1、精 益 生 產(chǎn)研討會目標 提供35年精益西格瑪業(yè)務變革概況,概念導入.幫助發(fā)掘具有重大成長和持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力.結合部分優(yōu)秀企業(yè)的案例，示范如何將團隊和公司轉(zhuǎn)變成一臺“完美動力” 的發(fā)動機. 在完成當前業(yè)務目標的同時, 繪制戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略重點的路線圖. 精益概念導入 精益生產(chǎn)六大工具 現(xiàn)場研討分析 領導精益之旅 文化變革研討議程精益制造的歷史 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)精益制造福特大批量生產(chǎn)20s50s80s精益概念導入精益概念導入何為完美動力 ？以最少的資本投入,取得企業(yè)利潤和市場份額的持續(xù)增長這樣的一家企業(yè)精益靈活，事半功倍，直面市場快速響應客戶需求,加速新品投放市場企業(yè)文化變革為:不斷改進借力改善市場

2、運作, 做到市場份額和財務收入雙增長精益概念導入“精益”究竟為何物 ？精益企業(yè)業(yè)績的最起碼水平制造周期平均為業(yè)界的1/4-1/2 庫存周轉(zhuǎn)率大于50次/年.生產(chǎn)效率每月增長1%以上增長率平均為業(yè)界的3-5倍 精益制造企業(yè)可以經(jīng)常達到并維持這些成果 精益概念導入精益轉(zhuǎn)型增長戰(zhàn)略的第一階段運作優(yōu)勢 :精益企業(yè)響應可靠 質(zhì)量一致性 文化變革所有的員工參與資產(chǎn)杠桿同樣投資，2-3倍產(chǎn)出 供應商廠商（我們）市場渠道客戶售后服務分銷精益概念導入精益轉(zhuǎn)型增長戰(zhàn)略的第二階段SuppliersDistribution運作優(yōu)勢 精益企業(yè)文化變革資產(chǎn)杠桿價值鏈轉(zhuǎn)型 精益供應商 精益分銷供應商分銷市場渠道客戶售后服務

3、廠商（您）精益概念導入精益轉(zhuǎn)型增長戰(zhàn)略的第三階段MarketChannelsCustomersManufacturer(You)運作優(yōu)勢精益企業(yè)文化變革資產(chǎn)杠桿價值鏈轉(zhuǎn)型 精益供應商精益分銷借力精益求增長產(chǎn)品/流程創(chuàng)新渠道開發(fā)戰(zhàn)略并購供應商分銷市場渠道客戶售后服務廠商（您）精益概念導入公司新挑戰(zhàn)客戶質(zhì)量響應成本優(yōu)勢伙伴參與收入增長穩(wěn)定員工工作保障自尊認可獎勵股東 財務回報可靠收入增長生存精益概念導入公司新響應實質(zhì)性及文化變革精益, 以客戶為中心的企業(yè) 緊跟、響應客戶的需求變化 不斷改進以保持競爭優(yōu)勢 把員工看作唯一增值的資產(chǎn) 首先改善你的運作制造周期精益概念導入推動改進對客戶至關重要縮短整個價

4、值鏈中的運作制造周期（現(xiàn)有產(chǎn)品）訂單生產(chǎn)計劃供應商制造分銷客戶應收款時間訂單計劃供應制造分銷客戶應收運作制造周期業(yè)務流程改善現(xiàn)場改善行政行政業(yè)務流程改善改善你的運作制造周期精益概念導入運作周期減少的影響成本與時間質(zhì)量與時間交貨與時間精益生產(chǎn)六大工具 概述 5S 質(zhì)量防錯 快速切換 JIT(準時化生產(chǎn)) TPM(全員設備維護) VSM (價值流圖)精益生產(chǎn)六大工具-5S5S創(chuàng)造和維持一個秩序井然、整潔干凈、表現(xiàn)優(yōu)異工作場所之過程和方法5S 步驟 分離及丟棄(篩選) SORT 排序及識別(分類) STRAIGHTEN 清掃及日檢(清掃) SHINE經(jīng)常重訪(保持) SUSTAIN主動保持(自律)

5、STANDARDISE改善所需條件 紀律精益生產(chǎn)六大工具-5S步驟 1 分離及丟棄(篩選) 有懷疑，就拿走 精益生產(chǎn)六大工具-5S步驟 1 分離及丟棄(篩選) 精益生產(chǎn)六大工具-5S步驟 2 分類(排序及識別)精益生產(chǎn)六大工具-5S步驟 2 分類(排序及識別) “所有物品：各有其所，各在其所”精益生產(chǎn)六大工具-5S步驟 3-清潔“使用后放回原處”精益生產(chǎn)六大工具-5S實施“清潔”每個區(qū)域都要對齊就像為盲人做的制定標準作業(yè)以及作業(yè)標準 每天審查來保障紀律和保持 對5S異常迅速響應精益生產(chǎn)六大工具-5S步驟4-標準化“更少的清掃意味著更高的生產(chǎn)效率”精益生產(chǎn)六大工具-5S開發(fā)標準化工作 步驟4-標

