1、QC管理基礎(chǔ)知識2022/9/27QC管理基礎(chǔ)知識QC管理基礎(chǔ)知識2022/9/26QC管理基礎(chǔ)知識本課程講授內(nèi)容: 質(zhì)量管理的基本概念 QC工具介紹QC小組相關(guān)知識QC管理基礎(chǔ)知識QC管理基礎(chǔ)知識質(zhì)量:一組固有特性滿足要求的程度； (GB/T19000 3.1.1)管理：指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動；質(zhì)量管理：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動； (GB/T19000 3.2.8) 有 關(guān) 的 概 念：QC管理基礎(chǔ)知識質(zhì)量:一組固有特性滿足要求的程度； (GB/QC 工 具 概 述一.QC工具的種類： QC工具分為兩大類： 老QC七工具（QC七工具）； 新QC七工具； 二.兩種QC七工具的區(qū)別:

2、老QC七工具新QC七工具理性面感性面 大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料 問題發(fā)生后的改善 問題發(fā)生前計劃、構(gòu)想 QC管理基礎(chǔ)知識QC 工 具 概 述一.QC工具的種類： 二.兩種QC七QC 七 工 具 簡 介 QC七工具（處理數(shù)值數(shù)據(jù)）： 檢查表收集、整理資料； 排列圖確定主導(dǎo)因素； 散布圖展示成對數(shù)據(jù)之間的線性關(guān)系； 因果圖尋找引發(fā)結(jié)果的原因； 分層法從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題； 直方圖展示過程的分布情況； 管理圖識別波動的來源； QC管理基礎(chǔ)知識QC 七 工 具 簡 介 QC七工具（處理數(shù)值數(shù)據(jù)）：Q一、檢查表（數(shù)據(jù)采集表）1.什么是檢查表： 系統(tǒng)地收集資料和累積資料，確認事實并對資 料進行粗略的

3、整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。2.檢查表作成的注意事項： 明確取數(shù)據(jù)的目的； 整理調(diào)查項目； 確定檢查方法； 制定檢查表的格式； 檢查項目的確認修改；QC管理基礎(chǔ)知識一、檢查表（數(shù)據(jù)采集表）QC管理基礎(chǔ)知識檢查表示例鑄造不良情況檢查表QC管理基礎(chǔ)知識檢查表示例鑄造不良情況檢查表QC管理基礎(chǔ)知識二、排列圖(柏拉圖、巴雷托圖）1.什么是排列圖： 用從高到低的順序排列成矩形， 表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種 圖表。其原理是80%的問題僅來 源于20%的主要原因。 即“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”。2.排列圖的組成： 排列圖由一個橫坐標，兩個縱坐標，幾個高低順序排 列的矩形和一條累計百分比折線組成。3.排列圖的

4、作用：抓大放小 一是找出影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素， 二是識別質(zhì)量改進的機會。QC管理基礎(chǔ)知識二、排列圖(柏拉圖、巴雷托圖）QC管理基礎(chǔ)知識4.排列圖的作法： 確定所要調(diào)查的問題以及如何收集數(shù)據(jù)； 數(shù)據(jù)統(tǒng)計： 1）按數(shù)據(jù)的大小順序排列項目，求出累計數(shù)； 2）分別求出每一項目的數(shù)據(jù)數(shù)和累計百分比；QC管理基礎(chǔ)知識4.排列圖的作法：QC管理基礎(chǔ)知識 在坐標紙上畫出橫、縱坐標軸， 在縱軸上標出刻度； 按數(shù)據(jù)大小順序畫出柱狀圖， “其它”項目放在最右邊； 在每個直方柱右側(cè)上方，標上累計值， 描點，用實線連接； 填入必要項目： 1）排列圖的標題 （標題寫在圖的下方） 2）數(shù)據(jù)的收集時間； 3）數(shù)據(jù)的合計；

