1、戰(zhàn)略管理與產(chǎn)業(yè)整合診斷報告2014.120.引言:戰(zhàn)略分析的維度戰(zhàn)略分析的維度1：層次公司戰(zhàn)略corporate-level strategy業(yè)務(wù)戰(zhàn)略business-level strategy競爭戰(zhàn)略competitive strategy職能戰(zhàn)略 functional strategy支撐戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合優(yōu)化；進入與退出多元化縱向產(chǎn)業(yè)鏈跨區(qū)域跨國經(jīng)營集團管控超額利潤；競爭優(yōu)勢；競爭力成本領(lǐng)先差異化集中戰(zhàn)略支撐：生產(chǎn)人力資源營銷創(chuàng)新3戰(zhàn)略的層次例子1：鹽湖股份的戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略corporate-level strategy業(yè)務(wù)戰(zhàn)略business-level strategy競爭戰(zhàn)略comp

2、etitive strategy職能戰(zhàn)略 functional strategy支撐戰(zhàn)略三大基地五大集群產(chǎn)業(yè)發(fā)展時序鉀：挖潛技改；整合；國際化鋰：短期爆發(fā)（5年內(nèi)）鎂：達產(chǎn)達標(biāo)，長期看好（5-10年）各分子公司競爭戰(zhàn)略各職能部門戰(zhàn)略4例子2：鹽湖股份化工分公司的戰(zhàn)略診斷公司戰(zhàn)略corporate-level strategy業(yè)務(wù)戰(zhàn)略business-level strategy競爭戰(zhàn)略competitive strategy現(xiàn)象長期不能達產(chǎn)達標(biāo)天然氣漲價帶來成本高企化工人才缺乏管理經(jīng)驗不足氣改煤引入業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗的投資者.原因分析維持:平衡氯氣戰(zhàn)略性放棄:退出5戰(zhàn)略分析的維度2：過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過

3、程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施外部環(huán)境內(nèi)部資源與能力戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制6戰(zhàn)略分析主要方法匯總7公司戰(zhàn)略分析方法業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析方法產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略分析矩陣BCG矩陣價值鏈分析新BCG矩陣SWOT分析五力分析VRIO分析PEST分析GE矩陣戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)組合優(yōu)化和母合優(yōu)勢總部產(chǎn)品-市場矩陣BCG矩陣GE矩陣進入、維持與退出（NO.1orNO.2戰(zhàn)略）集分權(quán)模式總部管理職能的提升管控模式變革業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單一業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢建立SBU或分子公司PEST五力分析VRIOSWOT成本領(lǐng)先差異化細分市場，集中，利基戰(zhàn)略職能部門相應(yīng)活動支持戰(zhàn)略的過程-層次二維視角8職能戰(zhàn)

4、略從屬于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，所以不單獨列出。戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略制定的許多方法有緊密關(guān)系，如SWOT。戰(zhàn)略界面9企業(yè)目標(biāo)和價值觀資源和能力結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)戰(zhàn)略行業(yè)環(huán)境競爭對手客戶供應(yīng)商企業(yè)-戰(zhàn)略界面環(huán)境-戰(zhàn)略界面1. 公司戰(zhàn)略分析方法與模型公司戰(zhàn)略分析模型安索夫11公司戰(zhàn)略分析模型 BCG矩陣 相對市場占有率代表了企業(yè)某項業(yè)務(wù)的實力，是以倍數(shù)而不是以百分數(shù)表示的。它等于本公司某項業(yè)務(wù)本期銷售額與最強競爭對手該項業(yè)務(wù)本期銷售額之比12公司戰(zhàn)略分析模型新BCG矩陣分散化具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競爭地位差別較小。專業(yè)化具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競爭地位差別也較大。大量化具有較多

5、的競爭優(yōu)勢，但這種行業(yè)所具有的取得競爭優(yōu)勢的途徑不是很多。死胡同既沒有較多的競爭優(yōu)勢，也缺乏實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。13公司戰(zhàn)略分析模型GE矩陣擴張類具有較強的競爭地位，所處行業(yè)也很有發(fā)展前途，應(yīng)采取擴張戰(zhàn)略。綠燈區(qū)維持類競爭地位和行業(yè)前景處于中間狀態(tài)。宜采取維持戰(zhàn)略。黃燈區(qū)回收類行業(yè)吸引力和競爭能力都很低，應(yīng)采取回收戰(zhàn)略。紅燈區(qū)14公司戰(zhàn)略分析模型政策指導(dǎo)矩陣荷蘭皇家殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣與GE矩陣的結(jié)構(gòu)大體相同152.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析方法與模型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析模型宏觀環(huán)境方法PEST政治要素P世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競爭立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)公司與政府關(guān)系經(jīng)濟要素E商業(yè)周期GDP趨勢通貨膨脹失業(yè)與就

6、業(yè)公司投資貿(mào)易周期社會要素S人口統(tǒng)計收入分配人口流動性生活方式及價值觀變化教育水平技術(shù)要素T政府對研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)勞動生產(chǎn)率變化技術(shù)工藝發(fā)展水平評估優(yōu)質(zhì)品率企業(yè)17業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析模型產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析五力分析模型從戰(zhàn)略制定的角度來看，五種力量決定著一個產(chǎn)業(yè)競爭的強度和潛在的盈利能力18替代品威脅供應(yīng)商能力買方能力行業(yè)競爭買方對替代品的偏好替代品的相對價格和性能決定供應(yīng)商相對于生產(chǎn)商的議價能力的因素：同樣決定生產(chǎn)商相對于買方的議價能力的因素集中競爭對手的多樣性產(chǎn)品差異性過剩生產(chǎn)能力和退出壁壘成本狀況相對于總成本的產(chǎn) 品成本產(chǎn)品差異性買方之間的競爭相對于生產(chǎn)商來說，買方的規(guī)模和集中

7、買方的交換成本買方的信息買方的向后集成能力進入威脅規(guī)模經(jīng)濟絕對成本優(yōu)勢資本需求產(chǎn)品差異性可用的分銷渠道政府和法律壁壘已有生產(chǎn)商的打擊19業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析模型第六種力量：互補品20業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析模型定位戰(zhàn)略價值鏈分析法21波特的競爭戰(zhàn)略分析與制定模型22環(huán)境分析NOYES競爭戰(zhàn)略定位退出或不進入價值鏈分析法五力分析法業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析模型資源能力與競爭優(yōu)勢稀缺性相關(guān)性可復(fù)制性持久性流動性財產(chǎn)權(quán)相對議價能力資源的嵌入性獨占性競爭優(yōu)勢的持續(xù)性資源和能力的回報所建立的競爭優(yōu)勢的范圍23業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析模型巴尼：VRIO模型24SWOT分析法內(nèi)外結(jié)合S資源鉀肥技術(shù)W化工能力人才資金T國際競爭O需求增加產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移25業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析模型SWOT法內(nèi)外結(jié)合外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛要外部機會（O）市場增長較慢競爭壓力增大不利的政府政策新的競爭者進入行業(yè)替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升用戶討價還價的能力增強用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變通貨膨脹遞增縱向一體化市場增長迅速可以增加互補產(chǎn)品能爭取到新的用戶群有進入新市場或市場的可能有能力進入更好的企業(yè)集團在同待業(yè)競爭業(yè)績優(yōu)良擴展產(chǎn)品線滿足用戶需要內(nèi)部環(huán)境潛在內(nèi)部優(yōu)勢（S）潛在內(nèi)部劣勢（W）產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟良好的財務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員公認的行業(yè)領(lǐng)先者買主