6、準化精益生產(chǎn)六大工具-5S實施“標準化”找到任何需要再次打掃或保養(yǎng)活動的根本原因?qū)嵤Σ呷ハ磸秃头窃鲋敌袨橛迷鲋祷顒觼硖岣呱a(chǎn)效率精益生產(chǎn)六大工具-5S步驟5-維持第五個層次就是 不僅限于評審某個地區(qū)，而要開始對整個公司堅持第一個層次至第四個層次5S活動的情況進行量度要對內(nèi)部(即工場和辦公室)和工廠周圍環(huán)境(即倉儲區(qū)、出貨/收貨區(qū)、停車場等)進行評審要考慮全公司之間的溝通、培訓、評審和標準化工作的堅持 精益生產(chǎn)六大工具-5S在維持方面領導的角色清晰的理解5S的原則對5S的期望進行溝通積極參與審核活動支持改善活動通過樣板，持續(xù)地驅(qū)動改善環(huán)境認可現(xiàn)場團隊的成功精益生產(chǎn)六大工具-5S5S指導原則

7、1、建立“紅牌”標準2、培訓“5S”團隊3、與員工交流“5S”之目的4、開展“紅牌”過程活動（照之前照片）5、隔離“紅牌”物品6、列出所有要移去的物品7、將移走物品移到儲藏區(qū)或處置之8、地上劃線（用膠帶、標簽等）9、組織和清掃區(qū)域（照一張之后的照片）10、產(chǎn)生TPM任務清單及為維護分配責任11、團隊維護區(qū)12、監(jiān)控（評估）區(qū)域符合性13、進行日常性保潔/浪費巡走14、重復以上過程精益生產(chǎn)六大工具-質(zhì)量防錯質(zhì)量防錯目視控制異常響應/行動角色和責任停線原則根本原因分析基本QC 工具高級統(tǒng)計工具防錯人工工作自動設備工作質(zhì)量制程流程表標準化工作多技能表 精益生產(chǎn)六大工具-質(zhì)量防錯目視化管理/ 目視化地

8、管理你的工廠精益生產(chǎn)六大工具-質(zhì)量防錯QPS 要素異常響應/行動 角色和責任停線原則對問題作出反應S Q D C 衡量影響提醒同事標準化后, 訓練員工人 MAN結果 EFFECT機器 MACHINE物料 MATERIAL方法 METHOD找出根本原因提出改善, 進行試驗Check 2BGauge 4試驗成功, 更改運作精益生產(chǎn)六大工具-質(zhì)量防錯QPS 要素 防錯 場景在一個鋁蓋組裝設備，旋轉(zhuǎn)的塞子從一個震動的碗里成對地放到器件固定處，然后由機械手拿起。由于塞子位置放不對，經(jīng)常出現(xiàn)設備停機或浪費操作員時間 改善活動很快識別原因 塞子改善前好的差的精益生產(chǎn)六大工具-質(zhì)量防錯QPS要素/防錯 改善后

9、100%良品 有機玻璃板材防止翻跟頭結果Result23小時，30分鐘每周每個工人每周產(chǎn)量提高30000精益生產(chǎn)六大工具-質(zhì)量防錯QPS 要素 /新的質(zhì)量制程系統(tǒng)表+培訓3個產(chǎn)品模型3個標準運作表精益生產(chǎn)六大工具-質(zhì)量防錯質(zhì)量制程表和工作要素表要素精益生產(chǎn)六大工具-快速切換更換一件的設備時間從這批產(chǎn)品的最后一件到下批生產(chǎn)出第一件合格產(chǎn)品的時間換模時間 外部 運作內(nèi)部 快速切換精益生產(chǎn)六大工具-快速切換縮短換型時間 252126”930”88”320”05101520253012345生產(chǎn)第一件調(diào)換物料使用/調(diào)整夾具安裝新模具搬走/模具存放 重新準備模具 目標分鐘試驗精益生產(chǎn)六大工具-快速切換縮

10、短換型時間-舉例400 分鐘50 分鐘1批5批 (換型時間縮短后 )10分鐘80 分鐘5批 5 (沒有改善)80 分鐘80 分鐘80 分鐘80 分鐘10分鐘10分鐘10分鐘10分鐘精益生產(chǎn)六大工具-JIT(準時化生產(chǎn))JIT原則 單件流 標準化節(jié)拍時間/周期時間拉動系統(tǒng)JIT (準時化生產(chǎn))精益生產(chǎn)六大工具-JIT(準時化生產(chǎn))節(jié)拍時間每周期凈操作時間每周期客戶需求量 除以 時間周期必須單位相同 ! (班次, 日, 周 . . . ) 精益生產(chǎn)六大工具-JIT(準時化生產(chǎn))單件流原材料成品精益生產(chǎn)六大工具-JIT(準時化生產(chǎn))批量式流程舉例打開郵件批量發(fā)票批量計算批量輸入疊放和等待憑證批量處理