5、5.排列圖的觀察分析： 觀察柱形條高的前2-3項， 一般說來這幾項是影響 質(zhì)量的重要因素。QC管理基礎(chǔ)知識 在坐標紙上畫出橫、縱坐標軸，QC管理基礎(chǔ)知識排列圖練習(xí)：在部品車間的電鍍工序，調(diào)查近3個月的電鍍不良時，結(jié)果為下表。這些不良品要進行再加工后使用，為此產(chǎn)生了損失金額如下表。采用下表數(shù)據(jù)，制作不良個數(shù)和損失金額的排列圖，進行比較。不良項目 不良個數(shù) 每個的再加工費再加工的損失金額鉻不良421421842裂紋26226268644表面不垢93938649脫落51512601水洗不良40401600其他 65654225QC管理基礎(chǔ)知識排列圖練習(xí)：在部品車間的電鍍工序

6、，調(diào)查近3個月的電鍍不良時，不良個數(shù)時不良項目不良個數(shù)累積不良個數(shù)累積占有率 鉻不良421裂紋252表面不良150污垢93脫落51水洗不良40其他65損失金額時不良項目損失金額累積損失金額累積占有率QC管理基礎(chǔ)知識不良個數(shù)時不良項目不良個數(shù)累積不良個數(shù)累積占有率 鉻不良42 1. 收集數(shù)據(jù)并計算累計值及累計比率，按照由大到小的順序排列： 2. 選中所需數(shù)據(jù)：用EXCEL制作排列圖示例 QC管理基礎(chǔ)知識 1. 收集數(shù)據(jù)并計算累計值及累計比率，按照由大到小的順序排3. 按“圖表向?qū)А卑醇~作圖：4. 選擇“自定義類型”中的“兩軸線一柱圖”，如圖所示：QC管理基礎(chǔ)知識3. 按“圖表向?qū)А卑醇~作圖：4.

7、 選擇“自定義類型”中的“5. 按“完成”按鈕后作成的圖形如圖所示：6.選中圖表中的柱形，點右鍵選擇“數(shù)據(jù)系列格式”，QC管理基礎(chǔ)知識5. 按“完成”按鈕后作成的圖形如圖所示：6.選中圖表中的柱7.進入“數(shù)據(jù)系列格式”窗口后，點擊“選項”，將“分類間距”改為“0”， 此時圖表如下所示： 8.調(diào)整“數(shù)值軸”的刻度范圍，將折線圖的起點調(diào)整到柱形圖的最 上部，如圖所示：參見示例QC管理基礎(chǔ)知識7.進入“數(shù)據(jù)系列格式”窗口后，點擊“選項”，將“分類間距”三、散布圖1.什么是散布圖： 研究成對出現(xiàn)的不同變量之間相關(guān)關(guān)系的坐標圖。 變量之間的關(guān)系有下列幾種情形： a.完全相關(guān)關(guān)系：這種關(guān)系一般可用一個不變

8、的數(shù)學(xué)公式來表達； b.相關(guān)關(guān)系：變量之間存在相關(guān)關(guān)系，但又不能由一個（或幾個） 變量的數(shù)值精確地求出另一變量的數(shù)值。 c.不相關(guān)：事物之間沒有關(guān)系。 練習(xí)： 1.化學(xué)制品的“原材料中雜質(zhì)所占比例”與“制品產(chǎn)率”的關(guān)系； 2.天氣狀況與心情的關(guān)系； 3.“催化劑的活度”與“壽命”的關(guān)系； 4.營業(yè)人員的“訪問次數(shù)”與“銷售額”的關(guān)系； 5.百貨店的“來客人數(shù)”與“銷售額”的關(guān)系； 6.人的“身高”與“體重”的關(guān)系。XY0QC管理基礎(chǔ)知識三、散布圖XY0QC管理基礎(chǔ)知識2.散布圖的用途：1）用來發(fā)現(xiàn)和確認兩組數(shù)據(jù)之間的關(guān)系并確定兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間 預(yù)期的關(guān)系。2）通過確定兩組數(shù)據(jù)、兩個因素之間的相

