1、泓域/工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備零部件公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理總結(jié)工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備零部件公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理總結(jié)xxx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114205857 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc114205857 h 4 HYPERLINK l _Toc114205858 二、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc114205858 h 6 HYPERLINK l _Toc114205859 三、 人力資源的特點(diǎn)及管理過(guò)程 PAGEREF _Toc114205859 h 7 HYPERLINK l _Toc114205860 四、 人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理

2、的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc114205860 h 11 HYPERLINK l _Toc114205861 五、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì) PAGEREF _Toc114205861 h 16 HYPERLINK l _Toc114205862 六、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的含義及分類(lèi) PAGEREF _Toc114205862 h 18 HYPERLINK l _Toc114205863 七、 風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc114205863 h 24 HYPERLINK l _Toc114205864 八、 風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系 PAGEREF _Toc114205864 h

3、 25 HYPERLINK l _Toc114205865 九、 風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的總體框架 PAGEREF _Toc114205865 h 26 HYPERLINK l _Toc114205866 十、 風(fēng)險(xiǎn)管理及審計(jì)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc114205866 h 31 HYPERLINK l _Toc114205867 十一、 董事會(huì) PAGEREF _Toc114205867 h 33 HYPERLINK l _Toc114205868 十二、 風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì) PAGEREF _Toc114205868 h 35 HYPERLINK l _Toc11

4、4205869 十三、 因果圖分析的作用與缺點(diǎn) PAGEREF _Toc114205869 h 39 HYPERLINK l _Toc114205870 十四、 因果圖的繪制 PAGEREF _Toc114205870 h 40 HYPERLINK l _Toc114205871 十五、 運(yùn)用流程圖識(shí)別風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc114205871 h 41 HYPERLINK l _Toc114205872 十六、 流程圖的缺陷 PAGEREF _Toc114205872 h 42 HYPERLINK l _Toc114205873 十七、 風(fēng)險(xiǎn)損失清單使用中需要注意的問(wèn)題 PAGEREF

5、 _Toc114205873 h 43 HYPERLINK l _Toc114205874 十八、 風(fēng)險(xiǎn)損失清單表 PAGEREF _Toc114205874 h 44 HYPERLINK l _Toc114205875 十九、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114205875 h 45 HYPERLINK l _Toc114205876 二十、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc114205876 h 56 HYPERLINK l _Toc114205877 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc114205877 h 57 HYPERLINK l _Toc11420

6、5878 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc114205878 h 59 HYPERLINK l _Toc114205879 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc114205879 h 61 HYPERLINK l _Toc114205880 二十三、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114205880 h 63項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xxx（集團(tuán)）有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約68.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（五）投資估算本

7、期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資27980.34萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資22836.92萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的81.62%；建設(shè)期利息521.17萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.86%；流動(dòng)資金4622.25萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的16.52%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資27980.34萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團(tuán)）有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）17344.04萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額10636.30萬(wàn)元。（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：56900.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：49161.66萬(wàn)元。3、項(xiàng)

8、目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：5627.71萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：12.78%。5、全部投資回收期（Pt）：7.01年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：29033.33萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積45333.00約68.00畝1.1總建筑面積76099.87容積率1.681.2基底面積29013.12建筑系數(shù)64.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝328.432總投資萬(wàn)元27980.342.1建設(shè)投資萬(wàn)元22836.922.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元19866.472.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元2277.132.1.3預(yù)備

9、費(fèi)萬(wàn)元693.322.2建設(shè)期利息萬(wàn)元521.172.3流動(dòng)資金萬(wàn)元4622.253資金籌措萬(wàn)元27980.343.1自籌資金萬(wàn)元17344.043.2銀行貸款萬(wàn)元10636.304營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元56900.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元49161.666利潤(rùn)總額萬(wàn)元7503.617凈利潤(rùn)萬(wàn)元5627.718所得稅萬(wàn)元1875.909增值稅萬(wàn)元1956.1410稅金及附加萬(wàn)元234.7311納稅總額萬(wàn)元4066.7712工業(yè)增加值萬(wàn)元14403.1313盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元29033.33產(chǎn)值14回收期年7.01含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率12.78%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元3182.68所

10、得稅后公司簡(jiǎn)介（一）公司基本信息1、公司名稱(chēng)：xxx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：程xx3、注冊(cè)資本：670萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-2-167、營(yíng)業(yè)期限：2012-2-16至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司自成立以來(lái)，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專(zhuān)業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶(hù)最大滿(mǎn)意度”的原則。多年來(lái)公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來(lái)我司將繼續(xù)以“客戶(hù)第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對(duì)客戶(hù)

11、以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙贏(yíng)。公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動(dòng)力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀(guān)念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營(yíng)和品牌發(fā)展。人力資源的特點(diǎn)及管理過(guò)程作為自然人的本身與企業(yè)其他資源存在重要區(qū)別，這一特殊性決定了人力資源風(fēng)險(xiǎn)的特殊性。從人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的角度，一般認(rèn)為其風(fēng)險(xiǎn)一方面是來(lái)自于人力資源本身的特性，另一方面是來(lái)自于人力資源管理失效。（一）人力資源本身的特點(diǎn)1、人的心理及生理的復(fù)雜性一方面，人力資源的個(gè)體在決定自己行為時(shí)，表現(xiàn)出過(guò)程上的不確定性，主要表現(xiàn)在個(gè)體在信息獲取、處理、輸出及反饋時(shí)主體對(duì)客觀(guān)的依賴(lài)性

12、。另一方面，人力資源的行為表現(xiàn)出有限理性特征。赫伯特西蒙最早將有限理性概念引入經(jīng)濟(jì)學(xué)，并建立了有關(guān)過(guò)程理性假設(shè)的各種模型。他認(rèn)為，人們只能在決策過(guò)程中尋求滿(mǎn)意解而難以尋求最優(yōu)解，行為主體打算做到理性，但現(xiàn)實(shí)中卻只能有限度地實(shí)現(xiàn)理性。2、人力資源的能動(dòng)性人力資源是生產(chǎn)力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀(guān)能動(dòng)性的因素。人力資源的使用會(huì)受人的主觀(guān)意愿和行為的影響，當(dāng)人的主觀(guān)意愿與組織的目標(biāo)不一致時(shí)，就有可能造成組織目標(biāo)的難以實(shí)現(xiàn)，并給組織帶來(lái)?yè)p失。人力資源可以通過(guò)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的不斷增長(zhǎng)，也可能由于激勵(lì)不當(dāng)，而導(dǎo)致消極價(jià)值的產(chǎn)生，甚至影響組織的發(fā)展。另外人力資源的能動(dòng)性還決定了知識(shí)與行為不一致的可能性

