(diào)查查，調(diào)查查結(jié)果清清晰地反反映出幾幾個主要要問題：除了高高層外，員員工大多多數(shù)不清清楚公司司的戰(zhàn)略略和目標(biāo)標(biāo)，更不不知公司司如何有有效實施施戰(zhàn)略，以以及公司司戰(zhàn)略和和自己有有什么關(guān)關(guān)系；公公司在實實施變革革后，員員工工作作責(zé)任發(fā)發(fā)生變化化，但薪薪酬還是是老樣子子；員工工薪酬的的升降只只以職務(wù)務(wù)等級說說話；員員工的薪薪酬獲取取雖說以以績效考考核確定定，但績績效考核核又缺乏乏相應(yīng)的的客觀標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，基基本上全全由上級級說了算算等

40、。思考題：1.康貝貝思的薪薪酬體系系是以什什么為主主建立的的？在建建立薪酬酬等級時時采用的的是什么么方法？2.康貝貝思公司司的薪酬酬體系有有什么問問題嗎？如果有有，應(yīng)該該如何改改進(jìn)？案例材料料七：技術(shù)傳播播是怎樣樣在企業(yè)業(yè)被阻斷斷的？張雁和王王黎明是是多年的的同事和和好朋友友。他們們在一家家國有大大型制造造企業(yè)里里的同一一個部門門里工作作。他們們在相同同的地點點和工序序里使用用不同的的設(shè)備。過去，他他們在品品管部工工作，收收入僅只只是因為為張雁比比王黎明明早來兩兩年而有有極其微微弱的差差別。王王黎明和和張雁是是很要好好的朋友友，他們們喜歡聚聚在一起起討論工工作上和和工作以以外的其其他事情情。在

41、教教育小孩孩遇到麻麻煩或壓壓力時他他們經(jīng)常常一起相相互出主主意，還還常常拿拿孩子們們的趣事事取樂。由于各各自的小小孩子在在相同的的幼兒園園，兩家家也經(jīng)常常聚在一一起。四年前，企企業(yè)調(diào)整整工作崗崗位，將將他們同同時調(diào)到到裝配部部工作，主主要任務(wù)務(wù)是完成成設(shè)備的的組裝工工作。而而且企業(yè)業(yè)改變了了工資策策略，實實行計件件工資制制，經(jīng)過過一段時時間的學(xué)學(xué)習(xí)與適適應(yīng)，他他們都能能達(dá)到正正常的生生產(chǎn)水平平。張雁和王王黎明都都是很稱稱職的員員工，很很少給上上司添麻麻煩。但但在一個個主要產(chǎn)產(chǎn)品的裝裝配和打打磨過程程中，張張雁卻遇遇到了很很大的困困難。在在操作過過程中她她總要損損失300的材材料。由由于零件件需

42、要重重做，經(jīng)經(jīng)常導(dǎo)致致工期延延誤，致致使裝配配部常常常不能按按時完成成每周的的工作計計劃，為為此，張張雁受到到了主管管的批評評。張雁雁盡了很很大的努努力，希希望解決決這個問問題，但但收效甚甚微，她她覺得非非常的沮沮喪。但王黎明明顯然不不受這個個問題的的困擾。他知道道怎樣夾夾緊鉗子子，怎樣樣操作正正在轉(zhuǎn)動動的工具具。因此此他總是是能夠超超額完成成任務(wù)并并得到額額外的獎獎勵。因因為害怕怕技術(shù)的的傳播可可能會使使企業(yè)提提高績效效標(biāo)準(zhǔn)而而使收入入降低，他他沒有將將操作技技巧告訴訴張雁。當(dāng)主管管讓他去去教張雁雁怎樣操操作時，他他總是答答應(yīng)得很很好。但但是，除除了對張張雁表示示同情外外，他從從來就沒沒教過

43、她她。他明明白保守守這些工工作技巧巧和其他他的技術(shù)術(shù)對確保保他的技技術(shù)等級級的重要要性。盡盡管他希希望朋友友和公司司都能成成功，但但不想以以犧牲自自己的生生計為代代價。當(dāng)王黎明明為這種種進(jìn)退兩兩難的狀狀態(tài)所折折磨時，張張雁已經(jīng)經(jīng)對困難難妥協(xié)了了。對這這種情況況主管除除了關(guān)注注事態(tài)的的發(fā)展外外不知道道還能做做些什么么。經(jīng)理理們對這這些問題題也一無無所知。企業(yè)總總是存在在著許多多類似的的問題。思考題：1. 是是什么原原因?qū)е轮峦趵杳髅鞑辉敢庖鈱⒓夹g(shù)術(shù)傳授給給張雁和和其他的的員工？2你對對徹底解解決這個個問題有有何建議議？案例材料料八：西南航空空公司的的特殊績績效薪酬酬西南航空空公司成成立于1197

