1、益昌管理的現(xiàn)狀調(diào)研和績效改善對策工程建議書(v 1.0)2001 年11月2日本文內(nèi)包含的數(shù)據(jù)屬于畢馬威管理咨詢公司的商業(yè)機密, 一旦泄漏，可能被商業(yè)競爭者利用。因此本文檔內(nèi)容僅限于對畢馬威管理咨詢公司作評估之用；除此之外，不得私自發(fā)布、使用和復(fù)制文檔的任何內(nèi)容。如果畢馬威管理咨詢公司有幸和貴方簽訂合同，對本文檔中數(shù)據(jù)的發(fā)布、使用和復(fù)制的權(quán)利將在以后簽訂的協(xié)議中明確說明。本限制條款不適用于可以從其它合法渠道得到對文中包含數(shù)據(jù)的使用授權(quán)的情況。Copyright 2001 畢馬威管理咨詢公司版權(quán)所有。1目錄畢馬威管理咨詢(以后簡稱畢馬威非?？鞓房梢韵?qū)氫撘娌“逡院蠛喎Q益昌提交此“益昌管理的現(xiàn)狀

2、調(diào)查和績效改善對策工程建議書。WTO給中國的鋼鐵行業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)和機遇。我們理解，在此時機，益昌準備啟動此工程的深遠意義。畢馬威是全球最著名的管理咨詢公司之一，其源于具有130多年歷史的KPMG LLP。畢馬威在國內(nèi)外為眾多的企業(yè)提供了從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，到業(yè)務(wù)流程改進，直至系統(tǒng)實施的管理咨詢效勞。在益昌工程中，畢馬威國內(nèi)外專家將通力合作，運用畢馬威的“企業(yè)價值鏈分析方法幫助益昌尋找最有效的降低本錢的突破口，制訂相關(guān)績效考核標準，并落實到具體的企業(yè)運作中去。此工程旨在將益昌的企業(yè)管理提升到世界先進水平，向管理要效益，迎接WTO的挑戰(zhàn)和機遇。本工程將歷時8個星期，工程投入大約為美元27.5萬

3、元。工程的背景工程目的及范圍工作方法和各階段成果工程組織結(jié)構(gòu)工程時間和費用投入畢馬威管理咨詢公司的經(jīng)驗專業(yè)人員簡歷21.工程背景3寶鋼益昌薄板概況上海益昌薄板是一家由寶鋼控股的專業(yè)開發(fā)、 生產(chǎn)和銷售冷軋薄鋼板、 鍍錫原板和電鍍錫鋼板的大型冶金企業(yè)，其主要設(shè)備都是從國外進口，并按日本JIS,德國DIN標準組織生產(chǎn)，其產(chǎn)品、技術(shù)、人才都已到達國際先進水平。益昌2000年的銷售收入為22.48億元，年商品量銷售達61萬噸，實現(xiàn)利潤2193萬元。益昌實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制，下設(shè)貿(mào)易、 方案財務(wù)、 生產(chǎn)、 設(shè)備、 技術(shù)、 人事、 企劃、 進出口、 保安、 辦公室、 審計等11個部門，以及軋鋼、精

4、整、鍍錫、能介、維修等五個分廠和質(zhì)檢站。此外，益昌對外投資的公司有鋼益和如益兩公司。益昌始終貫穿著“以財務(wù)為中心，銷售為龍頭，生產(chǎn)為后盾的經(jīng)營理念，堅持“以銷定產(chǎn)，按合同組織生產(chǎn)的經(jīng)營原那么，遵循“以質(zhì)量第一為宗旨，以市場需求為導(dǎo)向，以科技進步為為手段，以顧客期望為目標，爭創(chuàng)世界一流企業(yè)的質(zhì)量方針。4益昌面臨的挑戰(zhàn)鋼鐵行業(yè)的競爭不僅僅來自國內(nèi)，同時也來自海外。鋼鐵企業(yè)一般都采用充分發(fā)揮其產(chǎn)能，在立足國內(nèi)市場的前提下，開拓海外市場的方針，國際市場上的鋼材價格往往低于國內(nèi)市場的價格。最近國外某些鋼鐵企業(yè)已經(jīng)以其低廉的價格，良好的質(zhì)量進入中國市場，中國參加WTO后，國家將逐步減少對國內(nèi)鋼鐵企業(yè)保護，

5、這樣，必然使鋼鐵行業(yè)的競爭進一步激化。 益昌同樣面對著國內(nèi)外薄板生產(chǎn)企業(yè)的競爭。根據(jù)薄板行業(yè)的特點，其利潤空間局限于熱軋原板和冷軋薄板的價差，而熱軋原板的本錢和冷軋薄板的售價完全處于市場的調(diào)控下。在產(chǎn)品、技術(shù)、人才方面，益昌已經(jīng)和國際先進水平實現(xiàn)了接軌，通過在企業(yè)內(nèi)部挖潛力，通過提高管理水平，降低本錢是益昌面臨的重要課題，也是益昌醞釀已久的課題。正是在這種情況下，益昌準備啟動此的“管理的現(xiàn)狀調(diào)查和績效改善對策工程，以期將益昌的管理水平向國際先進水平接軌，向管理要效益。52 工程目標范圍6工程目的根據(jù)我們對益昌的了解，要加強企業(yè)競爭力，最重要的因素在于：新產(chǎn)品開發(fā)再投資，擴大生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)化采購、生

6、產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的流程發(fā)揮財務(wù)的管理和決策支持功能本“管理的現(xiàn)狀調(diào)查和績效改善對策工程的目標在于從“優(yōu)化采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的流程和“發(fā)揮財務(wù)的管理和決策支持功能這兩個方面，開掘最有效改進管理水平，降低本錢的途徑，建立有效的績效評估標準，并落實到相關(guān)的業(yè)務(wù)流程中去。通過本工程的實施，益昌可以進一步了解國際/國內(nèi)同類型企業(yè)的先進管理方法及開展動態(tài)，有利于益昌進一步優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和運作流程制訂企業(yè)開展戰(zhàn)略，加強制度建設(shè)和過程控制改善企業(yè)應(yīng)變能力，加強新產(chǎn)品開發(fā)加強財務(wù)的管理和咨詢作用同時，通過直接參與工程，同畢馬威國內(nèi)外專家的交流，以及實施過程中的知識轉(zhuǎn)移，可以幫助益昌的管理人員提高分析和處理具體業(yè)

