1、可編輯績效考核實施的七大關鍵步驟績效考核實施的關鍵步驟 第一步，明確目的 績效二字，簡潔地理解為業(yè)績和成效?？冃Э己耍己耸鞘侄?，提升績效是目的。怎么樣來提升?關鍵還是人的因素。要調動員工樂觀性，最大的激勵就是鈔票。通過考核，讓多干活的多拿錢，少干活的少拿錢，不干活的拿不到錢。不讓雷鋒吃虧，不讓懶漢占廉價，這就是考核的目的。 目的明確以后，就要先統(tǒng)一高層的思想，再統(tǒng)一中層的思想，最終統(tǒng)一員工的思想。不要強求全部人都舉雙手贊成，反對的聲音確定有，但確定不能因幾個人不吃飯，食堂就關門。 同時還要熟識到，績效考核當然重要，但不行過分夸大它的作用，它只是一種管理手段，不能代替（其他）的（專業(yè)）管理。另

2、外，千萬不要把考核結果用于對員工個體的評價，這不是績效考核要做的事。 其次步，打好基礎 績效考核，必需首先打好一個基礎，即在崗位分析的基礎上，把定崗定編搞好。崗位分析的目的，在于確定崗位的難易程度;定崗定編的目的，在于確定管理的層級、機構的設置、人員的配備。 在此基礎上，就可以核定各單位的勞動定額，確定各崗位的基礎獎金差別，為考核公正奠定基礎。定崗定編，可以讓每一名員工都清楚自己的崗位狀況，清楚自己的上下級關系，知道自己應當對誰負責，知道自己工作的好壞對上下左右會產(chǎn)生（什么）影響，然后自我約束把自己的活干好。 第三步，成立小組 企業(yè)規(guī)模較小的企業(yè)，考核一般由人力資源或企管部門負責。規(guī)模較大的企

3、業(yè)，一般都設立績效考核委員會，也有的由薪酬管理委員會負責。委員會一般下設考核小組，考核小組在委員會的領導下開展工作?？己宋瘑T會一般由高管組成，考核小組由具體考核人員組成，考核小組對考核委員會負責。 要明確績效考核委員會的主要職責，同時也要明確考核小組的具體職責，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、月度與年度獎金總額的確定、重要的獎懲事項等，應當由考核委員會負責;具體的考核實施，應當由考核小組負責，考核結果報請考核委員會批準執(zhí)行?？己诵〗M成員應相對穩(wěn)定，且具有較強的專業(yè)力氣。 第四步，制訂方案 考核方案要盡可能做到系統(tǒng)、周全，應站在企業(yè)的全局和戰(zhàn)略高度去考慮。應包括：考核的基本原則、考核形式、考

4、核內容、考核分工、考核程序，還要明確考核數(shù)據(jù)的來源、提交及審核部門等。剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應當在方案中予以明確。 考核方案一般由考核主管部門負責起草，交由考核委員會審定。考核草案必需與各個被考核單位充分溝通方可確定。考核方案一般每年度修訂一次，假如內部條件和外部環(huán)境發(fā)生較大變化，也可半年修訂一次。 第五步，確定考核內容 考核內容分為兩大方面：一是生產(chǎn)單位或營銷單位，二是職能部門。生產(chǎn)單位應以主要經(jīng)濟技術指標為重點，包括產(chǎn)量、質量、（平安）、環(huán)保、收率、能耗、物耗、修理費或營銷單位以營業(yè)收入、凈利潤、市場份額、回款率、客戶滿意度等。職能部門應以年度主要

5、管理目標、費用指標和基本工作任務為重點。這里難的是對職能部門考核指標的設定，要盡可能對考核指標進行量化。 確定考核內容和項目后，就要確定考核指標?？己酥笜嗽O定的原則，有幾個方面：一是企業(yè)前三年的平均水平;二是行業(yè)內的先進水平;三是企業(yè)通過技改等手段可預見的新水平。這樣設定的指標具有可行性。 考核指標確定后，就要確定考核標準，一要確定各個考核項目的權重，二要確定具體的扣罰標準。各考核指標的權重大小，視企業(yè)具體狀況進行確定。有的項目權重未必大，但它一旦消逝問題影響很大，如平安事故，可以通過加大扣罰標準來進行考核。 第六步，建立考核流程 考核流程應當越簡潔越好，要盡可能地降低考核的成本，對于投入過多

6、的人力進行所謂全面考核的形式，最好不要接受，事實證明得不償失。 基本流程是：各職能部門供應考核數(shù)據(jù)各考核員對考核數(shù)據(jù)匯總并核查向考評會議提交考核初步看法考評會議審核并確定考核結果報請考核委員會審批考核結果向被考核單位反饋。 這里需要留意的，對可能存有爭議的項目，考核員應提前與被考核單位進行溝通，核實考核數(shù)據(jù)的真實性。 第七步，用好考核結果 考核結果的應用，主要體現(xiàn)在績效獎金的合理支配上，其次用于對各單位主要負責人的管理力氣評價。這里特別需要說明的，就是考核必需獎懲結合。對確定的考核目標值，高了就要獎，低了就要罰，并且最好獎罰對等，不能高了獎的少、低了罰的多。要把考核結果作為獎金公正支配的依據(jù)，