13、。3、人力資源的動(dòng)態(tài)性人力資源的一個(gè)獨(dú)特性還在于其自適應(yīng)能力。人們可以在從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中學(xué)習(xí)理論知識(shí)，或向同行學(xué)習(xí)，或通過(guò)具體的工作在“干中學(xué)”，使得人力資源的素質(zhì)在時(shí)間上呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)特征。當(dāng)員工素質(zhì)與組織目標(biāo)一致時(shí)，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；當(dāng)員工素質(zhì)的發(fā)展與組織目標(biāo)不一致時(shí)，則會(huì)阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、人力資源的流動(dòng)性人力資源的能動(dòng)性和動(dòng)態(tài)性又決定了人力資源的流動(dòng)性，具體表現(xiàn)為不可“壓榨性”。人力資本作為天然的個(gè)人私產(chǎn)，其產(chǎn)權(quán)所有者，即人，能控制人力資本的開(kāi)發(fā)和利用。人力資本產(chǎn)權(quán)本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能產(chǎn)生人才外流或無(wú)所作為等風(fēng)險(xiǎn)。（二）人力資源管理過(guò)程人力資源管理過(guò)程具有

14、復(fù)雜性、人力資源管理的系統(tǒng)性及信息的不對(duì)稱(chēng)性等特征。1、人力資源管理的復(fù)雜性人力資源管理系統(tǒng)是兼有自組織系統(tǒng)特性與人造系統(tǒng)的全部特性。一方面，為嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律維持企業(yè)生產(chǎn)秩序，需要相對(duì)固定的規(guī)章制度和量化的考核指標(biāo)，從而對(duì)人力資源進(jìn)行直觀(guān)的、簡(jiǎn)單的管理；另一方面，由于人的心理及心理的復(fù)雜性，又必須輔以其他的模糊的、復(fù)雜的方法來(lái)調(diào)動(dòng)人的勞動(dòng)積極性。復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還在進(jìn)一步加大人力資源管理的不確定性。2、人力資源管理的系統(tǒng)性人力資源管理的系統(tǒng)性首先表現(xiàn)在系統(tǒng)的整體性，它是由相互依賴(lài)的若干部分組成的，但各個(gè)部分不是簡(jiǎn)單的組合，而是具有統(tǒng)一性和整體性。它把組織的整體目標(biāo)與組織內(nèi)員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起

15、來(lái)，實(shí)現(xiàn)組織整體和組織員工的共同發(fā)展。它強(qiáng)調(diào)相互依賴(lài)和開(kāi)發(fā)利用兩個(gè)原則。3、人力資源信息的不對(duì)稱(chēng)性由于信息的不對(duì)稱(chēng)，員工的行為具有非可測(cè)性，很難準(zhǔn)確測(cè)度工作人員的行為，加上人力資本的產(chǎn)權(quán)特性，構(gòu)成了人力資源管理的難點(diǎn)。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益，其利己動(dòng)機(jī)或者稱(chēng)為投機(jī)動(dòng)機(jī)是普遍存在的。當(dāng)信息的不對(duì)稱(chēng)性存在時(shí)，這種動(dòng)機(jī)就有可能行為化。從而產(chǎn)生一種管理者與被管理者非協(xié)作、非效率的“道德風(fēng)險(xiǎn)”。在人力資源管理領(lǐng)域，信息的不對(duì)稱(chēng)可能產(chǎn)生合約前的逆向選擇和合約后的道德風(fēng)險(xiǎn)。合約前的逆向選擇，是指合約談判中的信息不對(duì)稱(chēng)。在合約談判中，擁有信息優(yōu)勢(shì)的一方可能欺騙信息劣勢(shì)的另一方。如果信息劣勢(shì)的一方

16、預(yù)期到了對(duì)方的欺騙，就可能拒絕相信對(duì)方提供的信息。那么最終還可能導(dǎo)致談判破裂：如果信息劣勢(shì)一方未能發(fā)現(xiàn)對(duì)方的欺騙行為而與之締約，那么信息劣勢(shì)一方實(shí)際上就會(huì)面臨信息優(yōu)勢(shì)方的逆向選擇問(wèn)題。而在勞動(dòng)契約簽訂以后，如果企業(yè)掌握了員工生產(chǎn)的一切信息，包括努力程度和生產(chǎn)成果，那么企業(yè)就可以完全按照員工的努力程度和成果來(lái)支付工資，以刺激他們達(dá)到企業(yè)期望的目標(biāo)。但現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)雖然可以考核員工的生產(chǎn)成果，但有時(shí)候衡量成果相當(dāng)困難。比如人事經(jīng)理的業(yè)績(jī)就很難衡量。企業(yè)也可以通過(guò)監(jiān)督生產(chǎn)過(guò)程去考察員工的努力程度，并按照努力程度來(lái)支付工資，但是有時(shí)候有效的監(jiān)督也很困難。因?yàn)橐环矫嫫髽I(yè)不可能時(shí)刻地監(jiān)視員工的一言一行。另一

17、方面即使能夠如此，也難以確定被監(jiān)視的員工在實(shí)質(zhì)上是否努力（尤其是技術(shù)含量較高的工作）。因此，員工的工作信息對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)始終是不完全的。人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容人力資源風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在以下方面。（一）人力資源管理制度風(fēng)險(xiǎn)人力資源管理相關(guān)制度包括：?jiǎn)T工手冊(cè)、崗位管理、人員招聘錄用、勞動(dòng)合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見(jiàn)習(xí)、員工培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動(dòng)保護(hù)、社會(huì)保障等。這些制度如果設(shè)計(jì)不合理，或缺少必要的內(nèi)容，則可能給企業(yè)帶來(lái)重要損失。例如，如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關(guān)系過(guò)于簡(jiǎn)單和不規(guī)范，為員工流動(dòng)打開(kāi)了方便之門(mén)。又如，薪酬體系的不合理，培訓(xùn)體制的缺失，考評(píng)制度的不公正等，諸