7、務(wù)的能力，這非常有利于日后面對劇烈市場競爭。7工程范圍我們將從實施單位和工程內(nèi)容兩方面來闡述工程的范圍。實施單位實施單位包括益昌總部各相關(guān)職能部門，各分廠不包括益昌的投資公司，如鋼益、如益公司，以及益昌在上海以外的廠家、機構(gòu)工程內(nèi)容列示潛在的挖潛時機，量化可能的利潤增加額，尋找最有效的降低本錢的突破口確定降低本錢的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，研討這些流程目前存在的問題。這些流程可能涉及設(shè)備、原輔材料、及備品備件的采購流程，也可能涉及客戶關(guān)系管理、組織結(jié)構(gòu)和流程的優(yōu)化，或者財務(wù)功能的轉(zhuǎn)變。設(shè)計相關(guān)這些業(yè)務(wù)流程的評估指標體系將提供優(yōu)化這些流程的建議，并將所設(shè)計的評估指標落實到這些流程中去提供進一步改善企業(yè)管理的

8、建議，如信息系統(tǒng)的優(yōu)化等通過相關(guān)的培訓(xùn)和研討會，進行知識的傳遞在本工程中，畢馬威將運用企業(yè)價值鏈分析方法Enterprise Value Creation)，以后簡稱EVC，以使工程高效有序進行。83 工作方法和各階段成果9企業(yè)的核心能力區(qū)是什么？什么是保證到達業(yè)務(wù)目標的關(guān)鍵成功因素？ - 行業(yè)觀點從運作層面上講，企業(yè)應(yīng)如何定義，實施和連續(xù)優(yōu)化直至成功 企業(yè)運作戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)研究什么產(chǎn)品和效勞？效勞的區(qū)域如何？如何有效組織？業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略監(jiān)控客戶在通向成功的進程中做得如何？ - 企業(yè)價值記分牌企業(yè)應(yīng)如何滿足客戶需要? - 解決方案我們怎樣與客戶合伙？EVC和企業(yè)價值金字塔企業(yè)運作戰(zhàn)略的實行關(guān)鍵績效指

9、標需求鏈 - (顧客，市場，銷售，和效勞)供給鏈 - (采購, 生產(chǎn), 和發(fā)送)企業(yè)內(nèi)部 - (財務(wù), 創(chuàng)新, 人員 和流程)核心能力區(qū)關(guān)鍵成功因素股東權(quán)益方案, 轉(zhuǎn)售/交易, 合資, 聯(lián)合 解決方案 CRM, SCM, ES/ WS, Mgd. Svcs通過價值驅(qū)動，我們集合行業(yè)專門經(jīng)驗和卓越的解決方案促進運作的改革畢馬威如何為客戶創(chuàng)立有效的價值？- EVC 第一至第三階段EVC是畢馬威研發(fā)的一套進行企業(yè)價值鏈分析的系統(tǒng)方法。它可以幫助企業(yè)確定和優(yōu)化關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程/子流程，以提高企業(yè)管理水平。EVC適用于從方案的設(shè)計到監(jiān)控的全過程，一般采用通過與客戶的討論，研究競爭對手，到達了解和驗證企業(yè)的

10、需求的目的。畢馬威有別于其他競爭對手的是將調(diào)研結(jié)果在企業(yè)管理層和運作層進行指標量化。以下圖顯示了EVC在企業(yè)價值金字塔的位置。10EVC的實施步驟關(guān)鍵流程分析KPA價值實現(xiàn)途徑VRRInventory TurnsCOGSInventory ($000s)Cash Impact8 X7,996,500$ 1,278,000$ 9 X1,136,000$ 142,000$ 10 X1,022,400$ 255,600$ 1. 公共的 & 基準數(shù)據(jù)用真實的，普遍了解的用來比較同類客戶的尺度進行的財務(wù)分析，尋找有效的價值增長空間，用量化有效的價值增長額。1.2.3.Solution ArrowsMea

11、surableResultsTarget Issues8.6%Hard10.4%Soft分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、實物流轉(zhuǎn)、存在的問題和挑戰(zhàn)、開展趨勢、信息和技術(shù)根底架構(gòu)。根據(jù)可實現(xiàn)價值的有效性進行排序，對優(yōu)先的業(yè)務(wù)流程建立評估標準，并落實到具體的業(yè)務(wù)流程中去。價值影響分析VIA3. 列入優(yōu)先地位的目標解決方案路標2a. 業(yè)務(wù)流程和物質(zhì)流2c. 信息流和技術(shù)根底架構(gòu)2b. 問題, 挑戰(zhàn)和顯現(xiàn)的趨勢 企業(yè)價值記分牌EVS監(jiān)控方面運行的結(jié)果，工程管理一般跨2-5年時間，周期性地報告實現(xiàn)的價值以確保實現(xiàn)允諾的回報。4.工程/時間實現(xiàn)的價值11EVC 步驟一：價值影響分析股東價值利潤表資產(chǎn)負債表定性的 / 無

12、形的 &市場估價銷售銷售本錢管理費用庫存應(yīng)收賬款固定資產(chǎn)現(xiàn)有負債公司報表分類關(guān)鍵指標最優(yōu)化方面降低采購本錢降低管理費用減少 DSO增加銷售增加平均客戶花費其他指標ABCDUS $ XXX,YYY,000價值影響量化額收入 / 雇員庫存流通量現(xiàn)金循環(huán) 市場份額員工保持力比率收入增長率毛利率的改變資本花費增長 管理費用占收入的百分比ROI / ROA經(jīng)濟的利潤 / 收入市場價值倍數(shù)有效的稅率平均交易量收入的2% 增長銷售本錢降低 2%,周期減短庫存周轉(zhuǎn)增加 2次降低1.24 % 的管理費用以實現(xiàn) 利潤目標增加 2%-5%的稅前收入增值時機E此圖演示了EVC第一階段價值影響分析網(wǎng)格。這一階段交付的文