44、11年，它它是整個個20世世紀(jì)900年代航航空業(yè)內(nèi)內(nèi)盈利能能力最強(qiáng)強(qiáng)的航空空公司。無論是是石油危危機(jī)還是是航空價價格管制制都未對對其業(yè)績績造成較較大的影影響。西西南航空空公司之之所以能能夠一直直保持著著強(qiáng)有力力的組織織競爭力力，一方方面取決決于公司司的競爭爭戰(zhàn)略，另另一方面面取決于于其獨特特的組織織文化和和薪酬管管理體系系。西南南航空公公司薪酬酬管理的的很多做做法被眾眾多組織織效仿，包包括經(jīng)營營者薪酬酬、利潤潤分享計計劃、退退休金計計劃以及及公司股股票計劃劃等，而而它的特特殊績效效薪酬制制度也很很有借鑒鑒意義。西南航航空公司司在認(rèn)識識到成就就薪酬和和激勵薪薪酬的局局限性之之后，制制定和實實施了

45、一一系列特特殊貢獻(xiàn)獻(xiàn)認(rèn)可計計劃，來來鼓勵和和支持公公司所期期望得到到的員工工行為。西南航空空公司的的特殊貢貢獻(xiàn)認(rèn)可可計劃每每年的具具體做法法都會有有所變化化，但其其中的能能夠喚起起員工的的興奮、參與和和樂趣這這些主題題卻是永永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中一種新形式，它獎勵那些在后臺工作，但對客戶服務(wù)做出重大貢獻(xiàn)的團(tuán)隊和個人。這些員工大多來自設(shè)備維護(hù)部門、輔助服務(wù)部門或其他支持性崗位。他們是經(jīng)過廣泛的提名和嚴(yán)格的評審過程被挑選出來的。給予他們的榮譽(yù)是把優(yōu)秀團(tuán)隊的名字噴涂在飛機(jī)上，許多人能分享到這種活動多帶來的興奮之情。西南航空空公司的的特殊績績效薪酬酬還包括括“酷兵獎獎”、“總裁獎獎”、“

46、最高扳扳手獎”、“超級明明星”、“閃爍之之星”、“榮譽(yù)之之聲”等。很很多這樣樣的特殊殊績效薪薪酬形式式都是由由各基地地的員工工委員會會設(shè)計和和管理的的。人力力資源部部門根據(jù)據(jù)需要提提供建議議和幫助助，并選選派計劃劃設(shè)計者者到其他他基地取取經(jīng)，尋尋找解決決方案。其中，最最為重要要的理念念就是要要對人們們喜歡的的任何事事情進(jìn)行行獎勵和和酬謝，包包括生日日、周年年紀(jì)念、晉升、特別的的努力都都成為慶慶祝的對對象。例例如，公公司在芝芝加哥接接管中途途航空公公司的幾幾項業(yè)務(wù)務(wù)時，現(xiàn)現(xiàn)場工作作組發(fā)現(xiàn)現(xiàn)另外一一家航空空公司占占據(jù)了他他們公司司的航空空通道大大門，于于是員工工自己動動手把通通道設(shè)施施和器具具從原

47、來來的大門門上拆了了下來，并并搭建起起一套地地勤設(shè)施施，從而而保證了了工作的的順利進(jìn)進(jìn)行。當(dāng)當(dāng)這些員員工回到到總部時時，受到到了其他他員工的的熱烈歡歡迎，現(xiàn)現(xiàn)場懸掛掛著“歡迎回回家！”的橫幅幅，當(dāng)員員工們走走進(jìn)擁擠擠的休息息室時，人人們開始始?xì)g呼，這這使得每每個人都都為自己己取得的的成就感感到自豪豪。在公司，對對員工特特殊績效效予以承承認(rèn)已經(jīng)經(jīng)成為日日常工作作的一部部分，各各種獎項項都是以以非常有有意義和和有趣的的形式頒頒發(fā)的。獎品包包括小額額現(xiàn)金獎獎品、禮禮物證書書、儲蓄蓄債券、圖書、參加某某些活動動的門票票、香檳檳酒、手手表、額額外的休休假、TT恤衫、鮮花，以以及任何何有創(chuàng)意意和有意意義的