18、如此類(lèi)種種制度的弊端都隱藏著風(fēng)險(xiǎn)的種子。（二）招聘風(fēng)險(xiǎn)在招聘中，由于求職者與企業(yè)之間關(guān)于求職者能力認(rèn)知的信息不對(duì)稱(chēng)，從而導(dǎo)致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風(fēng)險(xiǎn)：一是錯(cuò)誤地接受了本來(lái)不適合企業(yè)的求職者；二是錯(cuò)誤地拒絕了本來(lái)適合于企業(yè)的求職者。這兩種情形，或者會(huì)給企業(yè)增加費(fèi)用，或者使企業(yè)喪失機(jī)會(huì)。不僅如此，招聘風(fēng)險(xiǎn)還可能進(jìn)一步影響到人力資源的其他相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生埋下了禍根；招聘身體狀況不佳的員工，為健康風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生留下了后遺癥；招聘愛(ài)跳槽的員工，為員工流失風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生創(chuàng)造了條件。（三）員工流失風(fēng)險(xiǎn)此部分風(fēng)險(xiǎn)尤其需要關(guān)注關(guān)鍵員工流失問(wèn)題。從企業(yè)的角度，關(guān)鍵崗位人員流失可

19、能給企業(yè)帶來(lái)很大損失。包括增加該崗位的人工成本，重新招聘和培訓(xùn)；在某些情況下，還可能引起工作進(jìn)度的拖延，甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業(yè)賴(lài)以生存的商業(yè)機(jī)密的泄露。除此之外，流失的員工到一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，可能損害到本企業(yè)的業(yè)務(wù)和與客戶(hù)的關(guān)系。流失的員工可能挖走顧客或進(jìn)一步帶走其他關(guān)鍵員工，或者設(shè)立一個(gè)與公司競(jìng)爭(zhēng)的公司。員工流失風(fēng)險(xiǎn)可分為顯性流失和隱性流失。當(dāng)員工對(duì)現(xiàn)行工作不滿(mǎn)，或者在一些企業(yè)中，因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向或者缺乏安全感時(shí)，可能對(duì)企業(yè)前景產(chǎn)生錯(cuò)誤的估計(jì)，結(jié)果人心渙散，辭職情況頻繁。這種事實(shí)上的失去，即是顯性流失；而當(dāng)員工只是在心里產(chǎn)生不滿(mǎn)，并沒(méi)有選擇離開(kāi)，而是采取消

20、極怠工，甚至為其他組織服務(wù)的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人力成本，還可能為之承擔(dān)經(jīng)營(yíng)上的損失，因而它的破壞性可能比顯性流失更大。（四）道德風(fēng)險(xiǎn)員工會(huì)否因道德問(wèn)題使得企業(yè)產(chǎn)生不必要的損失，是企業(yè)必須關(guān)注的問(wèn)題。商業(yè)賄賂或欺騙消費(fèi)者的行為可能?chē)?yán)重影響企業(yè)的聲譽(yù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立一定的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則，明確個(gè)人責(zé)任，使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則，其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下幾點(diǎn)。（1）與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關(guān)的政策。（2）報(bào)告道德敗壞事件的程序。其程序應(yīng)當(dāng)保證讓通風(fēng)報(bào)信者不被人打擊報(bào)復(fù)。（3）對(duì)于顧客

21、、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動(dòng)的處罰等。（五）瀆職風(fēng)險(xiǎn)從員工本身來(lái)看，員工本身的不勝任是產(chǎn)生瀆職風(fēng)險(xiǎn)的重要原因之一。然而，在一個(gè)企業(yè)中，引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多，既可能有企業(yè)文化環(huán)境等因素，也可能是管理者本身的問(wèn)題。瀆職風(fēng)險(xiǎn)分為顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見(jiàn)的，企業(yè)可采取合同約束，并訴諸于法律。從企業(yè)文化環(huán)境來(lái)看，如果員工對(duì)先進(jìn)管理理念仿其表卻未諳其里，則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變，其結(jié)果導(dǎo)致員工并未真正執(zhí)行先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，就是一種隱性瀆職。（六）專(zhuān)業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可能缺乏教育培訓(xùn)或讓員工事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。這往往表現(xiàn)在企業(yè)整體知

22、識(shí)水平落后，與日新月異的社會(huì)發(fā)展形勢(shì)脫節(jié)，從而使企業(yè)的知識(shí)能力無(wú)力支撐企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。該風(fēng)險(xiǎn)往往在知識(shí)更新速度較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。專(zhuān)業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)還包括管理層缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力或經(jīng)營(yíng)管理常識(shí)問(wèn)題。有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級(jí)模式，即提升到某一級(jí)別的管理者必須在下一級(jí)職位中任職達(dá)到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果是大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位由不能勝任的人所擔(dān)任。（七）團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)的密切合作是企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的必要條件，而企業(yè)完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)又是企業(yè)人力資源投資最終產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的前提，因此，團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)關(guān)系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工之間不能建立協(xié)

23、調(diào)關(guān)系，會(huì)影響組織效率、效果從而帶來(lái)團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)。（八）人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)人力資源外包，是企業(yè)通過(guò)與外部的人力資源管理業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動(dòng)的服務(wù)，而企業(yè)支付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風(fēng)險(xiǎn)因素主要包括以下幾點(diǎn)。（1）法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來(lái)規(guī)范其具體運(yùn)作。如果缺乏相關(guān)的制度規(guī)范，則可能蘊(yùn)藏較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。（2）內(nèi)部員工管理方面的風(fēng)險(xiǎn)。一方面，將人力資源外包，可能需要對(duì)現(xiàn)有員工的調(diào)整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓(xùn)練機(jī)會(huì)。如果處理不當(dāng)，會(huì)影響其他在崗或轉(zhuǎn)崗員工的工作積極性，從而對(duì)企業(yè)造成負(fù)面的影響。另一方面，人力資源外

24、包，還難以培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，增加了道德風(fēng)險(xiǎn)和團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)。（3）選擇外包服務(wù)商的風(fēng)險(xiǎn)。在對(duì)外包服務(wù)商的選擇中，企業(yè)冒著很大的決策風(fēng)險(xiǎn)，外包合作中的沖突或失敗不僅會(huì)極大地影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)，而且會(huì)影響企業(yè)的市場(chǎng)地位。外包服務(wù)商的選擇通常是為了降低運(yùn)營(yíng)成本、提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；但如果合作不當(dāng)，無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的嚴(yán)重?fù)p失。（4）企業(yè)商業(yè)信息安全的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源管理的一些業(yè)務(wù)內(nèi)容對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)很可能是商業(yè)秘密；當(dāng)企業(yè)把這些業(yè)務(wù)外包時(shí)，就意味著外包服務(wù)商掌握了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機(jī)密一旦泄露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可能對(duì)企業(yè)造成極其不利的影響。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對(duì)