9、關(guān)性，有助于尋找問題 的可能原因。3.注意幾點： 收集足夠的資料，至少30對； 橫坐標表示資料（原因），縱坐標表示因變量（結(jié)果）； 正確判斷變量之間的關(guān)系模式；QC管理基礎(chǔ)知識2.散布圖的用途：QC管理基礎(chǔ)知識4.散布圖的作法： 1.選定分析對象； 2.收集數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)要在30組以上，且數(shù)據(jù)必須是對應(yīng)的。 3.在坐標紙上建立直角坐標系； 4.描點；5.散布圖的使用方法： 1）觀察點的分布是呈右上傾斜方向，還是呈右下傾方向。 呈右上傾斜方向時：正相關(guān)； 呈右下傾斜方向時：負相關(guān)； 2）觀察1）的傾斜方向上的分散程度是多少。 分散程度小，表明相關(guān)關(guān)系強； 分散程度大，表明相關(guān)關(guān)系弱；QC管理基礎(chǔ)知識

10、4.散布圖的作法：QC管理基礎(chǔ)知識YXYXYXYX0000散布圖示例 QC管理基礎(chǔ)知識YXYXYXYX0000散布圖示例QC管理基礎(chǔ)知識散布圖的定性分析：符號檢驗法步驟：1.在散布圖上作垂直于X軸和Y軸的中位線； （中位線是將點均分的線） 兩條中位線將散布圖分為四個區(qū)域： ，。2.分別計算各個區(qū)域內(nèi)的點數(shù)，中位線上的點數(shù)不計。3.分別統(tǒng)計對角區(qū)域（ 和， 和 ）內(nèi)的點數(shù)： n+= n+n, n-= n +n ,XY0QC管理基礎(chǔ)知識散布圖的定性分析：符號檢驗法XY0QC管理基礎(chǔ)知識散布圖練習(xí)（參見附頁2）。4. 利用符號檢定表進行檢定： 1）符號檢定表的N為n+ n- 2）把統(tǒng)計得出的（n+，

11、 n-）中較小值與符號檢定表中對 應(yīng)N的判定值進行比較。 3）進行判定：參見判定表QC管理基礎(chǔ)知識散布圖練習(xí)（參見附頁2）。4. 利用符號檢定表進行檢定：QC四、因果圖1.什么是因果圖（特性要因圖）： 用于尋找造成問題產(chǎn)生的原因，即分析原因與結(jié)果之間關(guān)系的 一種方法。2.因果圖說明： 因果圖法是從產(chǎn)生問題的結(jié)果出發(fā)，首先找出影響質(zhì)量問題的原因，然后再找影響大原因質(zhì)量的中原因，并進一步找影響中原因質(zhì)量的小原因依次類推，步步深入，一直找到能直接采取措施為止。大骨中骨小骨6075椎骨QC管理基礎(chǔ)知識四、因果圖大骨中骨小骨6075椎骨QC管理基礎(chǔ)知識3.因果圖的制作方法： 確定作為問題的特征； 寫出特

12、征并畫出椎骨： 寫出構(gòu)成大骨的要因：大骨與椎骨間的夾角以 6075為好； 針對每根大骨不斷探詢“為什麼”，畫出中骨、小 骨、細骨： 將被視為對特性有很大影響的要因用圓圈標出來。 大骨中骨小骨6075椎骨QC管理基礎(chǔ)知識3.因果圖的制作方法：大骨中骨小骨6075椎骨QC管理因果圖示例 不熟悉工作圖 2馬達座43導(dǎo)板加工取放困難模具搬運費力尋找資料困難2導(dǎo)板隔板1屑料清理費時光線不足2外殼沖剪模托料架不當4隔板抽孔脫料困難1導(dǎo)柱,頂柱阻礙作業(yè)路線3馬達座脫料困難5固定梢設(shè)置不當椎骨作業(yè)員問題加工困難其它設(shè)備不當沖壓作業(yè)效率低大骨中骨小骨6075QC管理基礎(chǔ)知識因果圖示例 不熟悉工作圖 2馬達座43