13、檔是潛在價值增加的可能性分析。 C和D的每個組成局部可分為硬或軟，它們表示客戶投資回報的成分硬表示從客戶角度來說有形的，優(yōu)先的，相關(guān)的和可信的成分。大多數(shù)成分有一個估計的活動本錢和方案的利益 (減少本錢，增加收入等。)12EVC 步驟二：關(guān)鍵流程分析客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析未來價值鏈是以業(yè)務(wù)和技術(shù)二維圖，可以從6個主要方面分析：客戶企業(yè)鏈中，及在描述所有業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品&物料的實物流中現(xiàn)有的要素實體。核心能力區(qū)、關(guān)鍵成功因素和量化這些因素的關(guān)聯(lián)尺度。行業(yè)挑戰(zhàn)，問題和在可預(yù)知未來顯現(xiàn)的趨勢。 支持以上各點所需的信息流用以實現(xiàn)的最正確技術(shù)根底架構(gòu)。以可能的價值時機為基準的解決方案。 通過價值驅(qū)動的橋梁

14、激發(fā)了客戶對我們所提供的解決方案的需求。我們與客戶一起建立要素實體，業(yè)務(wù)流程，物質(zhì)流和他們的核心能力區(qū)。CXO見識 我們以在行業(yè)/部門的專門經(jīng)驗幫助客戶制定。這是我們跨越價值驅(qū)動發(fā)起到基于技術(shù)解決方案的橋梁。通過我們的行業(yè)/部門專門經(jīng)驗，我們了解了關(guān)鍵成功因素。通過我們的卓越解決方案交付最正確根底架構(gòu)和解決方案。13EVC 步驟三： 價值實現(xiàn)途徑分析上階段的可能工程，評估獲得價值增加的量化指標，有效性指標，風(fēng)險的大小，涉及的范圍，所要求的根底如IT)等綜合性考慮。確定業(yè)務(wù)流程改革工程的排序選擇，確定愿景及實施策略途徑。、評估整體企業(yè)信息系統(tǒng)愿景，架構(gòu)及實施策略。設(shè)計被挑選的關(guān)鍵流程改革工程的評

15、價指標體系。方案評價指標落實的方法，以獲得對責(zé)任和業(yè)務(wù)改革成功實現(xiàn)的緊密跟蹤。如果單單業(yè)務(wù)流程改變就足夠了，那么就例舉行動步驟/有關(guān)聯(lián)尺度的流程。如果技術(shù)調(diào)整是主要的解決方案，那么就是它的所需流程改變和關(guān)聯(lián)尺度的實施方案。 如果在恰當衡量中要求流程改變和技術(shù)調(diào)整，那么就是他們的實施方案和衡量改進程度的關(guān)聯(lián)尺度。14低高低高突破策略合理的實驗新的根底運作的優(yōu)化創(chuàng)新程度重要程度低高低高快速收效Low-Hanging Fruit投入大收效差必須容易操作程度業(yè)務(wù)影響11223434利用優(yōu)先判斷模型對這些解決方案進行合理的排序和選擇解決方案初步篩選從關(guān)鍵流程著手一系列被選方案根據(jù)一系列的標準，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)

16、路程進行分析，開掘可能的解決方案利用優(yōu)先判斷模型對這些解決方案進行合理的排序和選擇，以選擇最終方案如何進行方案的篩選15參數(shù)級別是基于等級根底上的 (1-10, 10 = 最高或最好分數(shù).) 即規(guī)劃運用參數(shù)級別的程度。更高分數(shù)表示良好的利益。如：整合需求分數(shù)高代表所需整合的程度低。分數(shù) :基于組織的特殊需求，從企業(yè)使用的歷史參數(shù)庫中選擇了一些參數(shù)。業(yè)務(wù)危險程度一個規(guī)劃從本質(zhì)上影響業(yè)務(wù)有利運行能力，或維持或贏得市場份額的程度2. 革新水平同最正確實踐基準相比，這個規(guī)劃在意圖或執(zhí)行上創(chuàng)意性如何3. 市場影響在預(yù)期的24個月中對收入，市場份額，競爭力或客戶滿意度的影響4. 執(zhí)行的輕松性執(zhí)行的復(fù)雜程度

17、：所需參與的組織水平 單單公司vs. 業(yè)務(wù)單元的參與，流程從設(shè)計，和員工培訓(xùn)級別參數(shù)庫5. 戰(zhàn)略聯(lián)盟規(guī)劃的目的和公司目標的聯(lián)系6. 到達積極的現(xiàn)金流所需時間規(guī)劃產(chǎn)生預(yù)期財務(wù)效果所需時期7. 整合需求不是規(guī)劃目標核心的接口創(chuàng)立和現(xiàn)有系統(tǒng)連接所花費時間的百分比8. 投資回報相對工程本錢，可獲得的潛在利益克服障礙等級:設(shè)定最低分數(shù)，或稱克服障礙等級必須滿足最低分數(shù)才可接受工程。克服障礙等級可轉(zhuǎn)變?yōu)轫憫?yīng)不同市場循環(huán)，預(yù)選要求等的條件改變。EVC 第三階段 價值實現(xiàn)路標16EVC 第四階段 企業(yè)價值記分牌 為VRR所選的啟動者/工程在進行中受監(jiān)管，所獲利益按工程匯報。對企業(yè)一組啟動者的糾正反響按協(xié)議頻率

18、進行周期性回憶。ePMO解決方案可為VRR和作為管理儀表盤的EVS提供數(shù)據(jù)。記分牌可自動化，因此工程進度可從ePMO中獲得 ，所獲利益可用定制的價值指示器和其他尺度計算。 通過移動技術(shù)提高了報告水平，因此CXOs可在任何地方，任何時間訪問公司啟動者記分牌。17工程各階段內(nèi)容及提交成果 數(shù)據(jù)收集進行財務(wù)指標分析，如 CTCCT現(xiàn)金回收周期 DSO (未收款項平均周期DOS (供貨提前期 DPO (應(yīng)付款項平均周期IT (庫存周轉(zhuǎn)銷售費用/管理費用比重指標毛利產(chǎn)品本錢構(gòu)成分析進行市場分析 行業(yè)關(guān)鍵指標比較分析行業(yè)開展趨勢分析潛在價值增加可能性分析報告 各重量化的價值增加可能各方案涉及的業(yè)務(wù)流程確定