25、風(fēng)險(xiǎn)加以利用，依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理目標(biāo)，主要有以下幾種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。1、風(fēng)險(xiǎn)回避回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)作為控制方法來(lái)回避損失的可能性。回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是最消極的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，通過(guò)回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)源，進(jìn)而避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)可能性。風(fēng)險(xiǎn)回避的使用有其局限性，在回避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也失去了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。2、風(fēng)險(xiǎn)降低降低策略即通過(guò)減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)會(huì)或削弱損失的嚴(yán)重性以控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)損失。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略的區(qū)別在于，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的損失可能性為零。3、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟(jì)成本（如保險(xiǎn)費(fèi)、盈利機(jī)

26、會(huì)、擔(dān)保費(fèi)和利息等），采取某種方式（如：參加保險(xiǎn)、信用擔(dān)保、租賃經(jīng)營(yíng)、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風(fēng)險(xiǎn)損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān)，以避免戰(zhàn)略管理過(guò)程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的基本方式包括保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避和減弱策略不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移不是通過(guò)回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。4、風(fēng)險(xiǎn)接受如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險(xiǎn)損失時(shí)，可以采取風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)自保自行消化風(fēng)險(xiǎn)損失。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后處理其風(fēng)險(xiǎn)，而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略是在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前采取措施，以

27、改變風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M(fèi)用，或沖減利潤(rùn)。風(fēng)險(xiǎn)自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險(xiǎn)金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)行，有計(jì)劃計(jì)提風(fēng)險(xiǎn)基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)因承受風(fēng)險(xiǎn)能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)技術(shù)，主要有4種，即：多元化風(fēng)險(xiǎn)管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實(shí)物期權(quán)。在選擇戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)技術(shù)時(shí)，一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)技術(shù)組合起來(lái)以確保收益/成本下的邊際利益最大化。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的含義及分類(lèi)（一）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的定義戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)研究是戰(zhàn)略研究和風(fēng)險(xiǎn)研究的交叉學(xué)科。國(guó)外對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的研究可以追溯到不確

28、定性、變化對(duì)組織和績(jī)效的影響，戰(zhàn)略管理學(xué)者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)研究始于20世紀(jì)70年代末期，在90年代初期達(dá)到頂峰，目前已經(jīng)成為風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略管理交叉領(lǐng)域的前沿課題之一。雖然戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的研究已經(jīng)有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各種觀(guān)點(diǎn)還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的定義一直是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)研究領(lǐng)域一個(gè)爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。大部分學(xué)者以所使用的研究方法為基礎(chǔ)對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定義，例如，Andrews（1971）在其決策理論中認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)就是戰(zhàn)略性決策所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。MichaelH.Lubatki（1990）等金融學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)收益受宏觀(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要分為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和

29、非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。JanEmblemsvag（2002）等組織行為學(xué)學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是組織在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而呈現(xiàn)出的不可避免的風(fēng)險(xiǎn)。而在管理學(xué)研究領(lǐng)域，JamesBrianQuinn（1980）認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是影響整個(gè)公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績(jī)的因素；SidneyBarton（1990）將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)定義為當(dāng)企業(yè)面臨破產(chǎn)等不確定性經(jīng)營(yíng)后果時(shí)進(jìn)行決策所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；RobertSimons（1998）認(rèn)為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)指的是一個(gè)未預(yù)料的事件或一系列事件，它們會(huì)嚴(yán)重削弱管理實(shí)施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略層的風(fēng)險(xiǎn)，是整個(gè)企業(yè)范圍的風(fēng)險(xiǎn)，把戰(zhàn)略

30、風(fēng)險(xiǎn)管理看作是企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。上述對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)還是戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的定義應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來(lái)看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的生存與發(fā)展，充分估計(jì)未來(lái)環(huán)境的不確定性，以最小化其風(fēng)險(xiǎn)的一系列行動(dòng)的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長(zhǎng)期性、全局性、指導(dǎo)性、競(jìng)爭(zhēng)性、相對(duì)穩(wěn)定性、以長(zhǎng)期利益為導(dǎo)向等特征。由于企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內(nèi)部資源是處于動(dòng)態(tài)變化之中的，再加之人們認(rèn)識(shí)和知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的局限性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之

31、初就存在風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)環(huán)境的更加動(dòng)態(tài)化和復(fù)雜化，致使企業(yè)只能在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)必須作為動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)要素或可保風(fēng)險(xiǎn)要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期生存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的一系列決策和采取的行動(dòng)。隨著戰(zhàn)略思想意識(shí)的深入以及日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的重心也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結(jié)合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風(fēng)險(xiǎn)因素的管理和控制。這些風(fēng)險(xiǎn)因素包括諸如政治、法律、技術(shù)、人口、社會(huì)、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如增長(zhǎng)、文化、資源及信息管理等方面

32、的因素。由此可見(jiàn)，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素實(shí)際包含了影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實(shí)際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境因素和內(nèi)部條件因素。因此，從這個(gè)意義上，可以將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)定義為：影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種事件或可能性。這個(gè)定義有兩層含義。首先，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源包含了各種因素，既有已經(jīng)發(fā)生的一系列的事件，也包括可以預(yù)測(cè)到的將來(lái)會(huì)影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事物的變化趨勢(shì)，即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)所決定的。因?yàn)閼?zhàn)略本身就是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的過(guò)程，各種因素對(duì)其目標(biāo)的影響并不一定會(huì)馬上顯現(xiàn)，需要有一個(gè)時(shí)間過(guò)程。其次，盡管戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素來(lái)源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構(gòu)成了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，只有當(dāng)這些事件或可能性

33、影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，才稱(chēng)得上是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)包括損失的不確定、動(dòng)態(tài)性、特質(zhì)性、主觀(guān)性、不可消除性等。（1）損失的不確定性是一切風(fēng)險(xiǎn)所具有的性質(zhì)。（2）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)性更強(qiáng)調(diào)時(shí)間的變化，因?yàn)閼?zhàn)略實(shí)施過(guò)程是一個(gè)比較長(zhǎng)的過(guò)程，在不同的時(shí)點(diǎn)上，由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也很有可能發(fā)生變化。（3）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的特質(zhì)性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標(biāo)的不同、企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經(jīng)驗(yàn)的不同，其含義也是不同的。這是很容易理解的，對(duì)小企業(yè)來(lái)說(shuō)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)可能僅僅是一般的風(fēng)險(xiǎn)。（4）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的主觀(guān)性是指對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)要受到戰(zhàn)略管理者個(gè)人因素的影響，其閱歷、