48、東東西。西西南航空空公司不不僅利用用了特殊殊貢獻(xiàn)認(rèn)認(rèn)可計劃劃或某一一項獎品品達(dá)到了了激勵目目的，而而且也正正是利用用一種精精神和創(chuàng)創(chuàng)新機(jī)制制不斷更更新獎勵勵形式，才才使得這這項活動動能夠方方興未艾艾，并形形成一種種強(qiáng)有力力的組織織文化。資料來源源：李建建新等，組組織薪酬酬管理概概論，北北京，中中國人民民大學(xué)出出版社，220066,P2268-2700思考題：1.西南南航空公公司施行行的特殊殊績效認(rèn)認(rèn)可計劃劃與其他他薪酬獎獎勵計劃劃，諸如如利潤分分享計劃劃以及員員工持股股計劃等等相比有有怎樣的的優(yōu)勢？2.西南南航空公公司的特特殊績效效認(rèn)可計計劃對公公司和員員工會產(chǎn)產(chǎn)生怎樣樣的影響響？案例材料料九

49、： 某某民營高高科技公公司的員員工福利利計劃一家民營營高科技技公司的的經(jīng)營狀狀況一直直不錯，特特別是119999年5月月后，由由于產(chǎn)品品十分暢暢銷，致致使公司司的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益大大幅度提提高。為為了激勵勵員工，提提高公司司的凝聚聚力，公公司老板板采取了了一系列列增加員員工福利利待遇的的措施：首先為為全體員員工在當(dāng)當(dāng)?shù)氐膭趧趧有姓块T建建立了養(yǎng)養(yǎng)老、失失業(yè)、大大病醫(yī)療療三項社社會保險險，還一一次性把把欠繳了了兩年的的三項社社會保險險金補(bǔ)繳繳齊了，這這就解除除了員工工的后顧顧之憂；然后每每月給員員工增發(fā)發(fā)了職務(wù)務(wù)補(bǔ)助、交通補(bǔ)補(bǔ)助、伙伙食補(bǔ)助助等，使使員工的的收入有有了較大大幅度的的提高。這樣一來來，

50、員工工們個個個心情舒舒暢，干干起活來來特別賣賣力，人人人都超超額完成成了自己己的生產(chǎn)產(chǎn)任務(wù)，公公司的形形勢一片片大好，公公司老板板高興之之余，心心想：“員工這這么賣力力地為公公司干，我我也得讓讓公司對對得起大大家，得得想點辦辦法讓員員工們得得到更好好的待遇遇。用什什么辦法法呢？”碰巧的是是，一位位保險公公司的推推銷員剛剛好在這這時來公公司推銷銷保險。公司老老板靈機(jī)機(jī)一動，為為每個員員工再投投保一份份儲蓄性性養(yǎng)老保保險，不不是挺好好的辦法法嗎？于于是，老老板在與與推銷員員談妥了了保險的的有關(guān)事事宜后，簽簽訂了職職工的保保險合同同。第二天，老老板在全全體員工工大會上上宣布：“公司從從今天開開始，以

51、以后每月月為大家家投保一一份儲蓄蓄性養(yǎng)老老保險，保保險費是是每月2250元元，公司司決定為為你們承承擔(dān)2000元，另另外500元由你你們個人人出，公公司每月月從工資資中扣出出。這樣樣，等你你們將來來退休時時，既能能領(lǐng)到一一份政府府發(fā)的退退休金，又又能從保保險公司司領(lǐng)到一一份額外外的養(yǎng)老老金，這這是公司司為大家家謀的又又一項福福利?！甭犃诉@個個消息，絕絕大多數(shù)數(shù)員工非非常高興興，認(rèn)為為這是公公司為員員工做的的好事，惟惟獨一位位姓杜的的庫房保保管員對對此事不不滿，他他對老板板說，自自己現(xiàn)在在家庭生生活有困困難，因因此不愿愿意每月月拿出550元投投保儲蓄蓄養(yǎng)老保保險。他他表示，盡盡管公司司付出的的更

52、多，他他還是不不想?yún)⒓蛹舆@個保保險。思考題：1.根據(jù)據(jù)你掌握握的福利利管理知知識，評評價這位位老板對對公司員員工福利利管理的的可取與與不可取取之處。2.如果果你是這這位老板板，對于于這位姓姓杜的庫庫房保管管員不想想?yún)⒓舆@這次保險險活動的的情況，你你會采取取什么辦辦法解決決？案例材料料十：由兩位年年輕人辭辭職引起起的薪資資制度變變革一家家在同行行業(yè)居領(lǐng)領(lǐng)先地位位、注重重高素質(zhì)質(zhì)人才培培養(yǎng)的高高技術(shù)產(chǎn)產(chǎn)品制造造公司，不不久前有有兩位精精明能干干的年輕輕財務(wù)管管理人員員提出辭辭職，到到提供更更高薪資資的競爭爭對手公公司里任任職。其其實，這這家大公公司的財財務(wù)主管管早在數(shù)數(shù)月前就就曾要求求公司給給這兩