13、導(dǎo)板加工取放困難模具搬五、分層法1.什么是分層法: 按照一定的類別，把收集到的資料加以分類整理的一種方法。 根據(jù)數(shù)據(jù)所具有的共同點或特點(如不良的現(xiàn)象或原因等)把全部 數(shù)據(jù)分成幾組的做法.2.分層的原則：使同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小，而層與層 之間差別盡可能大，否則就起不到歸納匯總的作用。3.注意幾點： 進行分層時,原則上必須選擇對特性(結(jié)果)產(chǎn)生影響的要素作為 分層的標準； 排列圖是把分層后的數(shù)據(jù)表示為柱狀圖,進而按大小順序加以 排列,標出累計曲線后所形成的圖； 特性要因圖也是在對原因系列(要因)按大骨,中骨, 小骨進行分 層之后形成的；QC管理基礎(chǔ)知識五、分層法QC管理基礎(chǔ)知識4.

14、分層步驟： 1）收集數(shù)據(jù)或意見； 2）將收集到的數(shù)據(jù)或意見根據(jù)目的不 同選擇分 類標準； 3）分層； 4）按層歸類數(shù)據(jù)； 5）根據(jù)需要畫歸類圖表，如排列圖，特性要因 圖等。QC管理基礎(chǔ)知識4. 分層步驟：QC管理基礎(chǔ)知識分層法示例某空調(diào)維修部，幫助客戶安裝后經(jīng)常發(fā)生制冷液泄漏。通過現(xiàn)場調(diào)查，得知泄漏的原因有兩個：一是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術(shù)水平操作）；二是管子和接頭的生產(chǎn)廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）。于是收集資料作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二的分層類別，并分析應(yīng)如何防止?jié)B漏？ QC管理基礎(chǔ)知識分層法示例某空調(diào)維修部，幫助客戶安裝后

15、經(jīng)常發(fā)生制冷液泄漏。通表一 泄漏調(diào)查表（人員分類） 二 泄漏調(diào)查表（配件廠商分類） QC管理基礎(chǔ)知識表一 泄漏調(diào)查表（人員分類） QC管理基礎(chǔ)知識六、直方圖1.什么是直方法: 用于分析和掌握資料的分布狀況，以便推 斷特性總體分布狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法。2.直方圖的特點： 可以一目了然的看出數(shù)據(jù)的分布形狀，中 心位置，分散的大小以及數(shù)據(jù)和規(guī)格的關(guān) 系。QC管理基礎(chǔ)知識六、直方圖QC管理基礎(chǔ)知識3.直方圖的制作方法： 1)收集數(shù)據(jù)，一般取數(shù)據(jù)N100個左右，見下表: 2)查找所有數(shù)據(jù)中的最大值XMAX和最小值XMIN XMAX=15.0,XMIN=12.9QC管理基礎(chǔ)知識3.直方圖的制作方法： 1)收

16、集數(shù)據(jù)，一般取數(shù)據(jù)N100個 3)決定假設(shè)的區(qū)間數(shù)(柱數(shù)): 把包含最大值和最小值的范圍,分成若干個等間隔的區(qū)間. 區(qū)間數(shù)大體上是數(shù)據(jù)數(shù)的平方根. 假設(shè)的區(qū)間數(shù)=N開根號=10，不是整數(shù)的情況下，四舍五入成整數(shù)。 4)求出測量單位（測定值的最小刻度） 測定單位是指所有數(shù)據(jù)間差的最小值：所舉事例的測定單位是0.1。 5)確定區(qū)間寬度： 區(qū)間的寬度是指區(qū)間上側(cè)的邊界值和下側(cè)的邊界值之間的差。 區(qū)間寬度的求法是，最大值和最小值的差除以假設(shè)區(qū)間數(shù)”所得 的值，而且應(yīng)使之與測定單位成整數(shù)倍的關(guān)系。 XMAX-XMIN N開根號=15.0-12.9 10= 0.21區(qū)間寬度=h=0.2QC管理基礎(chǔ)知識 3