34、經(jīng)驗(yàn)、能力以及風(fēng)險(xiǎn)傾向都會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生影響，尤其是對(duì)未來(lái)可能性的判斷上更具有主觀(guān)的色彩。（5）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的不可消除性是指戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)更多的不是消除風(fēng)險(xiǎn)，而是控制風(fēng)險(xiǎn)。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起的。因此從根本的意義上說(shuō)，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是控制風(fēng)險(xiǎn)而不是消除風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素也就是對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、競(jìng)爭(zhēng)力或核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的研究在我國(guó)還處在起步階段，應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐更是一個(gè)比較新的課題。但是由于企業(yè)現(xiàn)實(shí)環(huán)

35、境的壓力，對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的要求會(huì)越來(lái)越強(qiáng)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理如同戰(zhàn)略管理一樣，將在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。（二）企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，從不同的角度來(lái)看有不同的分類(lèi)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點(diǎn)，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分成外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)又可以分為宏觀(guān)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說(shuō)明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學(xué)。因?yàn)槠髽I(yè)在日益復(fù)雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)很難用外部因素或內(nèi)部因素來(lái)說(shuō)明，更多的是多種因素綜合作用的結(jié)果。一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的4個(gè)來(lái)源

36、。他把戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源和構(gòu)成分成4個(gè)部分：運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)損傷風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在核心運(yùn)作過(guò)程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問(wèn)題而產(chǎn)生的。所有通過(guò)制造或服務(wù)活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的公司都在不同程度上暴露在運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)之下。當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品或流程失誤時(shí)，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)損傷風(fēng)險(xiǎn)主要是指對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略有重要影響的財(cái)務(wù)價(jià)值（知識(shí)產(chǎn)權(quán)或者是資產(chǎn)的自然條件）發(fā)生退化并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時(shí)，資產(chǎn)損傷就變成一種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于會(huì)使企業(yè)成功創(chuàng)造價(jià)值和使自己產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。如開(kāi)發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)、法令和公共政府方面的變化

37、、顧客需求的變化、供應(yīng)商定價(jià)和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并成為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是上述3個(gè)方面的綜合的結(jié)果。由于上述原因，當(dāng)整個(gè)企業(yè)的信譽(yù)下降而使企業(yè)價(jià)值減少時(shí)，就產(chǎn)生了商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個(gè)方面的問(wèn)題，這些問(wèn)題解決不好，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必要條件，有學(xué)者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略資源風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略定位風(fēng)險(xiǎn)以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必要條件，有學(xué)者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略資源風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略定位風(fēng)險(xiǎn)以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴(lài)以生存的土壤，包括政治經(jīng)

38、濟(jì)環(huán)境、法律制度環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關(guān)鍵性資源，對(duì)于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨(dú)家掌握的先進(jìn)技術(shù)，或者數(shù)量龐大的客戶(hù)資源，也包括特殊的運(yùn)營(yíng)模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源，找到有效利用資源滿(mǎn)足環(huán)境需要的切入點(diǎn)，制定企業(yè)生存的使命和目標(biāo)。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)各個(gè)企業(yè)根據(jù)自身的具體情況都有適合自己的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的設(shè)計(jì)更像是一門(mén)藝術(shù)而不是一門(mén)科學(xué)。人們?nèi)匀恍枰m宜的決策機(jī)構(gòu)，來(lái)破除許多企業(yè)中風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任

39、空缺和重疊的僵局。關(guān)鍵是要在現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展，并把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、目標(biāo)、文化和風(fēng)險(xiǎn)承受能力等因素納入考慮的范圍。在較小的企業(yè)中，風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)可以像執(zhí)行委員會(huì)那樣簡(jiǎn)單，通過(guò)行使管理特權(quán)來(lái)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、排定風(fēng)險(xiǎn)和輕重緩急順序、任命風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人、分析缺陷、批準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃和監(jiān)督執(zhí)行結(jié)果。但是，在規(guī)模較大且復(fù)雜的企業(yè)中，則需要設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)和獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的目的無(wú)疑是要保證企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)在可承受的風(fēng)險(xiǎn)水平下運(yùn)行，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，如戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段，會(huì)有所不

40、同。但一般企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要目標(biāo)包括生存和使風(fēng)險(xiǎn)管理成本最小化。生存是企業(yè)的基本保障，只有生存下去了才能去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的其他目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理就是以最小的代價(jià)降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，所以，風(fēng)險(xiǎn)管理成本最小化也是風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的一部分。除了上述兩個(gè)主要目標(biāo)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理一般還包括保證資源在損失后的充足性，滿(mǎn)足法律與合同的義務(wù)，等等。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的這些風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)所設(shè)計(jì)的，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系為企業(yè)完善風(fēng)險(xiǎn)管理提供了基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的總體框架1、風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線(xiàn)：業(yè)務(wù)單位與相關(guān)職能部門(mén)業(yè)務(wù)單位與相關(guān)職能部門(mén)是企業(yè)中的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位，有特定的目標(biāo)、戰(zhàn)略、市場(chǎng)、客戶(hù)和產(chǎn)品。成功的業(yè)務(wù)單位了解自

41、己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶(hù)及所面臨的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。它們管理和監(jiān)督經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以創(chuàng)造利潤(rùn)、服務(wù)客戶(hù)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短周期和降低成本；按足以能負(fù)擔(dān)相關(guān)成本和風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)格，向目標(biāo)的細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)還要能夠?yàn)楣蓶|掙得在風(fēng)險(xiǎn)扣除后仍可接受的回報(bào)。業(yè)務(wù)單位向總經(jīng)理和企業(yè)執(zhí)行委員會(huì)匯報(bào)業(yè)務(wù)活動(dòng)。業(yè)務(wù)單位與相關(guān)職能部門(mén)包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，它們?cè)谌粘９ぷ髦兄苯用鎸?duì)各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)是他們最先要考慮的。在推出新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場(chǎng)或投資新的研發(fā)項(xiàng)目時(shí)，業(yè)務(wù)單位和相關(guān)職能部門(mén)經(jīng)常要承受風(fēng)險(xiǎn)。此外，在客戶(hù)關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系、雇員關(guān)系及自己所管理的專(zhuān)有資產(chǎn)等方面，業(yè)務(wù)單位與相關(guān)職能部門(mén)也面臨許多風(fēng)險(xiǎn)。他們需要了解這些會(huì)