53、位位年輕人人增加工工資，因因為他們們的工作作表現(xiàn)十十分出色色。但人人事部門門的主管管認(rèn)為，這這兩位年年輕財務(wù)務(wù)管理人人員的工工資水平平，按同同行業(yè)平平均水平平來說，已已經(jīng)是相相當(dāng)高的的了，而而且這種種加薪要要求與公公司現(xiàn)行行建立在在職位、年齡和和資歷基基礎(chǔ)上的的薪資制制度不符符合，因因此拒絕絕給予加加薪。對這一辭辭職事件件，公司司里的人人議論紛紛紛。有有的人說說，盡管管這兩位位年輕人人所得報報酬的絕絕對量高高于行業(yè)業(yè)平均水水平，但但他們的的表現(xiàn)那那么出色色，這樣樣的報酬酬的確很很難令人人滿意。也有的的人質(zhì)疑疑，公司司人事部部門的主主管明顯顯地反對對該項提提薪要求求，但是是否與公公司雇用用和保留

54、留優(yōu)秀人人才的需需要相適適應(yīng)呢？公司是是否應(yīng)當(dāng)當(dāng)制定出出特殊的的條例來來吸引優(yōu)優(yōu)秀的人人才，或或者還是是讓那些些破壞現(xiàn)現(xiàn)行制度度的人離離開算了了？這些議議論引起起了公司司總經(jīng)理理的注意意，他責(zé)責(zé)成人事事部門牽牽頭與生生產(chǎn)、銷銷售、財財務(wù)等各各部門人人員組成成一個專專案小組組，就公公司薪酬酬計付方方式廣泛泛征求各各部門職職工的意意見，并并提出幾幾套方案案，供下下月初舉舉行的公公司常務(wù)務(wù)會討論論和決策策之用。思考題：1. 這這兩名年年輕財務(wù)務(wù)人員屬屬于那類類特殊群群體？他他們辭職職的真正正原因除除了薪酬酬，還有有其他原原因嗎？2.你認(rèn)認(rèn)為要挽挽留住這這樣的員員工，該該采取怎怎樣的薪薪酬支付付方式？

55、3.如果果采用加加薪的方方式留住住這兩名名員工，你你認(rèn)為應(yīng)應(yīng)該采取取什么辦辦法解決決其他員員工因此此而產(chǎn)生生的不公公平感？補(bǔ)充閱讀讀材料補(bǔ)充閱讀讀材料一一：危險的假假設(shè) 在心理理學(xué)領(lǐng)域域之外，很很少有人人區(qū)分內(nèi)內(nèi)在激勵勵與外在在激勵，而而那些區(qū)區(qū)分內(nèi)在在激勵與與外在激激勵的人人們認(rèn)為為可以將將這兩個個概念簡簡單相加加，即同同時運(yùn)用用兩類激激勵手段段，從而而達(dá)到最最好的效效果。從從邏輯上上講，采采取兩種種方式的的激勵比比單獨使使用一種種效果好好，但是是研究表表明現(xiàn)實實中并不不是這樣樣的。 一些管管理者堅堅持認(rèn)為為外在激激勵存在在的惟一一問題是是獎勵計計劃不能能正確地地對是否否獎勵做做出判斷斷，但

56、是是這些管管理者沒沒有理解解包含在在獎勵計計劃中的的心理學(xué)學(xué)因素，沒沒有意識識到堅持持這樣做做將會產(chǎn)產(chǎn)生的風(fēng)風(fēng)險。 獎獎勵促進(jìn)進(jìn)了人們們對薪酬酬的關(guān)注注。但當(dāng)當(dāng)一個組組織運(yùn)用用斯金納納的管理理和薪酬酬體系時時，人們們可能會會對工作作喪失興興趣。然然后管理理者就搖搖著頭說說，“你看到到了吧？如果不不向他們們提供獎獎勵，他他們將什什么都不不做?！边@是一一個典型型的自我我實現(xiàn)的的預(yù)言。斯沃索索莫（SSwarrthmmoree）學(xué)院院心理學(xué)學(xué)教授巴巴里施瓦茨茨（Baarryy Scchwaartzz）承認(rèn)認(rèn)雖然運(yùn)運(yùn)用行為為理論能能夠有效效地描述述在美國國的工作作場所中中究竟發(fā)發(fā)生了什什么，但但這不是是

