1、企業(yè)如何保持持續(xù)的增長？移動互聯(lián)時代下，中國經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，從消費層面上，智能手機隨時隨地的特性，使得消費者行為數(shù)字化，進而產(chǎn)生巨大數(shù)據(jù)。從產(chǎn)業(yè)層面上，數(shù)字化改變價值鏈，互聯(lián)網(wǎng)+釋放出巨大的信息資源。從企業(yè)層面，互聯(lián)網(wǎng)打破了地理屏障，速度變得尤為重要。從工作層面上，人工成本上升，促進機器人發(fā)展。在這種條件下，企業(yè)如何持續(xù)的增長？企業(yè)持續(xù)增長=持續(xù)增長戰(zhàn)略x組織能力一、企業(yè)持續(xù)增長戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是以顧客為導(dǎo)向， “做什么不做什么”的選擇；企業(yè)持續(xù)增長的關(guān)鍵是為顧客創(chuàng)造價值、在于能否持續(xù)找到高獲利、高成長的空間？1、什么是顧客價值或以顧客為中心：顧客的需求和偏好是什么？何種方式可以滿足這種需

2、要和偏好?（技術(shù)和服務(wù)）適合于這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的投入要素是什么？使用這些投入要素的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是什么？2、如何為顧客創(chuàng)造價值？貼近、關(guān)注顧客的欲求、價值觀；不斷和顧客溝通，了解、理解顧客需求與痛點，取得豐富的顧客資料；滿足顧客需求，提供顧客價值；企業(yè)應(yīng)該是顧客為導(dǎo)向而不是產(chǎn)品為導(dǎo)向。豐富的顧客資料：購買品牌、品類、消費升級特點、渠道等等，客戶數(shù)據(jù)驅(qū)動的經(jīng)營與營銷。3、高獲利、高成長空間的三大途徑（內(nèi)涵式、外延式）1) 新客戶：賣給更多的客戶（客戶數(shù)量增長）賣給客戶更多（品類擴展、交叉銷售）賣給更好的客戶（單個客戶價值）2) 新地區(qū)：扎下去：（渠道、服務(wù)下沉，

3、到鄉(xiāng)村去）走出去：（新區(qū)域、跨國、特許經(jīng)營區(qū)域外）3) 新業(yè)務(wù)：相關(guān)多元化（上下游或業(yè)務(wù)延伸）非相關(guān)多元化路徑依賴是企業(yè)創(chuàng)新的大敵，路徑依賴是企業(yè)一旦選擇了某個商業(yè)模式,由于規(guī)模經(jīng)濟、學習效應(yīng)取得了初步的成功，會導(dǎo)致沿著某個商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式不斷自我強化，形成思想僵化、組織僵化、行動僵化走不出去，無法創(chuàng)新適應(yīng)環(huán)境時代變化。過度依賴現(xiàn)有的商業(yè)模式、資源優(yōu)勢（如技術(shù)、渠道、客戶、供應(yīng)商等），失去了對行業(yè)環(huán)境變化的敏銳的捕捉能力。很難持續(xù)找到潛在的新的高獲利、高成長的空間，例如諾基亞、柯達等公司的路徑依賴二、組織能力戰(zhàn)略制定的學習和復(fù)制不難，戰(zhàn)略執(zhí)行的組織能力是很難復(fù)制的，必須要長期打造。組織能力是

4、真正的競爭壁壘、核心競爭力。工業(yè)時代的組織能力主要是質(zhì)量、成本、效率；移動互聯(lián)時代的組織能力主要是用戶導(dǎo)向（需求和痛點）、變革創(chuàng)新、敏捷迭代；目前，質(zhì)量、成本、效率已經(jīng)是企業(yè)組織能力的基本功。1、組織能力三個特點1) 深植于組織內(nèi)部而非個人，有可持續(xù)性2) 給客戶帶來價值3) 明顯超越競爭對手2、組織能力內(nèi)函組織能力是指團隊的戰(zhàn)斗力、超越競爭對手的能力、創(chuàng)造價值的能力，包括：1) 團隊是否比競爭對手更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。2) 一分部署、九分落實。3) 行業(yè)的領(lǐng)先者重戰(zhàn)略制定，行業(yè)的跟隨者重戰(zhàn)略執(zhí)行。行業(yè)的領(lǐng)先者：無標桿，需原創(chuàng)新，引領(lǐng)行業(yè)，需制定戰(zhàn)略方向。行業(yè)的跟隨者：對標桿，學習、借鑒定戰(zhàn)略，重戰(zhàn)略執(zhí)行能力。3、組織能力落地的三個支柱1) 員工能力：會不會？員工是否具備組織能力所需的知識、技能和素質(zhì)。2) 員工思維：愿不愿意？員工是否展現(xiàn)與組織能力匹配的價值觀、行為和投入度？3