42、對(duì)其產(chǎn)生影響的風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素，并且應(yīng)該有能力對(duì)其進(jìn)行管理。實(shí)質(zhì)上，身處第一線(xiàn)的業(yè)務(wù)與相關(guān)職能單位的管理層不僅負(fù)責(zé)管理所選定的經(jīng)營(yíng)模式中許多固有風(fēng)險(xiǎn)，也是防范這些風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線(xiàn)，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最前線(xiàn)。企業(yè)必須把風(fēng)險(xiǎn)管理的手段和內(nèi)控程序融入到業(yè)務(wù)單位的工作與流程中，才能建立好防范風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線(xiàn)。企業(yè)建立第一道防線(xiàn)，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)化的識(shí)別、衡量、評(píng)價(jià)、管理和監(jiān)控。要建立好第一道防線(xiàn)，企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位和相關(guān)職能部門(mén)需要進(jìn)行以下工作。（1）調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)排序、風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，使其符合全企業(yè)的政策和指導(dǎo)方針。（2）按照企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)承

43、受能力，調(diào)整經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)的針對(duì)性，從而為企業(yè)開(kāi)辟新的價(jià)值來(lái)源。（3）識(shí)別和度量風(fēng)險(xiǎn)，查明風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源。（4）為各項(xiàng)流程確定基準(zhǔn)，交流最佳實(shí)踐方法，以期持續(xù)地改進(jìn)各項(xiàng)措施和流程。（5）向主要的經(jīng)理分派風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)和責(zé)任。（6）就風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施、控制活動(dòng)以及信息與溝通的整體質(zhì)量進(jìn)行報(bào)告。2、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第二道防線(xiàn)：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)第二道防線(xiàn)是在第一道防線(xiàn)基礎(chǔ)上建立一個(gè)更高層次的風(fēng)險(xiǎn)管理功能，它的組成部門(mén)可以包括董事會(huì)下的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、投資審批委員會(huì)、信貸審批委員會(huì)等和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案中一個(gè)選設(shè)的部門(mén)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式中，有些固有的特定風(fēng)險(xiǎn)

44、不由業(yè)務(wù)單位予以管理，或者從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)沒(méi)有得到有效的管理，那么，按照風(fēng)險(xiǎn)組合觀(guān)，這些特定的風(fēng)險(xiǎn)就由風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)負(fù)責(zé)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)的目標(biāo)是使同一個(gè)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的管理工作發(fā)展成為企業(yè)的一項(xiàng)核心能力。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)可能負(fù)責(zé)管理的風(fēng)險(xiǎn)包括：利率風(fēng)險(xiǎn)、貨幣風(fēng)險(xiǎn)、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、氣候風(fēng)險(xiǎn)及災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)等。它們?cè)u(píng)估、集中控制、降低、轉(zhuǎn)移和利用自己負(fù)責(zé)的這些風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)業(yè)務(wù)單位考慮承擔(dān)某些風(fēng)險(xiǎn)，而自己又沒(méi)有相關(guān)知識(shí)和專(zhuān)門(mén)技能予以管理時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)就和它們合作，給予幫助。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)常常會(huì)起到非常重要的促進(jìn)作用。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)可以由企業(yè)的某個(gè)職能部門(mén)或獨(dú)立

45、運(yùn)作的單位組成，責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各單位在管理風(fēng)險(xiǎn)方面的工作，它的主要職責(zé)包括以下幾點(diǎn)。（1）編制規(guī)章制度。（2）對(duì)各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合管理。（3）度量風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的界限。（4）建立風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)、厘定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。（5）負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)信息披露，溝通、協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的工作。（6）按風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的分析，為各業(yè)務(wù)單位分配風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)資源。相對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)而言，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)會(huì)克服狹隘的部門(mén)利益，能夠從企業(yè)整體利益角度考察企業(yè)所面臨的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。此外，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)還可以綜合平衡各部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，各部門(mén)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)往往是不同的。而作為風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)，則需要根據(jù)一定的原則，將風(fēng)

46、險(xiǎn)分配于不同部門(mén)，對(duì)每個(gè)部門(mén)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)上限控制。風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)（風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理或首席風(fēng)險(xiǎn)官）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)直接負(fù)責(zé)，但對(duì)總經(jīng)理（執(zhí)行總裁）負(fù)有匯報(bào)責(zé)任。同樣，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)經(jīng)理直接對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)負(fù)責(zé)，但對(duì)策略性業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)有匯報(bào)責(zé)任。3、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第三道防線(xiàn)：審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)部門(mén)第三道防線(xiàn)涉及一個(gè)獨(dú)立于業(yè)務(wù)單位的部門(mén)，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關(guān)心的問(wèn)題，這就是企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)。美國(guó)內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)對(duì)內(nèi)部審計(jì)所下的定義是：內(nèi)部審計(jì)是一項(xiàng)獨(dú)立、客觀(guān)的審查和咨詢(xún)活動(dòng)，其目的在于增加企業(yè)的價(jià)值和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)。內(nèi)部審計(jì)通過(guò)系統(tǒng)的方法，評(píng)價(jià)和改進(jìn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理、控制和治理流程的效益，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。內(nèi)

47、部審計(jì)師應(yīng)就管理層的決策提出勸告和質(zhì)疑或表示支持，而不是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理作出決策。依據(jù)上述觀(guān)點(diǎn)，內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)還確定了在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施中內(nèi)部審計(jì)的核心角色及不應(yīng)承擔(dān)的角色。其中核心角色包括以下幾點(diǎn)。（1）為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程提供保障。（2）確保風(fēng)險(xiǎn)得到正確的評(píng)估。（3）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理流程。（4）評(píng)估關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告工作。（5）檢查對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的管理工作。內(nèi)部審計(jì)不應(yīng)承擔(dān)以下職責(zé)。（1）設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)承受能力。（2）批準(zhǔn)和命令實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理流程。（3）在就風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效提供保障方面承擔(dān)管理角色。（4）決定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的決策。（5）代表管理層實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。（6）接受對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任。另外，內(nèi)部審計(jì)師學(xué)會(huì)特別指出內(nèi)

48、部審計(jì)還可以承擔(dān)上述兩種極端角色之間的其他一些“合理合法的內(nèi)部審計(jì)職責(zé)”，但前提是要有適宜的安全保障措施存在。（1）協(xié)助風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估。（2）指導(dǎo)管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)作出應(yīng)對(duì)。（3）協(xié)調(diào)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。（4）綜合對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告。（5）維持和完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架。（6）領(lǐng)導(dǎo)建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。（7）制定風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，呈報(bào)董事會(huì)審批?？傊瑑?nèi)部審計(jì)可以通過(guò)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的充分性，評(píng)價(jià)已有風(fēng)險(xiǎn)衡量的恰當(dāng)性，以及評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)防范措施的有效性等三方面參與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，不應(yīng)主導(dǎo)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作是對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)進(jìn)行再監(jiān)督，而不是親自參與每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估與控制。內(nèi)部審計(jì)