11、精益生產(chǎn)六大工具-JIT(準時化生產(chǎn))實施拉動系統(tǒng)供應商原料制程A制程B制程C客戶成品看板位置物料流信息流精益生產(chǎn)六大工具-JIT(準時化生產(chǎn))實施拉動系統(tǒng)/按照客戶實際需求生產(chǎn)精益生產(chǎn)六大工具- TPM(全員設備維護)理解設備效率每班8小時本班開始品質(zhì)問題暫停故障停機調(diào)整本班結束有效時間 = 6小有效時間 = 7小時40分工人開會: 10分鐘每班8小時實行TPM的班:精益生產(chǎn)六大工具- TPM(全員設備維護)主要設備損失故障停機損失 換模/調(diào)整損失空閑 / 暫停損失速度降低損失不良品 / 返工損失啟動/原料利用率損失精益生產(chǎn)六大工具- TPM(全員設備維護)利用率設備損失/長期且不定時90%

12、60%長期的損失不定時地損失精益生產(chǎn)六大工具- TPM(全員設備維護)整體設備效率（OEE）故障停機換模/調(diào)整空閑 / 暫停速度降低不良品 / 返工啟動/原料利用率六個主要損失整體設備效率 % = 可用效率 x 性能效率 x 品質(zhì)效率 x 100%可用效率可用時間 停機時間可用時間操作時間機器周期時間 X 已生產(chǎn)零件數(shù)性能效率質(zhì)量效率已生產(chǎn)零件數(shù) 不良品數(shù) / 返工數(shù)已生產(chǎn)零件數(shù)精益生產(chǎn)六大工具- TPM(全員設備維護)重點訓示目視管理在決定設備檢查時消除“猜測”。 為每個設備檢查制定“重點訓示” 在設備上增加綠色三角標識綠色三角代表根據(jù)點檢表需要檢查的區(qū)域。Press Operator精益生

13、產(chǎn)六大工具-VSM (價值流圖)何謂價值流圖 ？就是這樣一種工具顯示從客戶到供應基地目前的物料流和信息流. 識別改善機會，排出優(yōu)先項目. 確定未來狀態(tài)價值鏈圖的愿景.精益生產(chǎn)六大工具-VSM (價值流圖)“當前狀態(tài)”價值流圖（模擬工廠）7.1 days2.5天days3.4天days41秒 sec14秒 sec37秒 sec生產(chǎn)制造周期 Production Lead Time= 13天days增值時間 Value-Added Time = 92秒seconds增值Value-Added % = x 100% = .027%9213d x 430 x 60”供應商Supplier客戶custo

14、mer采購單Purchase Orders (as needed)采購單Purchase Orders (as needed)每周Weekly集裝箱Bulk Box ContainersP/N Q D/S A 8 1.3I鉆孔Drill 1C/T = 9 secC/O = 0 secUptime = 98%28,224 sec avail生產(chǎn)控制Production Control生產(chǎn)計劃Production ScheduleProduction Orders生產(chǎn)定單MRP生產(chǎn)主管Production Supervisor每日生產(chǎn)計劃Daily Production Schedule(及每日優(yōu)

15、先排序includes daily priorities)質(zhì)量Quality 1發(fā)運Shipping 1123 STD456 DLX6 units/day4 std Models2 dlx Models每日生產(chǎn)計劃Daily Ship Schedule每周Weekly在制品WIP Store鋸切 Saw 1C/T = 7 secC/O = 5 secUptime=100%28,790 sec availP/NQD/S H406.6I4020G506.3I總裝Final Assy 1C/T = 14 secC/O = 0 secUptime=100%28,776 sec avail沖壓Press

16、 1C/T = 25 secC/O = 15 secUptime = 80%23,016 sec availIP/NQD/S B203.3C20 3.3D20 3.3E2010F2010分裝Sub-Assy 1C/T = 8 secC/O = 0 secUptime=100%28,800 sec availIP/NQD/S A203.3H315.2I105噴涂Paint 1C/T = 29 secC/O = 45 secUptime = 65%18,630 sec availIP/NQD/S B132.2C132.2D91.5E52.5F52.5IP/NQD/S 123102.545652.5

17、精益生產(chǎn)六大工具-VSM (價值流圖)“當前狀態(tài)”價值流圖（業(yè)務流程）客戶客戶產(chǎn)品選擇應用驗證ID驗證信用例外歡迎包基金發(fā)出歡迎合同銷售合同精益生產(chǎn)六大工具-VSM (價值流圖)業(yè)務流程圖舉例集體協(xié)作并手寫完成此圖電腦畫圖精益生產(chǎn)六大工具-VSM (價值流圖)識別流程中增加價值的活動2.5 小時15 秒.4 小時.45 秒.1.5 小時.運作 周期=8小時 增加價值時間=1分鐘 增值比例=收信件，挑信封把薄信封在機器中切片數(shù)厚信封數(shù)量，標記，疊放把信封放在貨架的托盤中從貨架上取托盤返回桌子打開厚信封提取索賠并挑選把索賠信分類并放在托盤上把托盤放在車上檢驗每個托盤把托盤送到輸入準備處1 分鐘.8