17、)決定假設(shè)的區(qū)間數(shù)(柱數(shù)):=15.0-12.9= 0.6)確定區(qū)間的邊界值： 區(qū)間的邊界值要用測定單位的12大小來表示. 最下邊的區(qū)間下限的邊界值=最小值- 測定單位 =12.9 - 0.1 =12.85 2 27)制作頻度表:QC管理基礎(chǔ)知識6)確定區(qū)間的邊界值：QC管理基礎(chǔ)知識8)依據(jù)頻度表求平均值、標準偏差: 在頻度較多的地方添入“0”此處的中心值是假設(shè)的平均值X0； 以0為基準，在中心值變大的方向上添入1，2，3, 在中心值變小的方向上添入-1，-2，-3 將F*X的值填入FX欄，將FX*X的值填入FX2欄; 計算XX0+ 計算標準偏差：s S=h* nFXn-1FX2 -(FX)2

18、nQC管理基礎(chǔ)知識8)依據(jù)頻度表求平均值、標準偏差:nFXn-1FX2 -9)計算工序能力指數(shù)： CP = CPK = 上限規(guī)格（SU)下限規(guī)格（SL）標準偏差（ ）* 6MIN（SUX，X SL）3QC管理基礎(chǔ)知識9)計算工序能力指數(shù)：上限規(guī)格（SU)下限規(guī)格（SL）標準10)制作直方圖:12.8513.0513.2513.4513.6513.8514.0514.2514.4514.6514.8515.05510152025QC管理基礎(chǔ)知識10)制作直方圖:12.8513.0513.2513.45111) 直方圖的分布形狀，名稱：12) 直方圖的看法：13) 直方圖練習(xí):參見附件QC管理基礎(chǔ)

19、知識11) 直方圖的分布形狀，名稱：12) 直方圖的看法：13)注意幾點：收集資料，必須是計量值資料；資料針對一個范圍時期收集至少50-100個；確定極差R,分組數(shù)K,組間距h,分組組界；QC管理基礎(chǔ)知識注意幾點：QC管理基礎(chǔ)知識2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)範直方圖示例 QC管理基礎(chǔ)知識20SL=130S=160120.5 124.5 1七、控制圖1.什么是控制圖： 控制圖又稱管理圖、休哈特圖，是美國休哈特博士于 1924年發(fā)明的。 控制圖

20、是用于分析和控制過程質(zhì)量的一種方法。 控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形。 圖的縱軸代表產(chǎn)品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的 某種統(tǒng)計量)； 橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號； 圖內(nèi)有中心線(記為CL)、上控制界限(記為UCL)和下控制 界限(記為LCL)三條線(見下圖)。上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心(CL)QC管理基礎(chǔ)知識七、控制圖上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心(CL2.控制圖的種類： 1）按照用途分： a.分析用控制圖； b.控制用控制圖； 2）按數(shù)據(jù)的性質(zhì)分： a.計量控制圖； b.計數(shù)控制圖； 各類控制圖的特點及適用場合參見下表

21、。QC管理基礎(chǔ)知識2.控制圖的種類：各類控制圖的特點及適用場合參見下表。QC管3.控制圖的繪制程序： 1）選定質(zhì)量特性； 2）選定控制圖種類； 3）收集數(shù)據(jù)，收集的數(shù)據(jù)個數(shù) 參見下表。 4）計算有關(guān)參數(shù)：計算步驟參見下表。QC管理基礎(chǔ)知識3.控制圖的繪制程序：4）計算有關(guān)參數(shù)：計算步驟參見下表。Q5）計算控制圖的中心線和上、下 控制界限。 計算公式參見下表。7）畫控制圖。6）計算中所需用的系數(shù)，可根據(jù)樣本容量n的大小查控制圖系數(shù)表。（見下表）QC管理基礎(chǔ)知識5）計算控制圖的中心線和上、下 控制界限。 計算X-R管理圖的制作方法：1.確定子組大?。?-5）、收集100個以上資料和頻率。2.計算各