19、分析/處理方法培訓(xùn)價值影響分析研討會確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，如 財務(wù)：帳齡分析，往來對帳， 單據(jù)審批和流轉(zhuǎn)，固定資產(chǎn)處理，財務(wù)指標分析，報表處理，決策支持，本錢計算分析等 生產(chǎn)：主生產(chǎn)方案管理，物料需求方案，車間作業(yè)方案，能力方案，工藝路徑管理，物料清單管理，生產(chǎn)控制，質(zhì)量管理，設(shè)備維護，出入庫管理，研發(fā)管理等后勤管理：庫存管理，采購管理，發(fā)票校驗，庫存盤點，出入庫管理，訂貨點管理等銷售管理：信用管理，定單管理，發(fā)貨管理，發(fā)票管理價格管理，促銷管理，庫存檢查，銷售預(yù)測管理等業(yè)務(wù)流程分析報告 相關(guān)業(yè)務(wù)流程過程分析，實物流轉(zhuǎn)分析，存在問題分析，各流程目前存在評價指標分析，變革風(fēng)險分析分析報告研討會根據(jù)

20、獲得價值增加的量化指標，有效性指標，風(fēng)險的大小，涉及的范圍等綜合性考慮，確定需優(yōu)先改進的業(yè)務(wù)流程的排序，確定關(guān)鍵流程改進工程。設(shè)計關(guān)鍵流程改進工程的評估指標體系，包括財務(wù)指標體系，以及非財務(wù)的運作有效性指標標準等提供優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的建議，如機構(gòu)的變革，崗位職責(zé)的變化，處理流程的改變，信息傳遞的標準，評估指標的收集和落實，信息系統(tǒng)需求的建議等工程成果研討會工程小組有關(guān)如何執(zhí)行工程成果的培訓(xùn)，收集/評價工程的獲益建議后續(xù)的可能存在的工程及其優(yōu)先級變革計劃價值實現(xiàn)途徑關(guān)鍵流程分析價值影響分析184. 工程組織結(jié)構(gòu)19工程組織結(jié)構(gòu)工程指導(dǎo)委員會工程經(jīng)理工程小組關(guān)鍵用戶財務(wù)、本錢、銷售、采購、生產(chǎn)等相

21、關(guān)流程工程質(zhì)量保證益昌方面：由公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加畢馬威方面：黃輝，湛立泉益昌工程經(jīng)理畢馬威工程經(jīng)理湛立泉畢馬威：Strauss，Marcy Jill Jim Papageorgiou 李民 謝飛 王琪 姚錚 程灝益昌：財務(wù) 本錢 銷售 采購 生產(chǎn)20畢馬威工程組成員為保證工程的成功，畢馬威選組成了由國內(nèi)外參謀組成的隊伍，他們的能力覆蓋了財務(wù)、銷售、供給鏈管理、組織和流程優(yōu)化等。其中，Strauss,Marcy Jill是一名非常資深企業(yè)流程優(yōu)化的專家，她是畢馬威EVC方法的主要設(shè)計人之一。21工程中的角色和職責(zé)工程指導(dǎo)委員會成員：由益昌高層領(lǐng)導(dǎo)，以及畢馬威中國公司企業(yè)解決方案總監(jiān)湛立全擔(dān)任。職責(zé)

22、：決定工程的戰(zhàn)略方向和目標確保工程資源的投入解決戰(zhàn)略上的問題和行政上的爭議簽署或授權(quán)代表簽署合同。審批階段性的工程成果。定期召開會議，了解工程的進展狀況管理工程的范圍，審批由于范圍變化引起的工程本錢和時間。監(jiān)控工程風(fēng)險和風(fēng)險管理策略益昌工程經(jīng)理成員：由益昌方面相關(guān)負責(zé)人擔(dān)任。職責(zé)：管理工程日常的運作，包括資源調(diào)度，工程預(yù)算執(zhí)行，工程階段的管理，以及工程成果的會簽。向工程指導(dǎo)委員會匯報工程的進度，遇到的重要問題和相關(guān)解決方案。在工程各階段進行檢查，保證所制定的企業(yè)策略，路程設(shè)計等實現(xiàn)工程目標。KPMG Consulting工程經(jīng)理成員：由畢馬威方面相關(guān)負責(zé)人。職責(zé)：制定切實可行的工程方案和工程階

23、段。會簽階段性的工程成果。管理工程資源，確保工程資源的合理分配。負責(zé)向工程指導(dǎo)委員會匯報工程狀況。協(xié)調(diào)工程中的問題，必要時提交工程指導(dǎo)委員會。22工程中的角色和職責(zé)寶鋼工程小組成員：由益昌各相關(guān)部門人員。職責(zé)：幫助畢馬威了解益昌現(xiàn)狀，安排并全程參與工程各項活動，如調(diào)研等。在畢馬威參謀的指導(dǎo)下，進行相關(guān)的企業(yè)價值分析。探討相關(guān)流程優(yōu)化的建議。參與相關(guān)工程文檔的編寫，審查文檔的質(zhì)量。執(zhí)行工程成果的推廣掌握系統(tǒng)分析/處理的方法畢馬威工程小組成員：畢馬威國內(nèi)外參謀組成。職責(zé)：開展益昌的價值鏈分析。確定最有效降低本錢的業(yè)務(wù)流程。通過對國內(nèi)外同行比較，建立相關(guān)流程的績效評估體系。制導(dǎo)相關(guān)體系在具體流程的落

24、實。建議益昌未來改進企業(yè)管理的方向。執(zhí)行相關(guān)的培訓(xùn)和研討會。編寫相關(guān)相關(guān)工程文檔。235. 工程費用24參謀資源投入方案整個工程預(yù)計需要八個星期，共需要參謀資源投入206人天。Value Impact Analysis價值實現(xiàn)途徑關(guān)鍵流程分析價值影響分析變革方案25工程費用估算及付款條款工程費用估算整個工程的費用由咨詢費，雜項費用，以及稅收組成。其中咨詢費：美元27.5萬元整雜項費用：根據(jù)以往的經(jīng)驗，一般占咨詢費用的15%左右，將根據(jù)實際發(fā)生向益昌收取稅收：約占工程費用的5%備注：1. 雜項費用指為工程而發(fā)生的交通費，食宿費，通信費等。對本工程而言，主要為國外專家的往返機票，住宿費，以及出差補

