1、管理學(xué)第九第十章人力資源管理及組織變革第1頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二問題的提出 聞名全球的美國麥當(dāng)勞快餐創(chuàng)始人雷克雷克為企業(yè)制訂了這樣一道算式： 企業(yè)成果=原材料x設(shè)備x人力 人力 =人數(shù)x能力X勞動態(tài)度 美國惠普公司的休萊特認為,惠普的成功主要得益于他的“管理公式”： 公式之一：人才=資本+知識+財富 公式之二：博士+汽車庫=公司第2頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二9.1 人力資源計劃9.1.1 人力資源計劃的任務(wù) 編制和實施人力資源計劃的目標，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現(xiàn)

2、。 人力資源計劃的任務(wù)包括以下幾個部分。 1. 系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量 2. 選配合適的人員 3. 制定和實施人員培訓(xùn)計劃第3頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二9.1.2 人力資源計劃的過程（步驟） 編制人力 招聘 選用 確認有能 資源計劃 員工 員工 力的人才 職前 培訓(xùn) 職業(yè)生 聘用杰 引導(dǎo) 員工 涯發(fā)展 出人才 圖9l 管理人力資源管理的程序圖 第4頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二 編制人力資源計劃是程序中的第一步，這一步又可以細分為三個具體的步驟： 1. 評估現(xiàn)有的人力資源狀況 2. 評估未來人力資源狀況 3. 制定一套相適應(yīng)的人力資源

3、計劃 第5頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二人力資源計劃中的人員配備原則 合理用人，用好人才是組織生存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一，也是衡量人力資源計劃是否有效的一個重要標準，因此，在編制和實施人力資源計劃過程中必須堅持以下幾個重要的人員配備原則。 1. 因事?lián)袢嗽瓌t 2. 因材適用原則 3. 用人所長原則 4. 人事動態(tài)平衡原則第6頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二 9.2.1 管理人員招聘的標準 1.管理的愿望 2.良好的品德 3.勇于創(chuàng)新的精神 4.較高的決策能力 5.溝通的技能 9.2 員工的招聘與解聘第7頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，

4、星期二 員工招聘的來源與方法 1.一般員工招聘的來源 一般來講，組織可以通過以下幾種渠道來獲取必要的人力資源。 廣告應(yīng)聘者 員工或關(guān)聯(lián)人員推薦 職業(yè)介紹機構(gòu)推薦 從外單位挖人才 其他來源第8頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二管理人員招聘的兩種主要來源外部招聘優(yōu)勢 （1）具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”； （2）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系； （3） 能夠為組織帶來新鮮血液。局限性 （1）外聘者對組織缺乏深入了解； （2）組織對外聘者缺乏深入了解； （3）外聘行為對內(nèi)部員工積極性造成打擊。第9頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二管理員工招聘的來源內(nèi)部提

5、升優(yōu)勢（1）有利于調(diào)動員工的內(nèi)部積極性 （2）有利于吸引外部人才。 （3）有利于保證組織選聘工作的正確性。 （4）有利于被聘者迅速開展工作。局限性（1）可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象 的發(fā)生。 （2）可能會引起同事之間的矛盾。 第10頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二2. 員工選聘的程序與方法 (1) 制定并落實招聘計劃 (2) 對應(yīng)聘者進行初選 (3) 對初選合格者進行知識與能力的考核 智力與知識測試 競聘演講與答辯 案例分析與候選人實際能力考核（處理公文測驗，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等） (4) 民意測驗 (5)選定錄用員工 (6) 評價和反饋招聘效果第11頁，共52頁，20

6、22年，5月20日，7點8分，星期二 3. 員工選聘工作的有效性分析 所謂有效性是指員工選聘時所選用的各種憑證，諸如招聘表、測驗、面談或背景考察，必須有效，并且這些憑證和員工實際績效之間要有某種相關(guān)性。 (1) 招聘表 (2) 書面測試 (3) 績效模擬測驗 (4) 面談記錄 (5) 背景調(diào)查 (6) 體檢第12頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二9.2.3 員工的解聘 方案 說明 1.解雇 永久性，非自愿地終止合同 2.臨時解雇 臨時性、非自愿地終止合同，可能持 續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)幾年 3.自然減員 對自愿辭職或正常退休胥出的職位空 缺不予填補 4.調(diào)換崗位 橫向或向

7、下調(diào)換員工崗位，通常不會 降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力 供求不平衡 5.縮短工作周 讓員工每周少工作些時間，或進行工 作分擔(dān)，或以臨時工身份做這些工作 6.提前退休 為年齡大、資歷深的員工提供激勵， 使其在正常退休期限前提早離位第13頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二 提示國外跨國公司管理人員的來源 MBA案例 素野福次郎：租借人才人員來源從東道國聘任從母公司派駐外人員從第三國選擇第14頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二9.3 人員的培訓(xùn) 訓(xùn)導(dǎo)的“熱爐”規(guī)則 “Hot stove” rule,一套被頻繁引用的規(guī)則，它能指導(dǎo)管理者有效地訓(xùn)導(dǎo)員工。這一規(guī)