57、因為工工作本身身就是行行為理論論原則的的天然例例證，而而是因為為工作受受到行為為理論原原則的指指導(dǎo)，遵遵循行為為理論的的原則行行事，因因此被轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)檫@這些原則則的例證證。有些管管理者堅堅持認(rèn)為為沒有獎獎勵手段段，員工工就不能能正確完完成工作作，但他他們沒能能夠提供供具有說說服力的的證據(jù)來來支持這這一觀點點。向一一個動機(jī)機(jī)不明的的人承諾諾給予其其獎勵，就就如同為為口渴的的人提供供鹽水一一樣。給給予物質(zhì)質(zhì)好處這這種手段段在工作作場所難難以發(fā)揮揮作用。 資料來來源：節(jié)節(jié)選自阿阿爾菲.科恩，為為什么獎獎勵計劃劃難以發(fā)發(fā)揮作用用，哈哈佛商業(yè)業(yè)評論精精粹譯叢叢薪酬酬管理，中中國人民民大學(xué)出出版社，2004

58、年，P4142.薪酬管理理的基本本原則打造5500強(qiáng)強(qiáng)的薪酬酬體系美帕帕特里夏夏.津海姆姆著,電子工工業(yè)出版版社，北北京，220055年。P21101.使獲獲得薪酬酬成為一一種具有有積極意意義而又又自然的的經(jīng)歷開始時，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)必須須向員工工傳達(dá)改改變薪酬酬體系的的原因及及其對員員I和公司司的好處處。讓員員工參與與改變薪薪酬體系系過程，以以獲得他他們的理理解、認(rèn)認(rèn)可和承承諾2將薪薪酬與企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)相結(jié)合合，創(chuàng)造造出雙贏贏的合作作關(guān)系公司和員員工都需需要從雙雙贏的合合作關(guān)系系中受益益幫助助企業(yè)實實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的員II都可以以分享這這項成果果要想想保證平平衡的雙雙贏合作作關(guān)系，公公司必須須提出明明

59、確的方方向，員員必須不不斷地創(chuàng)創(chuàng)造附加加值，而而且公司司要通過過薪酬對對員工價價值表示示認(rèn)可3開拓拓員工的的視野讓員A通通過參與與不斷地地認(rèn)識到到自己對對團(tuán)隊、商業(yè)單單位和公公司會產(chǎn)產(chǎn)生怎樣樣的影響響讓員員了解自自己的工工作會對對客戶產(chǎn)產(chǎn)生怎樣樣的影響響，以及及自己如如何根據(jù)據(jù)客戶的的需求來來調(diào)整自自己的作。要要確保企企業(yè)中的的每個干干系人對對企業(yè)的的整體成成功都了了如指掌掌4。整合合各種形形式的薪薪酬讓每種薪薪酬措施施都發(fā)揮揮最佳效效用。在在確定員員工薪酬酬時，企企業(yè)要對對總薪酬酬和總工工資進(jìn)行行全面衡衡量。利利用總薪薪酬來定定制更為為合理的的勞資關(guān)關(guān)系5用基基本工資資來獎勵勵員工個個人的現(xiàn)

60、現(xiàn)有價值值利用基本本工資來來獎勵個個人價值值的個個方面：（1公司司需要的的個人用用采取得得成果的的技能和和能力；（2）個人人長期以以來的穩(wěn)穩(wěn)定績效效不論論是個人人貢獻(xiàn)還還是對團(tuán)團(tuán)隊績效效的貢獻(xiàn)獻(xiàn)；（33）與勞勞動力市市場相關(guān)關(guān)的個人人市場價價值6利用用可變工工資來獎獎勵工作作成績最基本的的是公司司需要用用業(yè)績來來滿足股股東的期期望并展展示公司司誘人的的前景?？勺冑Y（現(xiàn)現(xiàn)金和股股權(quán)）通通過對成成績卓著著的員II的獎勵勵使員tt與公司司之間建建立了干干系人關(guān)關(guān)系和雙雙贏合作作關(guān)系，如如此一來來，雙方方可以共共享企業(yè)業(yè)成果?？勺冑Y最適適合獎勵勵成績，岡岡為它靈靈活可變變、適應(yīng)應(yīng)性強(qiáng)、反應(yīng)迅迅速，并并