18、 小時. x 60 分鐘.=0.2%精益生產(chǎn)六大工具-VSM (價值流圖)“未來狀態(tài)”價值流圖Flexible dual paint processSTDDLXCustomerMonthly Shipment ForecastAnnual ContractDrill C/T = 9 secC/O = 0 secUptime = 98%28,224 sec availSaw C/T = 7 secC/O = 0 secUptime = 100%28,790 sec availPress 1C/T = 25 secC/O = 2 secUptime = 80%23,004 sec availPro

19、duction ControlCapacity & Inventory PlanningDaily SchedulePaint 1C/T = 29 secC/O = 0 secUptime = 65%18,630 sec availFinal Assy 1C/T = 12 secC/O = 0 secUptime = 100%28,800 sec avail6 units/dayBy model orderDaily Ship ScheduleDailyDaily OrderDaily OrderS S S S D DRaw material pullP/NQD/S A122H254I2513

20、6 kaizenP/NQD/S B30.5C3 0.5D3 0.5E21F21P/NQD/S STD10.25Shipping 1Quality 16.1 days0.4 day0.7 day34 sec12 sec45 secProduction Lead Time = 7.2 daysValue-Added Time = 91 secondsValue-Added % = x 100% = .049%917.2d x 430 x 60”P/NQD/S B30.5C3 0.5D3 0.5E21F21SupplierBooster C/T = 9 secC/O = 0 secUptime =

21、85%?,? sec availP/NQD/S G506.3FTY = 93%FTY = 95%FTY = 70%FTY = 93%FTY = 95%Warranty 5%DailyChangeover供應商年度采購合約生產(chǎn)控制每月出貨預測客戶每日送貨計劃6.1天0.7天0.4天34秒45秒12秒總裝質(zhì)檢增值時間 = 91秒增值比例每天送貨出貨每天送貨產(chǎn)能與庫存計劃每日發(fā)出訂單每日發(fā)出訂單生產(chǎn)周期 = 7.2天鉆削鋸切換模增壓6改善沖壓噴油每日排期原料拉動系統(tǒng)靈活的雙噴流程精益生產(chǎn)六大工具-VSM (價值流圖)增值與非增值 增值活動將物料和信息轉(zhuǎn)化成客戶需要的產(chǎn)品和服務非增值活動消耗資源,但沒

22、有直接貢獻于產(chǎn)品和服務精益生產(chǎn)六大工具-VSM (價值流圖)時間要素 永遠從客戶的角度定義價值增值活動（必須包括3要素）是客戶所需要的并愿意付款物料變形或把信息轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務第一次就做好非增值活動消耗資源，但是對產(chǎn)品或服務沒有直接貢獻消除后對產(chǎn)品/服務的功能沒有影響非增值活動但是必須的活動消耗資源，但是對產(chǎn)品或服務沒有直接貢獻，但是當前所需要的(這只含法律上和風險管理所需的）精益生產(chǎn)六大工具-VSM (價值流圖)我們公司的浪費90%以上的工藝流程都存在浪費時間或活動的現(xiàn)象運作 周期 過量的庫存不必要的加工時間等待（經(jīng)常是不平衡的結果）過量生產(chǎn)動作（走動等等）缺陷（識別，移動，翻修）運輸（各環(huán)

23、節(jié)之間距離與時間）浪費的時間和活動核心過程價值缺陷品過量生產(chǎn)過量庫存過多動作過度加工運輸?shù)却s短運作 周期 :識別并消除浪費 精益生產(chǎn)六大工具-VSM (價值流圖)我們公司的浪費-業(yè)務流程（舉例）縮短周期：識別和消除浪費缺陷過量生產(chǎn)警告跡象:不平衡的工作流大批量多余的運輸過度加工警告跡象:瓶頸對客戶的需求缺少理解無限的提煉不必要的批準和檢查警告跡象:復雜的表單記錄跟蹤系統(tǒng)關鍵步驟沒有記錄額外的現(xiàn)場面積警告跡象:額外的人力去維修，再驗證，再做不能按期完成糟糕的客戶關系反應不積極主動精益生產(chǎn)六大工具-VSM (價值流圖)我們公司的浪費-業(yè)務流程（舉例續(xù)）精益生產(chǎn)六大工具-VSM (價值流圖)制造周

24、期典型的公司增值活動不增值活動1%原先制造周期傳統(tǒng)制造業(yè)的改進小改進0.5%10%重大改進改善-減少浪費領導精益之旅企業(yè)文化管理必須全面承諾實施精益制造的原則理解領導者的角色并全力支持工作團隊需要接受培訓再指導組織!激勵員工并給他們足夠的資源去實施（時間，技能，物料，支持等等）領導團隊并使用合適的分析和改善工具鼓勵在員工和管理層之間進行開放的溝通評審實際和標準之間的差異性領導者作榜樣公司現(xiàn)場研討分析領導精益之旅員工必須了解公司的目標和任務，需要理解他們的工作能夠幫助公司實現(xiàn)這些目標 使用過的工具 ：政策部署使用績效板/計分卡在不同層次目視化和跟蹤工廠和部門的目標.工作團隊板目視化和跟蹤團隊目標