8、則由于觸摸熱爐與實行訓(xùn)導(dǎo)之間有許多相似之處而得名。 二者相似之處在于：首先，當(dāng)你觸摸熱爐時，你得到即時的反應(yīng)。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結(jié)果之間形成聯(lián)系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會發(fā)生什么問題。第三，其結(jié)果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會得到同樣的結(jié)果你被燙灼。最后，其結(jié)果不針對某個具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會被燙灼。 訓(xùn)導(dǎo)與此十分類似，以下是開發(fā)訓(xùn)導(dǎo)的核心原則： 即時性 事先警告 一致性 不針對具體人 第15頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二 人員培訓(xùn)的目標 培訓(xùn)是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進

9、目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作培訓(xùn)旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，促進組織的發(fā)展，實現(xiàn)以下四個方面的具體目標 1.補充新知識，提煉新技能 2.全面發(fā)展能力，提高競爭力 3.轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì) 4.交流信息，加強協(xié)作第16頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二 9.3.2 人員培訓(xùn)的方法 1.新來員工的培訓(xùn) 2.在職培訓(xùn) 3.離職培訓(xùn) 依據(jù)培訓(xùn)的目標和內(nèi)容不同，培訓(xùn)又可分為以下幾種形式： 1.專業(yè)知識與技能培訓(xùn) 2.職務(wù)輪換培訓(xùn) 3.提升培訓(xùn) 4.設(shè)置助理職務(wù)培訓(xùn) 5.設(shè)置臨時職務(wù)培訓(xùn)第17頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二管理人員培訓(xùn)的方法工作輪換設(shè)置助理職務(wù)

10、臨時職務(wù)等第18頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二 提示彼得原理 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€職工最終都將達到彼得高地，在該

11、處他的提升商數(shù)（PQ）為零。第19頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二 至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一。是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動”，即自我訓(xùn)練和進步等，而前者是被普遍采用的。 彼得認為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)層級組織學(xué)（hierarchiolgy）。該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。彼得原理（續(xù)）第20頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分

12、，星期二案例惠普公司的培訓(xùn)進修政策 多次被評為美國大企業(yè)中管理最佳的惠普公司的兩位創(chuàng)始人之第一任總經(jīng)理威廉休立特在員工培訓(xùn)進修方面制定了一條政策：“對員工自愿業(yè)余進修深造，無論攻讀什么和什么學(xué)位，需要多長時間，公司一律全額資助；而且學(xué)成后去留自便，不必負擔(dān)任何償還或強制留任年限之類的義務(wù)?！痹诨卮鹑藗兲綄ご苏咭罁?jù)是什么，為什么不怕“賠了夫人又折兵”的損失時，休立特是這樣回答的：“（此政策制定）的邏輯有三：一是認為員工要想充實提高自己，實現(xiàn)個人的成長，是一個人不容剝奪的天賦權(quán)力，本公司有義務(wù)對員工的這個要求予以滿足，此獨特政策不同于我們對手之處，不在于資助員工深造，這點不少企業(yè)也有同樣政策。不

13、同處在于學(xué)成后不受任何約束，而人們總是喜歡不受約束的，以它（此政策）是我們爭取天下英才的有力手段；三則是員工想走，強留無益，而要走的原因，是由于我們管理不善，吸引力不足，責(zé)在自身，何必設(shè)置障礙進行阻攔？”這種豁達開明的管理哲學(xué)，顯然是惠普公司得以出類拔萃的主要原因。 第21頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二9.4 績效評估 9.4.1 績效評估的定義和作用 所謂績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。用過去制定的標準來比較員工的工作績效記錄并及時將績效評估結(jié)果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。 績效評估的作用體現(xiàn)在以下

14、幾個方面： 1.績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù) 2.績效評估為組織發(fā)展提供丁重要的支持 3.績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子” 4.績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù) 5.績效評估為員工潛能評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)第22頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二9.4.2 績效評估的程序與方法 績效評估可以分為以下幾個步驟： 1.確定特定的績效評估目標 2.確定考評責(zé)任者 3.評價業(yè)績 4.公布考評結(jié)果，交流考評意見 5.根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估結(jié)論備案第23頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二組織所采取的傳統(tǒng)績效評估方法個人自我評價法、小組評

15、議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行對比評估法等。 現(xiàn)代績效評估更多采用目標(ManagementByObjectives )。第24頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二提示管理人員的評估 管理人員的評估很難全面，更難精確，所以實際工作中早期主要靠“德、智、能、績”四個要素，再沿這四個方向進行評估。第25頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二第十章 組織變革與組織文化本章主要內(nèi)容組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革組織文化及其發(fā)展第26頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二10.1 組織變革的一般規(guī)律1.組織變革的動因（1）外部環(huán)境因素

16、 整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化 科技進步的影響 資源變化的影響 競爭觀念的改變 第27頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二（2）內(nèi)部環(huán)境因素 組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求 保障信息暢通的要求 克服組織低效率的要求 快速決策的要求 提高組織整體管理水平的要求 （3）推動組織變革者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理團隊 第28頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二2. 組織變革的類型按照組織變革的不同側(cè)重，將其分為以下四種類型：戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。 結(jié)構(gòu)性變革：組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更