25、助，以及市內(nèi)交通費等。 2. 本工程采用合同匯率，1美元=8.3人民幣。付款條款畢馬威管理咨詢公司將分三次向益昌收取工程費用，其中工程啟動支付25%工程第四周結(jié)束，支付25%工程完成，支付余下的50%備注：益昌方面有權(quán)按階段對工程進行評估，如發(fā)現(xiàn)不滿意的地方，應(yīng)該立刻以書面形式向畢馬威管理咨詢公司方指出。畢馬威管理咨詢公司那么應(yīng)相應(yīng)采取措施，如加強或替換現(xiàn)有資源等。266. 畢馬威管理咨詢公司的經(jīng)驗27 JapanKoreaTaiwanPhilippinesHong KongThailandIndiaMalaysiaSingaporeIndonesiaChinaAustralia *New Z

26、ealand關(guān)于畢馬威管理咨詢公司畢馬威管理咨詢公司是世界最大的咨詢公司之一. 畢馬威管理咨詢公司在全球擁有1萬多名員工，為超過2,500個客戶效勞。畢馬威管理咨詢公司的總部在美國Virginia的McLean. 畢馬威管理咨詢公司從其有100多年歷史的母公司KPMG LLP(成立于1897年 獨立出來，并于2001年2月8日在納斯達克上市 (KCIN). 2001財政年度收入為29億美元, 比2000年增加21%.畢馬威管理咨詢公司的咨詢參謀都擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗 (平均13.5年)、卓越的專業(yè)技能和良好的教育背景，同時還接受公司為他們提供的各種培訓(xùn)。通過使用科學(xué)的方法論和符合國際標準的工作流

27、程，我們的員工在實施工程的技術(shù)和能力方面始終保持領(lǐng)先優(yōu)勢。將豐富的行業(yè)經(jīng)驗和最先進的科學(xué)技術(shù)融會貫穿，是畢馬威管理咨詢公司客戶效勞的價值所在。28 我們的業(yè)務(wù)穩(wěn)步開展29我們的咨詢團隊平均13.5年相關(guān)經(jīng)驗大局部由來自行業(yè)中富有管理和技術(shù)經(jīng)驗的人員組成擁有超過38個與其他市場上的占領(lǐng)導(dǎo)地位的公司共同推廣的解決方案和相應(yīng)的培訓(xùn)擁有世界一流的知識庫咨詢?nèi)藛T對公司擁有所有權(quán)全球咨詢參謀數(shù)目7,1448,3739,89410,20002,0004,0006,0008,00010,00012,000FY98FY99FY00FY0130KPMG Consulting 的局部客戶名單31“通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，KP

28、MG Consulting 確立了在五大中的領(lǐng)先地位“The AMR Research Alert on Enterprise Applications, January 4, 2000Qwest/KPMG venture differs fromother consortium arrangements because an infrastructure provider is partnered with a Tier 1 systems integrator.GartnerGroup/Dataquest, Ben Pring, “Enterprise Application Rental

29、: Establishing the Architecture of Competition” November 22, 1999企業(yè)應(yīng)該尋找象KPMG Consulting這樣的以樹立行業(yè)典范為己任的公司作自己的服務(wù)供應(yīng)商。Forrester Research, Christine Spivey Overby,“e-Business Strategy Needs Help” February 2000分析家對KPMG Consulting 的評價32我們對市場變化的認識企業(yè)協(xié)作模式的演變?nèi)齻€層面上的演變：技術(shù)，流程和信息效勞價值鏈：著重于產(chǎn)生高價值業(yè)務(wù)伙伴將減少而生意關(guān)系將更為集中， 目的在

30、于著重建立互利和富有創(chuàng)意的生意關(guān)系企業(yè)的價值增加將集中于與客戶一起或為客戶增加他的生意建立基于工作流管理突發(fā)事件的業(yè)務(wù)支持結(jié)構(gòu)市場不斷地要求快速的投資回報、真實的成果需要可以推廣的知識結(jié)構(gòu)33我們著重提供“可操作化策略咨詢意見我們將戰(zhàn)略變成現(xiàn)實 我們的核心能力100多年的業(yè)務(wù)操作和部門管理經(jīng)驗的積累行業(yè)經(jīng)驗: 團隊的設(shè)計是面對客戶需求的我們的特點 結(jié)構(gòu)化的戰(zhàn)略方案包括建立遠景、明確任務(wù)、建立策略目標、進入市場方案設(shè)立等步驟協(xié)調(diào)跨行業(yè)、技術(shù)平臺、業(yè)務(wù)單元和效勞中心的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的咨詢方案34消費品/工業(yè)制造醫(yī)療保健公用事業(yè)高科技財務(wù)管理通信/媒體消費品工業(yè)制造/汽車/運輸化工/能源我們的業(yè)務(wù)重點

31、35我們有關(guān)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)改進的解決方案例舉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和推廣效勞readySet.Go! 企業(yè) readySet.Go! Enterprise企業(yè)戰(zhàn)略價值模型Strategic Value Framework品牌、界面和信息設(shè)計Branding, Interface, and Information Design業(yè)務(wù)流程改進績效提高運作效率改進電子政務(wù)策略虛擬政府商業(yè)化演變兼并與整合36KPMG Consulting 在中國戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型供給鏈管理企業(yè)解決方案客戶關(guān)系管理企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化 電子政務(wù)基于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的信息化戰(zhàn)略現(xiàn)代化和最正確方案IT 戰(zhàn)略和整合 財務(wù)管理人力資源管理 變革管理核