25、.公司/工廠級別Company/Plant Level管理層次Management Level工作團隊層次Workgroup Level績效板Dashboard績效板/主計劃Dashboard/Master Schedules工作團隊板Workgroup boards企業(yè)文化領導精益之旅客戶保留網(wǎng)格測量成功危險中忠誠的倡導尋找危險中忠誠離去尋找危險中增值滿足期望不滿足期望過程不滿意滿意贊美結果領導精益之旅績效板/主計劃Dashboard/Master Schedules持續(xù)改進定義產(chǎn)品系列目前狀態(tài)圖創(chuàng)建將來狀態(tài)創(chuàng)建行動計劃執(zhí)行領導精益之旅標準化QPS表停工程序SPC要求失效Failure人Me

26、n機Machine料Material法Method環(huán)境Environment問題解決工具行動計劃 (CCAR)標準化-舉例領導精益之旅標準化標準化-舉例領導精益之旅結構化的分層審核為什么需要審核進行有效的審核:證明什么是對組織最重要的建立責任感定義績效期望積極的參與管理團隊提供加強和明確理想的行為和績效的機會識別最佳實踐和改善機會領導精益之旅結構化的分層審核 每天確認流程的穩(wěn)定性評估和檢查標準的一致性促進員工的自律性走動尋找浪費使用檢查清單定期審核（例如流程確認巡視）T-卡系統(tǒng)領導精益之旅高級副總裁評審領導精益之旅改善突破法跨部門的，基于團隊的快速改善流程重在行動 先創(chuàng)新，后投資結果隊員選擇

27、熱情的隊長和副隊長1/3, 1/3, 1/3 的隊員組成 專注于實質(zhì)變革 邊做邊學克服抗拒注入變革文化 通過全員參與，實現(xiàn)快速變革領導精益之旅第二步 改善實施/改善突破活動Sargent video團隊的能量和創(chuàng)造力產(chǎn)生立即的流程改善培訓發(fā)現(xiàn)實施驗證慶祝概念培訓: 精益變革精益生產(chǎn)系統(tǒng)標準化作業(yè)改善突破法分析目前的工作流程團隊制定改善動手進行改善實施單件流隊長會議繼續(xù)工作區(qū)域的改善進行5S 決定補料系統(tǒng)進行點改善隊長會議細化改善建立標準化作業(yè)培訓操作員新流程按改善后的流程進行重新測量周期時間并驗證結果計算財務收益回顧關鍵學習點建立30-天作業(yè)準備匯報匯報結果和未來挑戰(zhàn)鼓勵和慶祝天DAYS到改善

28、周的結束， 每個改善團隊都取得了顯著的運營改善領導精益之旅第二步 改善實施/改善突破活動領導精益之旅第三步 - 改善后的“維持” 要求隊長和指定的隊員必須利用業(yè)余時間參與30天跟進活動管理層必須為完成所有30天跟進活動提供足夠的資源培訓改善部門的主管和工人 標準化工作目視控制 異常和問題的解決措施 將建議板布置在工區(qū)內(nèi)，并確保給予足夠的重視領導精益之旅什么是西格瑪改善 ？結合精益和6西格瑪?shù)淖顑?yōu)的概念歷史數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)問題流程 現(xiàn)場數(shù)據(jù)觀察來了解問題統(tǒng)計工具來處理多個變量使用改善突破的力量速度，行動和立即的改善 關注整個價值鏈 選擇戰(zhàn)略性的區(qū)域進行改善 基于團隊的增加持續(xù)改善的潛力6-8周內(nèi)產(chǎn)生結

29、果領導精益之旅西格瑪改善項目實施定義/測量階段 為期5天的改善活動研討班培訓 & 范圍傳授 & 行動慶祝天分析/改進階段 為期5天的改善活動研討班基本分析工具假設性試驗確定根源現(xiàn)場觀察風險評估實施改進實施改進數(shù)據(jù)收集通過假設性試驗驗證改進完善標準化操作分析/改進階段演示DAYS精益西格瑪簡介改善突破法精益西格瑪測量工具識別缺陷、“Y”及項目范圍詳細的現(xiàn)場行走示意圖質(zhì)量圖 驗證標準化操作收集歷史資料比較分析測量系統(tǒng)分析必要時, 改善測量系統(tǒng) 確定制程能力收集現(xiàn)實數(shù)據(jù) 快速解決比較分析基本質(zhì)量工具因果圖必要時, 收集更多數(shù)據(jù)測量階段的演示Phase 傳授 & 行動傳授 & 行動回顧精益西格瑪測量更