7、而不要把它當做削減獎金發(fā)放的手段。 月度方案獎金的確定，依據(jù)兩個方面：一是依據(jù)年度獎金總額，二是依據(jù)月度生產(chǎn)和經(jīng)營總體狀況。經(jīng)營狀況包括銷售和盈利兩個方面。然后依據(jù)對各單位的.考核結果，確定各單位實發(fā)獎金數(shù)額。另外，職能部門除了接受自身的考核外，還應與各生產(chǎn)經(jīng)營或營銷單位的考核掛鉤，生產(chǎn)系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)做不好，職能部門的工作就是繡成花，也是毫無意義的。 績效考核，不是琢磨怎么把獎金這個蛋糕做小，而是考慮如何科學地把這個蛋糕分好，有時另外再搭上點黃油、點心，效果將會更好。這一點至關重要，否則考核難以維持長期，也不會發(fā)揮激勵作用。 把握績效考核的方法 把好價值同位關，具體來說要做到三個掛鉤： 年度考

8、核與任期考核關鍵指標掛鉤。年度考核的關鍵指標原則上應是前三年的平均值，而任期考核的關鍵指標則接受市場對標的方式，從而避開年度考核的大起大落和與任期考核有關的博弈現(xiàn)象。 年度考核與薪酬掛鉤。關鍵要統(tǒng)籌好基本薪、考核薪、風險薪的比例設置，本著鼓舞導向的原則，可以依據(jù)考核結果動態(tài)調整三者的比例，盡量做到在考核結果不要太冒和被考核者能夠承受風險和責任的前提下，讓被考核者獲得被鼓舞的感覺。 績效考核與干部考核掛鉤。很多企業(yè)，特別是國有企業(yè)的績效考核和干部考核往往存在兩張皮的現(xiàn)象，甚至與實際狀況脫鉤，導致有些干部在一個位子上從黑發(fā)做到白發(fā)，除了通過考核可以拿到確定的薪酬外，很難再獲得提升，即使考核分數(shù)較差

9、也缺乏相應的懲處措施。長此以往，會挫傷干部的工作樂觀性。因此，一方面要讓干部考核的結果在績效考核中占有確定比重(一般不超過20%)，讓被考核者充分熟識到干部考核不是走過場;另一方面，依據(jù)兩者考核的結果，定期對干部進行橫向溝通、上下溝通或者晉升，以發(fā)揮考核的同位導向作用。 把好一視同仁關，關鍵要做到三方面的平衡工作： 把好規(guī)章平衡。業(yè)務主管部門往往會站在部門利益的角度去設置指標和評價標準，同時也會由于部門偏好，對下屬同類型企業(yè)表現(xiàn)出潛意識的厚此薄彼，這就要求考核牽頭部門在最終簽訂目標責任書前做好統(tǒng)籌平衡工作，列出同類型企業(yè)全部的加分項和減分項。在與業(yè)務主管部門溝通后，做到規(guī)章面前人人公正。 把好

10、獎項平衡。業(yè)績考核中往往會消逝特殊嘉獎或專項嘉獎的現(xiàn)象，有的企業(yè)設置特殊加分項，有的沒有設置特殊嘉獎，致使最終考核評定時的不公正現(xiàn)象。有時，表面上全部的企業(yè)都可以設置特殊嘉獎，但其實是對個別很難設置特殊嘉獎項的企業(yè)產(chǎn)生了間接的不公正。因此，牽頭部門要統(tǒng)籌面上平衡，盡量不要在考核中消逝間接卑視或特殊化傾向。 把好共性平衡。業(yè)務主管部門在設定指標和評分標準時要因企制宜，做到共性化考核。比如，同樣是房地產(chǎn)企業(yè)，假如均設置獲獎加分這一指標，則可以將實力強的企業(yè)獲得國家級獎項和實力較弱的企業(yè)獲得省部級獎項設置這兩種狀況列為同一加分標準，達到起點不同、要求不同的加分間接標準，這樣既可以避開鞭打快牛的現(xiàn)象，

11、也可以解決弱者恒弱的問題。 把好裁量關，要做到三個堅持： 堅持集體審議原則?？冃гu價中經(jīng)常會消逝主管部門說了算的現(xiàn)象，以體現(xiàn)部門的權威，這其實是對績效評價的一大誤會。特別是在公司領導還兼任部門領導的狀況下，一旦部門堅持某種看法，則會間接降低評價的公正公正性。這是績效評價的大忌，務必堅持聽取部門看法的基礎上集體最終決策的原則，否則評價將失去公允性。 堅持回避原則。一旦消逝評價標準歧義現(xiàn)象，應當堅持讓主管部門回避，即對于爭議的評價主管部門不再發(fā)表看法，而是由不相關的其他部門組成的考核小組裁量，體現(xiàn)評價的相對客觀公正。 堅持反饋到位原則。所謂反饋到位，既包括準時向被考核企業(yè)反饋結果，又包括將考核中存在的問題反饋給被考核企業(yè)。實際工作中，出于某種緣由，有時會消逝只反饋結果、不反饋問題的現(xiàn)象，這就導致了反饋的片面性，不利于來年績效的改進和提升。因此，一旦考核結果最終被裁定，應當?shù)谝粫r間反饋給被考核者，除了便于兌現(xiàn)獎懲外，更要讓被考核者對存在的問難和績效改進的方向做到心中有數(shù)，以利于在來年的考核中再接再厲。 績效考核的留意事項 1.職能部室的考核期間不宜過短，依據(jù)年度或者