32、心/擴展的ERP (SAP, Oracle)應(yīng)用程序整合與數(shù)據(jù)管理 供給鏈策略戰(zhàn)略采購管理電子采購(Ariba, i-Procurement)先進方案系統(tǒng)貿(mào)易伙伴整合 物流合作伙伴協(xié)同商務(wù)客戶關(guān)系管理策略銷售/渠道管理市場/客戶營銷智能化效勞/呼叫中心解決方案實施，包括Siebel, e-Piphany, Oracle, SAP, Portal我們的目標是成為全球最受尊敬的商業(yè)參謀和系統(tǒng)集成商37KPMG Consultings 在鋼鐵行業(yè)的咨詢經(jīng)驗客戶地址工程內(nèi)容Allegheny Ludlum SteelPittsburgh績效管理Crucible Materials Corp.Upsta

33、te New York績效管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險管理Donsco, Inc.Harrisburg技術(shù)集成和管理Insteel Industries Inc.Carolinas技術(shù)集成和管理 Kobe PrecisionNorthern California時間，本錢和質(zhì)量管理Marion SteelColumbus績效管理 New jersey Steel & Corp.Short Hills技術(shù)集成和管理 New York CityPlymouth Tube Co.Chicago績效管理Pohang Steel American Corp.Northern California技術(shù)集成和管理、

34、績效管理Sheffield Steel Corp.Oklahoma City績效管理Southern Tool Inc.Atlanta技術(shù)集成和管理Sterling Casting CorporationMilwaukee時間，本錢和質(zhì)量管理The Corey Steel CompanyRadnor系統(tǒng)開發(fā)/實施Theis Precision Steel CorporationHartford時間，本錢和質(zhì)量管理、 系統(tǒng)開發(fā)/實施 BostonThompson Steel Company Inc.Boston 時間，本錢和質(zhì)量管理、 系統(tǒng)開發(fā)/實施Wci Steel Inc.BostonIT

35、策略和架構(gòu)38某全球著名鋼鐵聯(lián)合企業(yè)集團挑戰(zhàn)某全球著名鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)希望通過實施一個作業(yè)本錢系統(tǒng)來提高產(chǎn)品生產(chǎn)本錢的計算精確度。而且，管理層希望知道產(chǎn)品的本錢差異以幫助其制定理性的決策。管理層相信他們需要這個新的系統(tǒng)來為經(jīng)理們提供各產(chǎn)品的精確本錢?，F(xiàn)有的系統(tǒng)可以提供準確的總本錢，但是不能區(qū)分產(chǎn)品間的本錢復(fù)雜性。通過優(yōu)化資源管理和產(chǎn)品理性決策，公司希望通過使用這套新的電腦化本錢系統(tǒng)每年可以為公司帶來400萬美金的直接效益。工程目標 建立一套高效的電腦系統(tǒng)來計算產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢。每天提供前一天生產(chǎn)情況的精確本錢幫助管理層作出更加理性的決策幫助管理層優(yōu)化資源的安排KPMG的角色KPMG分析并確認了主

36、要的生產(chǎn)流程和本錢動因。KPMG設(shè)計了一套可以從傳統(tǒng)系統(tǒng)中提取本錢動因的數(shù)據(jù)庫和系統(tǒng)，并將其輸入生產(chǎn)作業(yè)本錢計算系統(tǒng)。此作業(yè)本錢系統(tǒng)還可以精確地計算出作業(yè)中產(chǎn)品和存貨的價值。更重要的是，這套系統(tǒng)被設(shè)計用來提供產(chǎn)品本錢數(shù)據(jù)以協(xié)助管理層作出理性的決策。39工作成果通過此工程，建立了：一套可以在24小時內(nèi)為管理層提供生產(chǎn)情況資料的運營系統(tǒng)一套完整的作業(yè)和相關(guān)本錢動因的清單一套完整的計算系統(tǒng)設(shè)計方案，包括以下局部的詳細要求：數(shù)據(jù)庫；系統(tǒng)；系統(tǒng)間接口；報表系統(tǒng)。用戶使用手冊及培訓(xùn) 某全球著名鋼鐵聯(lián)合企業(yè)集團40Timken 鋼鐵公司效績測評模型挑戰(zhàn)TIMKEN鋼鐵公司(TSB)是TIMKEN集團下屬的鋼

37、鐵生產(chǎn)子公司。TIMKEN集團是全球最著名的優(yōu)質(zhì)齒輪和精品鋼生產(chǎn)商之一。TSB生產(chǎn)精品鋼管和板材，年銷售額達7億美元。其產(chǎn)品被廣泛用于汽車、石油和天然氣管道，醫(yī)藥和航空。TSB大約3年前開始設(shè)計作業(yè)本錢系統(tǒng)(JCS)。TSB原來的目標是將復(fù)雜的生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)整合為一個本錢管理系統(tǒng)用于(1)提供準確的存貨價值數(shù)據(jù) (2) 協(xié)助管理層決策。整套系統(tǒng)滿足了管理層提供精確存貨價值的要求，但無法提供每天生產(chǎn)線上生產(chǎn)本錢數(shù)據(jù)情況，因此，協(xié)助管理層決策的目標沒有得到實現(xiàn)。此外，JCS工作小組的注意力放在了系統(tǒng)開發(fā)和數(shù)據(jù)收集上。而且由于JCS工作小組大局部成員不了解作業(yè)本錢法的理念，使得JCS系統(tǒng)無法提供準確的

38、決策數(shù)據(jù)。商業(yè)要求因此，TSB提出了兩個要求： (1)在管理層和生產(chǎn)經(jīng)理中推廣作業(yè)本錢法的理念，(2)建立有效的車間和流程層面作業(yè)本錢系統(tǒng)以提高管理的效果和理性決策。41Timken 鋼鐵公司效績測評模型解決方案效勞工程包括以下的工作：進行商業(yè)問題訪談，以理解TSB面臨的短期和長期問題，以及如何運用作業(yè)本錢法來解決這些問題。進行流程交流會，以完善TSB現(xiàn)有的作業(yè)清單。并將作業(yè)清單細分到下一層面。通過這些工作來了解TSB運作的復(fù)雜程度。進行作業(yè)調(diào)查，用來完善作業(yè)清單，并對人員和非人員相關(guān)本錢進行攤分。進行效績測評，通過安排經(jīng)理對其部門進行效績測評，將現(xiàn)狀提供給持續(xù)提高小組以進行相應(yīng)的管理決策。建