17、為柔性靈活、易于合作。 第29頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二 流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造。 以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致 第30頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二3. 組織變革的目標使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性第31頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二4. 組織變革的內(nèi)容結(jié) 構(gòu)復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化、植物設(shè)計技 術(shù)人 員工作過程、方法和設(shè)備工作態(tài)度、期望、任

18、職和行為第32頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二10.2 管理組織變革 1. 組織變革的程序 （1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 （2）分析變革因素，制定改革方案 （3）選擇正確方案，實施變革計劃 （4）評價變革效果，及時進行反饋 第33頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二2. 組織變革的阻力及其管理 （1）組織變革的阻力： 個人阻力 團體阻力第34頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二管理變革的阻力個體阻力個體阻力對未知的恐懼經(jīng)濟因素選擇性信息加工習(xí)慣安全第35頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二管理變革的阻力組織阻力組織

19、阻力對現(xiàn)有資源分配的威脅經(jīng)濟因素對現(xiàn)有權(quán)力關(guān)系的威脅結(jié)構(gòu)慣性有限的變革點對專業(yè)知識的威脅群體慣性第36頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二管理變革阻力：綜述管理變革的阻力心理上的障礙留戀既得利益對革新者懷有成見對不確定性的恐懼慣性與保守傾向第37頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二（2）消除組織變革阻力的策略 教育與溝通 參與 促進與支持 談判 操縱與合作 強制第38頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二3. 組織變革的壓力及其管理 （1）組織變革的阻力： 組織因素 個人因素 壓力的特征 （2）消除組織變革壓力的策略 變壓力為動力； 引導(dǎo)壓力

20、，減小壓力； 多想成功的事，天天都有好心情第39頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二 10.2.4 組織沖突及其管理 1.組織沖突的影響 所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部 門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利 益、性格、文化價值觀等方面的不一致性導(dǎo)致 的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。 變革中的組織不可避免會產(chǎn)生沖突。競爭 是導(dǎo)致沖突的原因之一。 第40頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二 （1）組織內(nèi)部更加團結(jié)，成員對組織更加忠誠 （2）組織內(nèi)部的氣氛更加輕松；可能產(chǎn)生驕傲 情緒，失去繼續(xù)奮斗的意志 （3）強化了組織內(nèi)部的協(xié)作，易關(guān)心員競爭勝 利對

21、組織的影響是：工的心理需求而忽略 工作任務(wù)及其完成 （4）組織成員易滿足和舒暢，忽略自身的不足競爭勝利對組織的影響是：第41頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二競爭失敗對組織的影響是： （1）成敗不十分明顯時，掩飾失敗 （2）失敗明顯時，內(nèi)部矛盾加??；知恥而后勇 （3）更關(guān)心工作任務(wù)及其完成而忽略員工的心理需求第42頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二2.組織沖突的類型 a. 正式組織與非正式組織之間目標、利益的沖突 b. 直線與參謀之間功勞、責(zé)任的沖突 c. 委員會成員之間代表利益不同的沖突3.組織沖突的避免 a.承認非正式組織存在的合理性 b.明確直線與

22、參謀各自的職權(quán)與協(xié)作的機制 c.委員會工作目標整合、加強溝通、確立合理的規(guī)章制度 d.理性區(qū)別建設(shè)性沖突和破壞性沖突第43頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二10.3.1 組織文化的概念和特征 1.組織文化的基本概念 組織文化就是一個組織區(qū)別于其他同類企業(yè)的特色，屬于亞文化范疇，具有文化的一切特征，具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團體歸屬感等群體意識的總稱。 組織文化作為規(guī)范一個組織成員的行為的價值系統(tǒng)，包括許多方面，諸如不成文的規(guī)則、企業(yè)內(nèi)處理上下左右關(guān)系的準則、一些傳統(tǒng)、慣例、規(guī)矩、典型事例甚至事實上

23、存在的某種偏見等。10.3 組織文化及其發(fā)展第44頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二2.組織文化的主要特征超個體的獨特性 相對穩(wěn)定性 融合繼承性 發(fā)展性第45頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二 1.迪爾和肯尼迪的觀點 認為構(gòu)成組織文化的要素有五種： 環(huán)境條件 價值信仰 英雄人物 習(xí)俗禮儀 文化網(wǎng)絡(luò)10.3.2 組織文化的基本要素第46頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二2.彼得斯和沃特曼的7S結(jié)構(gòu)共同價值觀Sense戰(zhàn)略體制技能人員作風(fēng)結(jié)構(gòu)SkillStyleStaffStrategyStructureSystem第47頁，共52頁，2022年，5月20日，7點8分，星期二組 織 文 化表層文化中介文化深層文化物化文化 工作場所 辦公設(shè)備 建筑設(shè)計 造型布局 社區(qū)環(huán)境 生活環(huán)境1.制度文化 規(guī)章制度 組織機構(gòu)2.管理文化 管理水平 管理機制3.生活文化 觀念文化 組織目標 組織宗旨 組織精神 價值標準 組織道德 團隊歸屬組織精神組織理念組織價