22、組的平均值X。3.計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。4.計算總平均5.計算極差的平均R6.計算控制界限： X控制圖:中心線(CL)= X 控制上限(UCL)=X+A2*R 控制下限(LCL)=X-A2*R R控制圖:中心線(CL)=R 控制上限(UCL)=D4*R 控制下限(LCL)=D3*R7.作圖。QC管理基礎(chǔ)知識X-R管理圖的制作方法：QC管理基礎(chǔ)知識異常狀態(tài)的判斷標準:1.連續(xù)九點在中心線同一側(cè);2.將中心線和管理線間的寬度3等分,連續(xù)3點中有2點進入最外側(cè)一等分中;3.連續(xù)六點上升或下降;4.14個或14個以上點反復(fù)升降;5.將中心線和管理線間的寬度3等分,連續(xù)15個以上點進入

23、最內(nèi)側(cè)一等分中;6.連續(xù)5點中,4點處于B區(qū)或超過B區(qū)時; 連續(xù)8點超過C區(qū)時.ABBACCLCLCLUCLQC管理基礎(chǔ)知識異常狀態(tài)的判斷標準:ABBACCLCLCLUCLQC管理基礎(chǔ)二、新QC七工具淺說新QC七工具的使用情形，可歸納如下：1.關(guān)聯(lián)圖理清復(fù)雜因素間的關(guān)系；2.系統(tǒng)圖系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段；3.親和圖從雜亂的語言資料中汲取信息；4.矩陣圖多角度考察存在的問題變量關(guān)系；5.PDPC法預(yù)測設(shè)計中可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果；6.箭條圖合理制定進度計劃；7.矩陣數(shù)據(jù)解析法多變量轉(zhuǎn)化少變量數(shù)據(jù)分析；QC管理基礎(chǔ)知識二、新QC七工具淺說QC管理基礎(chǔ)知識三.新QC七工具在品管中的地位： 并不取代Q

24、C七工具； 與QC七工具相輔相成； 與QC七工具的差異。QC管理基礎(chǔ)知識三.新QC七工具在品管中的地位：QC管理基礎(chǔ)知識新QC七工具的用途整理問題：親和圖、關(guān)聯(lián)圖展開方針、目標：系統(tǒng)圖、矩陣圖、矩 陣數(shù)據(jù)解析進度管理：PDPC、箭條圖QC管理基礎(chǔ)知識新QC七工具的用途整理問題：親和圖、關(guān)聯(lián)圖QC管理基礎(chǔ)知識解決問題所常用的QC七工具QC管理基礎(chǔ)知識解決問題所常用的QC七工具QC管理基礎(chǔ)知識QC管理基礎(chǔ)知識QC管理基礎(chǔ)知識什麼是QC小組： QC是英文Quality Control簡寫，也就是品質(zhì)控制。 QC小組是在第一線工作場所工作的人們持續(xù)的進行產(chǎn) 品、服務(wù)、工作等質(zhì)量管理、改善的小組。 QC

25、小組相關(guān)知識QC小組活動的歷史QC管理基礎(chǔ)知識什麼是QC小組： QC是英文Quality Co QC小組活動的推進方法： .進行自主性的經(jīng)營，即QC小組的活動完全是 自發(fā)性的活動； .活動中活用QC的觀點和方法； .要求成員發(fā)揮創(chuàng)造性； .謀求自我啟發(fā)、相互啟發(fā)。 QC小組活動的基本觀念： .發(fā)揮人的能力、激發(fā)出無限的潛力； .尊重人性，創(chuàng)建充滿生氣的工作場所； .改善和發(fā)展企業(yè)的體質(zhì)。QC管理基礎(chǔ)知識 QC小組活動的推進方法： .進行自主性的經(jīng)營，即QQC小組怎樣起步：我們在實際準備開展QC小組活 動時，應(yīng)當怎樣做呢？ 1）由同一工作場所的人結(jié)成小組。同一工作場所的人具有同樣 的目的，容易達