49、總監(jiān)對(duì)審計(jì)委員會(huì)直接負(fù)責(zé)，但對(duì)執(zhí)行總裁負(fù)有匯報(bào)責(zé)任。同樣，內(nèi)部審計(jì)員直接對(duì)內(nèi)部審計(jì)總監(jiān)負(fù)責(zé)，但對(duì)各策略性業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)有匯報(bào)責(zé)任。風(fēng)險(xiǎn)管理及審計(jì)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中風(fēng)險(xiǎn)管理及審計(jì)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)各部門(mén)的職責(zé)如下。1、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)（1）由董事會(huì)正式授權(quán)監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，并須確保行政總裁的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任作適當(dāng)履行。（2）主要職責(zé)包括制定符合企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)容忍度的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理政策及程序。2、風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)（1）風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)是風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的全職執(zhí)行機(jī)構(gòu)，通過(guò)對(duì)逐單交易及風(fēng)險(xiǎn)組合資料的審查及預(yù)先/事后批準(zhǔn)來(lái)確保風(fēng)險(xiǎn)管理政策和程序得到遵守。（2）通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理在營(yíng)運(yùn)單位的日常工

50、作及風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)等參與行政管理執(zhí)委會(huì)并對(duì)重大事故向行政總裁作出匯報(bào)等渠道建立與管理部門(mén)（行政總裁/行政管理執(zhí)委會(huì)/營(yíng)運(yùn)單位）的匯報(bào)機(jī)制。3、審計(jì)委員會(huì)（1）由董事會(huì)正式授權(quán)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)控框架的效率和成效進(jìn)行獨(dú)立評(píng)核。（2）審閱財(cái)務(wù)報(bào)告/資料以確保法律法規(guī)得到遵守。4、內(nèi)部審計(jì)部門(mén)（1）內(nèi)部審計(jì)部門(mén)是審計(jì)委員會(huì)的全職執(zhí)行機(jī)構(gòu)，通過(guò)周期/臨時(shí)審查業(yè)務(wù)部門(mén)和職能單位的具體運(yùn)作來(lái)監(jiān)察它們對(duì)營(yíng)運(yùn)的政策及程序的遵守情況。（2）通過(guò)與市場(chǎng)及信貸風(fēng)險(xiǎn)主管保持緊密聯(lián)系，了解確保風(fēng)險(xiǎn)管理政策及程序得以遵守的具體運(yùn)作過(guò)程和相關(guān)文件，以便設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)膶徲?jì)步驟和執(zhí)行方法。（3）與風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)、信貸風(fēng)險(xiǎn)主管、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主管

51、及營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)主管等討論分析不遵守風(fēng)險(xiǎn)政策的事件及其產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)影響及必要的糾正措施等。董事會(huì)我國(guó)公司法對(duì)董事會(huì)、股東大會(huì)和總經(jīng)理的責(zé)權(quán)進(jìn)行了較為明確的劃分，董事會(huì)在其中居于相對(duì)核心的地位。董事會(huì)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制框架構(gòu)建的核心，它需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)確立、組織建立、制度訂立與執(zhí)行以及審計(jì)與監(jiān)控負(fù)責(zé)。相對(duì)而言，董事會(huì)居于風(fēng)險(xiǎn)控制框架的核心具有一定的優(yōu)勢(shì)。首先，由于股東大會(huì)召開(kāi)頻率較低，而且股東水平參差不齊，甚至存在眾多根本不關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的股東，所以股東大會(huì)難以肩負(fù)起建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系和監(jiān)督其實(shí)施的重任。其次，如果總經(jīng)理居于風(fēng)險(xiǎn)控制框架的核心，容易導(dǎo)致自我監(jiān)管的弊病，并且會(huì)誘發(fā)其追求短期利益的機(jī)會(huì)主義傾

52、向。相反，如果確立以董事會(huì)為核心的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，一方面能夠保持一定的監(jiān)管獨(dú)立性，另一方面也可以保證站在更高的、更全面的角度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理決策。董事會(huì)就企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。它了解重大風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本成分負(fù)最后責(zé)任，這包括風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、容忍度及重大政策。董事會(huì)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理方面主要履行以下職責(zé)。（1）創(chuàng)造良好的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境是風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)得以開(kāi)展的土壤。好的控制環(huán)境要求從董事會(huì)向企業(yè)傳達(dá)積極穩(wěn)健的管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，同時(shí)還要以身作則帶頭實(shí)踐正直、誠(chéng)信的道德規(guī)范，督導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育。建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系也是董事會(huì)的職責(zé)。董事會(huì)可以設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和內(nèi)部

53、審計(jì)委員會(huì)兩個(gè)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理與評(píng)估及內(nèi)外部審計(jì)的工作。董事會(huì)還需要安排總經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)的人選，以確保他們有能力執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理政策。（2）審議并向股東大會(huì)提交企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告。（3）確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)及風(fēng)險(xiǎn)偏好或風(fēng)險(xiǎn)承受度，明確地排除偏離戰(zhàn)略和不可接受的行為和活動(dòng)。董事會(huì)需要根據(jù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身實(shí)力的判斷，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并由此確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好或風(fēng)險(xiǎn)承受度。（4）以面對(duì)整個(gè)企業(yè)的全局視野，而不是面對(duì)業(yè)務(wù)單位或部門(mén)的狹隘視野來(lái)選擇企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的整體優(yōu)化戰(zhàn)略。（5）了解和掌握企業(yè)面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及其風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案

54、，作出有效控制風(fēng)險(xiǎn)的決策。（6）批準(zhǔn)重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，在高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域?qū)嵭杏行У膬?nèi)部控制和核查與平衡機(jī)制。（7）批準(zhǔn)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)報(bào)告。（8）批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理措施，糾正和處理任何組織或個(gè)人超越風(fēng)險(xiǎn)管理制度規(guī)定作出的風(fēng)險(xiǎn)性決定。（9）全面風(fēng)險(xiǎn)管理其他重大事項(xiàng)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)（一）風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)具備條件的企業(yè)，董事會(huì)應(yīng)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。該委員會(huì)的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長(zhǎng)擔(dān)任；董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)?。該委員會(huì)成員中需要熟悉企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的董事，以及具備風(fēng)險(xiǎn)管理