39、立一個效績測評模型。通過開展作業(yè)本錢研究，利用其反響數(shù)據(jù)建立一套效績測評系統(tǒng)。整套系統(tǒng)可以提供基于流程的本錢，作業(yè)本錢，以及每單位的作業(yè)本錢。匯報 經(jīng)這一效績測評模型處理的結(jié)果將被聚集到數(shù)據(jù)倉庫中去。我們同時使用OLAP匯報工具Cognos Powerplay，作為聯(lián)系數(shù)據(jù)倉庫以及最終用戶的處理平臺。利用Powerplay 工具，我們可以進行特別的分析，得到多重角度的報告，并創(chuàng)立標準的報告。工作成果生產(chǎn)線上的管理人員可以得到有關(guān)ABC即基于流程的本錢的概念，以及引用工具和用法的培訓(xùn)。生產(chǎn)線上的管理人員可以共同開展流程管理工具。創(chuàng)立反映業(yè)務(wù)及運營的復(fù)雜性的本錢管理數(shù)據(jù)，并能得到進行長期運用。創(chuàng)立

40、動態(tài)的本錢管理數(shù)據(jù)，供負責(zé)長期改進本錢的小組進行分析，以方便其進行數(shù)據(jù)篩選識別， 確定優(yōu)先性，確定長期改進的起點依據(jù)和管理方案。42某全球電器集團北美業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)變革管理挑戰(zhàn)某跨國電器集團方案在北美超過15個業(yè)務(wù)地點推廣業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)變革以配合大型ERP系統(tǒng)的實施KPMG的角色KPMG Consulting 針對上述差異巨大的業(yè)務(wù)模式替客戶進行了業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的重組成果KPMG Consulting 為客戶提供了如下的價值為各個業(yè)務(wù)地點建立變革的設(shè)計使其準備好向新的方向轉(zhuǎn)型設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)和管理原那么以幫助表達ERP的效果與指導(dǎo)委員會、工程組領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo)一起分析變革的風(fēng)險用不同的工具和

41、手段替整個組織建立了一整套強大的交流方案規(guī)定的時間內(nèi)建立和實施了人員變革方案幫助人力資源部方案人力和管理績效和報酬，實現(xiàn)精簡的目標建立完整的培訓(xùn)方案，包括網(wǎng)上資料、對培訓(xùn)員的培訓(xùn)和文檔的建立來加強知識的轉(zhuǎn)移437. 專業(yè)人員簡歷44專業(yè)經(jīng)驗Strauss是EVC/流程改進領(lǐng)域的專家她提供的效勞和解決方案包括如何獲得競爭性優(yōu)勢，例如轉(zhuǎn)變信息效勞提供商或者專業(yè)效勞提供商相關(guān)咨詢經(jīng)驗Strauss在市場評估和調(diào)整，需求及財務(wù)模型分析，國際工程及流程管理，戰(zhàn)略制定，新產(chǎn)品市場評估及提升競爭力的方面有著豐富的經(jīng)驗她曾為一個資產(chǎn)超過三百億美元的領(lǐng)先的無線通訊設(shè)備提供商提供對根本商業(yè)功能及突破性的商業(yè)功能的

42、行業(yè)標準的研究。工程的成果包括詳細的解決方案以及執(zhí)行方案的方法。研究的范圍包括客戶關(guān)系管理，延伸的價值鏈整合，運作流程優(yōu)化等。在工程中充分運用了她的專業(yè)經(jīng)驗和掌握的資料，她制定了明確的，適宜運作的目標，來進行客戶比較并提供出解決方案Marcy Jill Strauss EVC/流程參謀 領(lǐng)導(dǎo)為一個全球領(lǐng)先的個人電腦供給商進行電子商務(wù)戰(zhàn)略的分析、優(yōu)化，制定各優(yōu)先性并進行與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的有機整合的工程。這一工程的成功為KPMG帶來了后續(xù)的工程，為八個電子商務(wù)領(lǐng)域提供18個月的詳細開展方案和流程圖。這個全公司的開展方案在戰(zhàn)略上和工程上整合了整個公司的資源，減少了多余的步驟和工作，發(fā)揮空閑資源的作更好的效

43、勞競爭需求和戰(zhàn)略目標為一個全球性的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)效勞商，向其感興趣的16個領(lǐng)域提供行業(yè)情況研究。她與KPMG全球的行業(yè)領(lǐng)袖進行訪談，包括知識管理，供給鏈整合，公共數(shù)據(jù)管理，專業(yè)效勞自動化等行業(yè)她的客戶包括：Cisco, Motorola, Amkor, Compaq等教育背景獲Cornell大學(xué)學(xué)士學(xué)位Thunderbird大學(xué)國際商學(xué)碩士學(xué)位美國研究學(xué)院國際管理Marcy Jill Strauss是KPMG咨詢公司EVC/流程改進領(lǐng)域的專家。她領(lǐng)導(dǎo)并參與了許多流程改進工程，其中包括很多全球著名的大企業(yè)諸如Cisco, Motorola以及Compaq。45Jim Papageorgiou曾為BH

44、P鋼鐵公司提供從設(shè)計流程,優(yōu)化流程和在公司內(nèi)部實施流程改造的咨詢工作. 曾為多個由分險投資公司投資的新公司從公司建立的模式,公司業(yè)務(wù)流程的設(shè)計,人力資源的開發(fā),產(chǎn)品銷售的方式,銷售渠道的規(guī)劃,供給鏈管理,客戶關(guān)系管理規(guī)劃等方面提供咨詢. 曾為某一全球資源供給管理公司建立資源全球供給鏈的業(yè)務(wù)模式提供從流程規(guī)劃,流程制定,供給鏈流程在公司各地的推廣等咨詢工作. 教育 機械專業(yè)學(xué)士, 墨爾本大學(xué); 工商管理碩士, 墨爾本管理學(xué)院, 墨爾本大學(xué) 行業(yè)專長 業(yè)務(wù)流程改造 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 電子采購 工程管理 Jim 是畢馬威管理咨詢公司的高級經(jīng)理，主要負責(zé)為消費品和制造行業(yè)提供供給鏈管理和