26、成一致的想法，其結(jié)果有助于使那里充滿明 朗愉快的氣氛。 2）小組成員以三至十人為宜。如人數(shù)過多逐一發(fā)表意見很花時 間，不能發(fā)言的人數(shù)就會增加，大概五至六最合適，人多的 地方可以適當分別變成幾個QC小組。 3）開始時為了創(chuàng)造一個暢所欲言的環(huán)境，可以自由選擇話題進 行討論。QC管理基礎(chǔ)知識QC小組怎樣起步：我們在實際準備開展QC小組活 1）由 5）形成了良好的氣氛以后，大家可以尋找身邊的共同問題，確定活動 的課題。同時決定解決這個問題的目標。 4）大家應(yīng)好好學(xué)習(xí)QC小組究竟是一個怎樣的組織，使他們產(chǎn)生興趣， 還應(yīng)學(xué)習(xí)什麼是QC。 6）接下去就是按QC活動的程序解決這個課題。程序1 選定題目程序2

27、把握現(xiàn)狀與設(shè)定目標程序3 制訂活動計劃程序4 分析要因程序5 對策的實施與研討程序6 確認效果程序7 標準化與管理落實QC管理基礎(chǔ)知識 5）形成了良好的氣氛以后，大家可以尋找身邊的共同問題，日常的問題【步驟1課題的選定】抓住問題把握現(xiàn)場存在的問題 在自己的現(xiàn)場和其他現(xiàn)場的關(guān)系方面追求更進一步提高 平常就在想要做些什么的問題 組長、成員平常比較頭痛的身邊問題 幫助找出問題的方法 參考其他小組的課題 每個人分別在紙上寫出來，召開懇談會，集思廣益 收集來自前工序、后工序等用戶的信息 7S:整理、整頓、清潔、清掃、姿態(tài)、責(zé)任、速度 4M:Man,Machine,Material,Method 現(xiàn)場、工

28、作的五打任務(wù)：Q、C、D、S、M 帶“不”字的事情：不完善、不穩(wěn)定、不妥當、不足、不便、不良問題的整理方法與集中 把問題整理成一覽表，大家一起協(xié)商、研討重要度。 通過“, ”、“1,2,3”等方式打分確定重要性，把問題集中到一點。自己提出來的問題要找才能發(fā)現(xiàn)問題問題的深化QC管理基礎(chǔ)知識日常的問題【步驟1課題的選定】自己提出來的問題要找才能發(fā)現(xiàn)確定題目確定項目的重要性項目別評價分數(shù)1項目別評價分數(shù)2總分評價項目問題共同題目解決的容易度數(shù)據(jù)收集的容易度緊急度重要度科的方針效果問題143問題231問題353問題433評價分數(shù)：:5分:3分:1分關(guān)于【題目名稱】提高CS水平提高服務(wù)水平提高電話應(yīng)對服

29、務(wù)水平提高對客戶詢問的立即回答率降低擔(dān)當者不在時電話應(yīng)對不可率抽象的水平具體的水平QC管理基礎(chǔ)知識確定題目確定項目的重要性項目別評價分數(shù)1項目別評價分數(shù)【步驟2把握現(xiàn)狀與設(shè)定目標】 把握現(xiàn)狀【便于把握現(xiàn)狀的QC手法】 折線圖 柱形圖餅圖、帶狀圖顯示時間上的變化 顯示數(shù)據(jù)的大小 顯示構(gòu)成比率 直方圖 檢查表排列圖顯示分布的形狀、中心值 用表或圖標出有關(guān)現(xiàn)顯示什么是重要項目 散差、規(guī)格間的關(guān)系 狀的檢查標記提出作為問題的題目3現(xiàn)主義收集事實凸顯問題的嚴重度QC管理基礎(chǔ)知識【步驟2把握現(xiàn)狀與設(shè)定目標】提出作為問題的題目3現(xiàn)主義收集目標設(shè)定 目標設(shè)定確定什么（攻擊對象：特性）多少（目標值）何時為止（活