55、監(jiān)管知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)的董事。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，向董事會(huì)提交風(fēng)險(xiǎn)管理決策和報(bào)告，主要履行以下職責(zé)。（1）提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告。（2）審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。（3）審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告。（4）對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及管理狀況和風(fēng)險(xiǎn)管理能力及水平進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的建議。（5）審議內(nèi)部審計(jì)部門(mén)提交的綜合性的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)議審計(jì)報(bào)告。（6）審議風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。（7）辦理董事會(huì)授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)。（二）審計(jì)委員會(huì)企業(yè)還應(yīng)在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)。一般而言，企業(yè)審計(jì)委

56、員會(huì)應(yīng)由熟悉企業(yè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和審計(jì)等方面專(zhuān)業(yè)知識(shí)并具備相應(yīng)業(yè)務(wù)能力的董事組成，而其中主任委員需要由外部董事?lián)?。審?jì)委員會(huì)的關(guān)注焦點(diǎn)歷來(lái)僅限于公開(kāi)的財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)，但是這種有限的關(guān)注范圍隨著時(shí)間的推移也可能會(huì)有所拓寬。紐約證券交易所的上市要求明確地規(guī)定：審計(jì)委員會(huì)章程在界定審計(jì)委員會(huì)的義務(wù)和責(zé)任時(shí)，應(yīng)該規(guī)定審計(jì)委員會(huì)必須討論管理層反映出的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理的各項(xiàng)政策。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是內(nèi)部控制的一部分內(nèi)容，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制就必然會(huì)以風(fēng)險(xiǎn)作為基礎(chǔ)，因此，審計(jì)委員會(huì)可能會(huì)詢(xún)問(wèn)這個(gè)流程是否有效。涵蓋全企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程也是實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效開(kāi)端。在與高級(jí)管理層討論風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)。（

57、1）討論公司是否面臨可能會(huì)影響品牌形象和聲譽(yù)的未來(lái)潛在事件的風(fēng)險(xiǎn)（如災(zāi)難性損失、舞弊行為、非法行動(dòng)、訴訟糾紛等）。（2）了解管理層對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估情況，詢(xún)問(wèn)外部審計(jì)師是否認(rèn)同前述的評(píng)估。（3）了解能誘發(fā)重大風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)報(bào)告方面的薄弱環(huán)節(jié)，如準(zhǔn)備金、或有負(fù)債、估值、計(jì)算值和需要作出重大判斷的披露領(lǐng)域。（4）了解在管理財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)方面，自評(píng)和公司級(jí)及流程級(jí)監(jiān)督工作的就緒落實(shí)程度。（5）了解內(nèi)部審計(jì)師的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和根據(jù)該評(píng)估而制定的審計(jì)計(jì)劃。（6）詢(xún)問(wèn)有無(wú)經(jīng)理人員負(fù)責(zé)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估、管理和監(jiān)督工作，詢(xún)問(wèn)委員會(huì)是否應(yīng)經(jīng)常同這些經(jīng)理開(kāi)會(huì)，討論其活動(dòng)對(duì)公眾報(bào)告及財(cái)務(wù)報(bào)告的影響意義。（7）了解管理層的

58、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果及其對(duì)公眾報(bào)告的財(cái)務(wù)報(bào)告的影響意義。審計(jì)委員會(huì)還負(fù)責(zé)指導(dǎo)監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，其審計(jì)報(bào)告經(jīng)審計(jì)委員會(huì)報(bào)董事會(huì)（或主要負(fù)責(zé)人）。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，主要負(fù)責(zé)研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)體系，制定監(jiān)督評(píng)價(jià)相關(guān)制度，開(kāi)展監(jiān)督與評(píng)價(jià)，并出具監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)報(bào)告。在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)具有以下職能。（1）對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)決算、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)績(jī)效及其他有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。（2）對(duì)企業(yè)采購(gòu)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、工程招標(biāo)、對(duì)外投資等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和重要經(jīng)濟(jì)合同進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。（3）對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的合理性、健全性和有效性進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)和反饋，對(duì)

59、企業(yè)有關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和意見(jiàn)反饋。（4）將內(nèi)部審計(jì)結(jié)果反饋董事會(huì)及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)。內(nèi)部審計(jì)參與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理具有一定的優(yōu)勢(shì)。首先，內(nèi)部審計(jì)能夠擺脫部門(mén)之間的利益沖突，較為客觀(guān)全面地評(píng)價(jià)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。其次，內(nèi)部審計(jì)人員能夠充當(dāng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)策略和各種決策之間的協(xié)調(diào)人，控制和指導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)策略。再次，由于內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立于企業(yè)管理部門(mén)，其評(píng)價(jià)和結(jié)論可以直接向董事會(huì)報(bào)告，故比其他職能部門(mén)具有更大的影響力。最后，內(nèi)部審計(jì)較外部審計(jì)而言具有更強(qiáng)的責(zé)任感，往往會(huì)就某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題深入探討分析，了解其發(fā)生的根源，探索其解決的辦法。然而，由于內(nèi)部審計(jì)在獨(dú)立性上較外部審計(jì)具有先天的不足，所以審計(jì)委員會(huì)還必須借助外部審計(jì)師的力量，對(duì)

60、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，以降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。因果圖分析的作用與缺點(diǎn)因果圖分析主要有以下幾方面作用。（1）可用于事前預(yù)測(cè)事故及事故隱患，亦可用于事后分析事故原因，調(diào)查處理事故。（2）可用來(lái)建立安全技術(shù)檔案，一事一圖。這樣便于保存，為以后的設(shè)計(jì)審查、安全管理及技術(shù)培訓(xùn)積累技術(shù)資料。（3）指導(dǎo)實(shí)踐。因果圖來(lái)源于實(shí)踐又高于實(shí)踐。它使存在的問(wèn)題系統(tǒng)化、條理化后，再返回到生產(chǎn)實(shí)踐中去，檢驗(yàn)和指導(dǎo)實(shí)踐，以改善管理工作。然而，因果圖在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程中也具有以下幾方面的局限。（1）對(duì)于導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事故原因調(diào)查的疏漏，會(huì)影響因果圖分析的結(jié)論。從某種意義上說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)原因調(diào)查是否充分，影響著因果圖分析的結(jié)論。（2）不同風(fēng)險(xiǎn)管理者對(duì)