45、電子商務(wù)方面咨詢的工作。他曾為多家企業(yè)提供企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施層面的咨詢。 專長 Jim 在業(yè)務(wù)流程改革，網(wǎng)上電子采購，規(guī)劃以IT技術(shù)為根底平臺的企業(yè)運行模設(shè)等方面有著多年的咨詢經(jīng)驗。Jim對建立客戶關(guān)系管理的流程和模型有著豐富的實踐經(jīng)驗. 他曾在多家公司參與戰(zhàn)略咨詢， 這些客戶即包括跨國經(jīng)營的集團公司，也有中小企業(yè)和有分險投資的新企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢。 相關(guān)經(jīng)驗 Jim的行業(yè)經(jīng)驗包括: 化工行業(yè) 鋼鐵行業(yè) 娛樂業(yè) 旅游業(yè) 制造和零售業(yè) 建筑業(yè) 電子商務(wù)46專業(yè)經(jīng)驗李民的專長領(lǐng)域包括：企業(yè)流程優(yōu)化財務(wù)指標體系建立戰(zhàn)略企業(yè)管理企業(yè)資源方案實施相關(guān)咨詢經(jīng)驗李民在企業(yè)流程優(yōu)化、變革管理、企業(yè)資源方案系

46、統(tǒng)實施方面具有超過9年的經(jīng)驗。作為流程負責(zé)人，李民為一家領(lǐng)導(dǎo)性通信設(shè)備生產(chǎn)商提供了專業(yè)效勞，包括財務(wù)共享效勞設(shè)計、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、以及ERP實施。作為工程經(jīng)理，李民負責(zé)為一家列為財富100強之內(nèi)的電子公司的工程，幫助他們改變其組織結(jié)構(gòu)。李民財務(wù)/業(yè)務(wù)流程改進專家負責(zé)幫助一家領(lǐng)先的高科技公司實施ERP工程，將其組織結(jié)構(gòu)由金字塔結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣結(jié)構(gòu)。在該工程中采用了后勤和銷售的矩陣管理方法。負責(zé)為一大型運輸公司進行業(yè)務(wù)流程重整。其流程包括銷售及結(jié)算流程、會計流程、以及后勤流程負責(zé)了一家家電企業(yè)的ERP工程。其內(nèi)容涉及到銷售/財務(wù)流程優(yōu)化、變革管理、以及系統(tǒng)實施。他的客戶包括摩托羅拉PCS、朗訊科技、華

47、為技術(shù)、日立、中國電信、中國南方航空等。教育背景 會計專業(yè)學(xué)士學(xué)位中國注冊會計師李民是KPMG咨詢中國公司負責(zé)企業(yè)解決方案的經(jīng)理。他在業(yè)務(wù)流程重整、變革管理、IT戰(zhàn)略、以及企業(yè)資源方案系統(tǒng)實施方面具有廣泛的經(jīng)驗。他負責(zé)的行業(yè)主要包括消費產(chǎn)品、高科技產(chǎn)業(yè)、交通。他的客戶包括國內(nèi)大型國有企業(yè)、合資企業(yè)以及外資企業(yè)。47專長謝飛在參與的多個業(yè)務(wù)流程重組咨詢工程中,表達了非常強的分析和解決實際問題的能力,為客戶提供從企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組到本錢控制方面的咨詢,他所具備的豐富的經(jīng)濟學(xué)知識在工程中為客戶提供這方面的幫助和指導(dǎo).工程經(jīng)驗他作為主要負責(zé)人參與了kpmg管理咨詢公司在中國的業(yè)務(wù)流程改造咨詢業(yè)務(wù)的建立和

48、開展,并且管理和參與了多個業(yè)務(wù)流程改造咨詢工程,這些工程包括在中國實施的和在澳大利亞,瑞士等海外實施的. 他曾作為工程經(jīng)理為中國某大型企業(yè)提供B2B解決方案的咨詢工作,并且得到了客戶的好評.為kpmg管理咨詢公司在澳大利亞,瑞士和巴西實施的鋼鐵行業(yè) B2B工程提供企業(yè)運營業(yè)務(wù)模式咨詢.謝飛 通過對深圳華為當前業(yè)務(wù)流程的分析和客戶的需求,為客戶建立面向市場的業(yè)務(wù)模式.在多個咨詢工程中,為客戶建立財務(wù)評估制度和財務(wù)預(yù)測模型.為kpmg管理咨詢公司開拓高科技行業(yè)的業(yè)務(wù)流程變革咨詢業(yè)務(wù),建立咨詢業(yè)務(wù)的客戶包括: Samsung, Compaq 和 Intel.為美國風(fēng)險投資公司在中國市場開展業(yè)務(wù)和尋找

49、中國的高科技企業(yè)提供咨詢.客戶包括: ARK Venture Capital Partners, Softbank, CMGI, 和 Chase H & Q教育背景經(jīng)濟學(xué)博士, Columbia University 經(jīng)濟學(xué)學(xué)士, Berea College中國財政協(xié)會(北美分會)會員中國經(jīng)濟學(xué)協(xié)會(北美分會)會員謝飛是KPMG 管理咨詢公司的高級參謀. 作為高級參謀他在業(yè)務(wù)流程重組方面有豐富的經(jīng)驗. 48專長王琪在參與的多個業(yè)務(wù)流程改造咨詢工程中,表達了非常強的分析和解決實際問題的能力,為客戶提供從企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組到本錢控制方面的咨詢.工程經(jīng)驗曾為某一業(yè)界領(lǐng)先的通信光纖制造廠提供人力資源業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,人力資源開發(fā)本錢控制的咨詢. 曾為某一國際大型輪胎生產(chǎn)廠商提供咨詢效勞,這些效勞包括,幫助客戶的銷售公司合同管理,價格制定,客戶開發(fā),銷售分銷渠道等方面,進行流程優(yōu)化,以及為客戶建立面向客戶的市場和銷售方案. 曾為某一大型真空管生產(chǎn)廠商提供咨詢,這些效勞包括,優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部本錢控制, 財務(wù)核算,部門業(yè)績考