30、新另外收集數(shù)據(jù)后的信息精益西格瑪分析/工具改進 培訓 & 范圍傳授 & 行動慶祝傳授 & 行動傳授 & 行動領導精益之旅6西格瑪整合精益西格瑪設計制程穩(wěn)定性制程優(yōu)化建立流浪費消除邏輯與直覺6 Sigma(3.4 DPM)5 Sigma(233 DPM)4 Sigma(6,210 DPM)3 Sigma(66,807 DPM)1-2 Sigma(308,537 DPM)精益改善西格瑪改善領導精益之旅改善流程工具和輸出定義測量分析改善控制確定發(fā)起人，團隊和范圍明確客戶需求了解宏觀流程確定性能確認測量系統(tǒng)識別 Y 和初步的 “X”變量縮小范圍之關鍵的幾個“X”變量識別并實施關鍵幾個改善確認改善對關鍵

31、幾個變量優(yōu)化設置控制制程來維持改善結果制定計劃來控制和審核流程可交付結果SIPOC項目章程財務和客戶影響VOC 客戶聲音問題描述“Y”變量以及缺陷定義初步識別的“X”變量質(zhì)量圖Zst & Zlt 短期和長期的制程能力MSA 測量系統(tǒng)分析確定根因確定關鍵 “X”變量和“Y”的相關性圖表和統(tǒng)計分析這些“X”變量細化標準化作業(yè)防錯估計改善后的性能改善結果和行動計劃培訓操作員結果分析和制程確認制定控制計劃識別杠桿機會常用工具質(zhì)量關鍵要素質(zhì)量屋客戶聲音質(zhì)量圖因果圖柏拉圖分析制程能力分析可重復性和可再現(xiàn)性分析比較分析直方圖箱線圖矩陣圖運行圖多變量分析線形回歸多變量回歸二元邏輯回歸DOE 試驗設計風險評估（

32、改善）防錯統(tǒng)計公差控制計劃（統(tǒng)計制程控制）防錯（控制）風險評估 （控制）領導精益之旅6西格碼項目過程成本減少質(zhì)量改進按時交付減少浪費員工參與問題解決問題預防精益技術應用持續(xù)改進 拉動系統(tǒng) 安燈 防錯 全員生產(chǎn)維護 質(zhì)量功能系統(tǒng) 自我主導工作組 標準化工作 平衡工作 時間平衡 問題解決實踐 5S/ WPO (工作現(xiàn)場組織) 錄像 & 目視化控制 精益工廠布局 精益設備設計 精益零件設計 問題解決項目 統(tǒng)計過程控制 根本原因分析 偏差減小 試驗設計 回歸分析 FMEA失效模式評估及分析 檢具和測量重復性分析 共同目標精益文化變革文化變革文化變革：長期的過程需要 管理層觀念的刻意改變參與和授權根本的

33、政策變化維持變革需要 對焦績效指標和顧問的溝通文化變革傳統(tǒng)管理精益領導力業(yè)務戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略關注利用穩(wěn)定產(chǎn)品的規(guī)模效益和非獨特的技術客戶為中心的戰(zhàn)略關注識別和利用轉(zhuǎn)移競爭優(yōu)勢客戶滿意度以在統(tǒng)計上可接受的質(zhì)量水平大量生產(chǎn)工程師想要的產(chǎn)品。 處理價銷售未用的庫存。按照客戶需要的生產(chǎn)零缺陷的，準時的，客戶需要量的產(chǎn)品。領導力高層命令廣泛參與和遠景組織層級架構鼓勵聽從命令，不鼓勵突出產(chǎn)品缺陷，操作錯誤，設備異常，組織低效等重要信息的流動。扁平的架構鼓勵能動性和突出產(chǎn)品缺陷，操作錯誤，設備異常，組織低效等重要信息的流動。傳統(tǒng)的管理 對比 精益領導力文化變革傳統(tǒng)的管理 對比 精益領導力傳統(tǒng)管理精益領導力信息管

34、理基于抽象的匯報的弱信息管理基于全員維護的目視控制系統(tǒng)的豐富信息管理系統(tǒng)。文化基于忠誠和服從的文化。敵對和爭論的子文化基于人力資源的長期開發(fā)的參與式和諧文化生產(chǎn)大規(guī)模的設備，功能劃分的布局，最小化的技能，長的生產(chǎn)周期，大量的庫存。人性化的設備，單元式布局，多技能，單件流，零庫存。文化變革傳統(tǒng)管理精益領導力運營能力基于極端分工的笨拙工具，服從命令，缺乏解決問題的技能基于標準化作業(yè)的靈巧的工具，識別問題，產(chǎn)生假設和試驗的能力。設備維護有設備維護專員進行維護由生產(chǎn)，設備維護，和工程部門共同管理設備工程“孤立的天才”模式，缺乏客戶的輸入以及缺乏對生產(chǎn)現(xiàn)實的尊重基于團隊的模式，較高的客戶輸入， 同步的產(chǎn)

35、品開發(fā)和生產(chǎn)流程設計。傳統(tǒng)的管理 對比 精益領導力文化變革改善方法愿景/領導力日常的執(zhí)行文化變革的領導力藍圖快速的文化戰(zhàn)略和價值觀共同的遠景戰(zhàn)略部署業(yè)務目標轉(zhuǎn)換為行動計劃授權和團隊合作投資于人的技能建立愉悅的氛圍設定年度目標改善方法改善 項目方法改善組織精益管理體系日常管理目視化管理根因的問題解決 標準化的工作文化變革什么樣的順序？想象建設一所房屋設計師戰(zhàn)略計劃總包商戰(zhàn)略部署價值流圖 和改善/工具文化變革不要混淆戰(zhàn)略和部署JFK, 1961: 在本十年末把人送到月球并安全返回地球戰(zhàn)略戰(zhàn)略部署Gemini 到達月球是可行的文化變革什么是戰(zhàn)略部署年度計劃反應3-5年的戰(zhàn)略目標 關注企業(yè)長期的成功所

36、需要的少數(shù)重要的，以客戶為中心的突破性的目標在整個組織內(nèi)將主要目標，特定的資源，以及支持計劃聯(lián)系起來。部署戰(zhàn)略到“產(chǎn)生影響的點”文化變革S&MF&AENGOPSHR為什么使用戰(zhàn)略部署？在整個組織內(nèi)明確遠景并且集中和對焦資源消除部門障礙文化變革平衡關注點戰(zhàn)略的關注戰(zhàn)略的突破性的優(yōu)先級領導基于流程的解決方案的實施衡量和執(zhí)行積極的改善目標為客戶創(chuàng)造價值日常管理承諾交付年度商業(yè)計劃管理當前必要的業(yè)務流程衡量和執(zhí)行KPI和平衡計分表為股東創(chuàng)造價值“和” = 高效企業(yè)文化和和和和文化變革管理匯報系統(tǒng)流程管理：“平衡重點”方針推進的實施 “關鍵的少數(shù)”流程 “ 影響點的行動計劃 計分表 日常管理 運營單位的

37、責任 SQDC 關鍵表現(xiàn)量度指標 KPI 計分表公司層面工作具體業(yè)務工作每月運作評審 戰(zhàn)略部署和 KPI 單獨進行評審 例外報告 提前對潛在問題和機會予以重視 快速的響應措施文化變革步驟1：做什么？突破性思維步驟2：今年的目標是什么？步驟3：如何做？哪些流程做？步驟4：多少？何時？量度指標步驟5：誰來做？資源部署最頂層-5步流程X文化變革最高級第二級根本原因級行動計劃 行動計劃或級聯(lián)矩陣？一個AIP(年度實施優(yōu)先級）或者向下級聯(lián)或者直接進展到行動計劃需要考慮: 向下級聯(lián)盡可能多的次數(shù)直到根本原因級別根本原因或“產(chǎn)生影響點”是建立行動計劃的地方文化變革1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.1

38、1.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.GOALPROPOSALCURRENT SITUATIONsingle name/cdsid hereA3 Owner =WHENOPPORTUNITIESRISKSIMPLEMENTATIONWHOWHATTOTAL EFFECTSUCCESSES A3 NUMBER &THEME TITLE here-戰(zhàn)略識別優(yōu)先級和目標價值流圖識別機會A3 和主計劃識別行動時間以及所需資源管理系統(tǒng)日常地衡量和控制流程連接公司內(nèi)的每個層級，每個部門文化變革管理系統(tǒng)驅(qū)動行為要點：管理系統(tǒng)比起人的性格特征更好地預測人的行為 當一

39、個人“失敗了”意味著我們或者選擇了錯誤的人或者我們的管理系統(tǒng)在驅(qū)動正確的行為方式上失效了 無論哪種情況，解決方案落在管理者的肩上有估計認為對流程的物理變更只代表了20%的變更需要 更難的部分，80%是改變系統(tǒng)典型組織內(nèi)至少20%的領導者不能夠或者不原意作精益變革文化變革豐田的精益戰(zhàn)略”卓越的流程管理是我們的戰(zhàn)略“我們通過普通人管理卓越流程來獲得卓越的結果我們觀察到我們的競爭對手通過卓越的人管理破碎的流程只能獲得普通的（或者糟糕的）結果。文化變革豐田的精益戰(zhàn)略豐田生產(chǎn)系統(tǒng): 所有工廠堅持合理的共同紀律和實踐 與供應商緊密聯(lián)系并期待使用相同的精益實踐 同供應商關系:提供幫助和開放式地處理問題方式

40、通過循序地創(chuàng)新緊迫感來實施嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量管制,達到相互依賴 流是中心特性(材料,工序,人員及信息) 員工參與和創(chuàng)新是核心焦點(授權) 具備有序化的組織,現(xiàn)場具備充分地目視和聲音引導-”現(xiàn)場自動告訴你想知道的東西” 持續(xù)改進是絕對必要的(快速改善) 太多的事情被回顧不是好事情 生產(chǎn)同步(節(jié)拍)是基于顧客的實際需要 標準化作業(yè)是基于有效的工作實踐 充分地利用員工是高效和變差減小的必要因素 平衡和工作負荷協(xié)調(diào)杠桿是一個高效工作步驟(標準化) 關注基準(變差減小)是使整個系統(tǒng)高效標準化工作及拉式系統(tǒng)的促進器 安燈和過硬的團隊領導水平將會超出標準的要求文化變革豐田的精益戰(zhàn)略豐田生產(chǎn)系統(tǒng): 材料只有當需要

41、時正確地按要求的數(shù)量交付(準時化/拉式系統(tǒng)) 庫存被當做必要的和晚毀壞來對待 較小的批次比大指要好(不要陰塞系統(tǒng)) 供應商應該被融合和較密切連接來實現(xiàn)流,節(jié)拍和準時化供貨 浪費被暴露和持續(xù)減少(快速改善) 過度生產(chǎn)做為驅(qū)動所有其它浪費中最壞的浪費形式. 停頓導致差的質(zhì)量和低效 人接觸工件被改進為設備和工序(自動化) 人員交流是人員系統(tǒng)的中心(團隊工作) 通過方法和紀律來減少浪費是關注的核心(問題解決) 所有不同級別人員都被聚集到集中化目的和目標 質(zhì)量和成本受控于防錯(Pokyoke) 設備預防維護取代故障后維修(TPM) 所有員工的挑戰(zhàn)是每一個業(yè)務方面的成本降低 員工被視為資產(chǎn)(他們想,貢獻,

42、進行改進) 從主席到生產(chǎn)線工作,所有人員都理解這一系統(tǒng) 領導力無權威 (得益于集體努力) 98文化變革進步的鏈條中缺少的環(huán)節(jié)缺乏維持是組織面臨的最大的問題缺少的環(huán)節(jié)是改變領導者的行為，通過目視控制以及問責來監(jiān)控和強化期望的行為。領導者的行為是由系統(tǒng)和文化來驅(qū)動的哪些是被獎勵的/懲罰的？文化變革要點 一個系統(tǒng)的方法管理層要對系統(tǒng)設計，因此也對組織內(nèi)的人員的行為負責改變管理系統(tǒng)會驅(qū)動組織內(nèi)希望的每個人的行為并為改變提供杠桿。 在“低業(yè)績的人員”身上努力會花費管理者的能量，但并不一定會改正問題的根本原因。選擇或去選擇正確的人員非常關鍵，但這也是屬于系統(tǒng)的流程改變系統(tǒng)需要領導力，運行系統(tǒng)需要管理能力文

43、化變革當前系統(tǒng)的潛在弱點是否在組織架構內(nèi)對焦？是否和客戶對焦？ 日常問題是否得到解決？ 公司內(nèi)部員工是否全部參與？業(yè)績是否在競爭中足夠強壯？ 我們的公司日常運營情況是否良好？ 公司是否倡導全員參與的持續(xù)改善的文化？ 業(yè)績在表面上也許令人滿意，但是否在一個穩(wěn)定的生產(chǎn)基礎上取得？公司當前管理系統(tǒng)的優(yōu)勢和弱點？ 文化變革什么是管理系統(tǒng)?什么是日常運營管理？識別所期望的和實際的業(yè)績的差異水平的活動促使解決這些差異的活動在整個公司內(nèi)，你如何評判你的表現(xiàn)是否符合期望?文化變革什么是管理系統(tǒng)？在生產(chǎn)廠的各個層級確立并集成業(yè)績衡量標準。 在業(yè)務的各個層級確立明確的衡量，意味著可以清晰地看到個人和整體運營表現(xiàn)，

44、從而容易地發(fā)現(xiàn)關切。.增強管理和系統(tǒng)地改善業(yè)務表現(xiàn)的能力員工很容易理解運營表現(xiàn)以及他們?nèi)绾慰梢詤⑴c持續(xù)改善。對各個部門的運營表現(xiàn)的全面了解 （上-下）文化變革管理系統(tǒng)是 “一個公司范圍內(nèi)的，使用系統(tǒng)的，科學的方法, 基于客戶，需要每個人參與持續(xù)改善我們的工作表現(xiàn)，取得卓越業(yè)務結果?！?公司的業(yè)績管理可以定義為以下幾個主要類別:S =安全 Q = 質(zhì)量 D = 交付 C = 成本 M = 士氣 E = 環(huán)境 采用系統(tǒng)管理以及持續(xù)改善每一個什么是管理系統(tǒng)？文化變革定義流程KPI關鍵問題是客戶需要什么？ 我們需要監(jiān)控流程中的哪些指標來保證客戶得到其需要的？一個生產(chǎn)或服務過程輸入變革過程輸出客戶文化變革日常運營管理回顧 - 方法舉例LeaderArea 3LeaderGroup 1LeaderGroup 2LeaderCompanyStock Area(Unit 2)Despatch每日工廠運作回顧08:55部