30、動期間）指：的3要素No題目把握現(xiàn)狀時采用的手法目標設(shè)定什么多少何時為止制造1降低工序內(nèi)不良折線圖、排列圖直方圖A部外徑不良10件/月 5件/月年4月年8月制造2減少設(shè)備修理費用折線圖、柱形圖排列圖檢查表B設(shè)備的部的修理費 5萬日元/月 2萬日元/月 年5月年8月制造3準備時間減半折線圖、柱形圖排列圖C機械部品的準備時間 18分/次9分/次 年8月年12月間接1縮短大堂等候時間折線圖、排列圖直方圖等候時間平均20分/人 平均10分/人 年2月 年5月間接2消滅出庫指示錯誤折線圖、柱形圖排列圖、檢查表出庫指示錯誤件數(shù)3件/月 0件/月 年3月 年8月間接3通過循環(huán)利用減少垃圾折線圖、圓餅圖排列圖

31、垃圾量再利用率65kg/月 10kg/月10%/月 80%/月 年3月 年7月QC管理基礎(chǔ)知識目標設(shè)定目標設(shè)定確定什么（攻擊對象：特性）指：的3要素N【步驟3活動計劃的制訂】 利用（甘特表）制訂有關(guān)解決問題各步驟的活動計劃書（例：活動計劃書的制訂） 計劃 實績項目月主擔(dān)當4月5月6月7月8月步驟1選定題目松本步驟2把握現(xiàn)狀田中步驟3設(shè)定目標田中步驟4解析要因鈴木步驟5研討與實施對策森下步驟6確認效果加藤步驟7落實標準化與管理松本反省及今后的課題松本以組長為中心，全體小組成員積極交換意見，以推進各步驟上的工作，這是十分重要的。QC管理基礎(chǔ)知識【步驟3活動計劃的制訂】項目月主擔(dān)當4月5月6月步驟4

32、 主要原因的解析（追究原因） 調(diào)查特性的現(xiàn)狀： 對通過把握現(xiàn)狀選定的攻克對象（特性）是一種什麼樣的現(xiàn)狀， 取數(shù)據(jù)進行調(diào)查，根據(jù)需要靈活運用QC手法。 解析要因： 從技術(shù)方面、作業(yè)方面、經(jīng)驗性知識方面考察特性與要因的關(guān) 系，作成特性要因圖，找出認為很重要的原因（主要原因）， 用 圈起來。大骨中骨小骨椎骨特性（結(jié)果）要因（原因）主要原因 運用QC手法等分析特性與要因的關(guān)系，亦即進行調(diào)查、驗證，取到能 夠證明它是真正原因的數(shù)據(jù)。（利用分布圖、直方圖、圖表對過去的 數(shù)據(jù)、各種的日常數(shù)據(jù)、實驗數(shù)據(jù)進行調(diào)查、驗證） 把被認為對特性影響大的、必須采取對策的主要原因定為對策項目。QC管理基礎(chǔ)知識步驟4 主要原

33、因的解析（追究原因）大骨中骨小骨椎骨特性要因步驟5 對策的研討與實施 對策的研討： 針對對策項目，全體成員一起集思廣義，開動腦筋想辦法。 新QC七工具的系統(tǒng)圖法對于以步驟4導(dǎo)出的對策項目為目的，思考相應(yīng) 對策的情況較為有效。 另外，對通過該系統(tǒng)圖研討出來的具體對策內(nèi)容，用矩陣圖法來決定優(yōu) 先順序的做法也很常見。 對策的實施： 研討對策內(nèi)容的實施方法，制定制造標準、作業(yè)標準等標準類文件。 將作成的標準類文件向上司、QC事務(wù)局匯報取得認可，同時根據(jù)情況的 需要，獲得他們的幫助，予以實施。QC管理基礎(chǔ)知識步驟5 對策的研討與實施QC管理基礎(chǔ)知識步驟6 效果的確認 確認對策結(jié)果： 對實施過對策的所有項

34、目進行確認。 利用巴雷特圖比較、確認重點項目（攻克目標）， 在對策前后發(fā)生了什麼變化， 重點項目以外的改善是間接效果。 與目標值進行比較： 與步驟2中確定的目標值進行比較，把握完成的程度。 當完成的程度不令人滿意時再回到步驟2“現(xiàn)狀的把握與目標的設(shè)定”、 步驟4“主要原因的解析”、步驟5“對策的研討與實施”中的某一個步驟 進行研討。 明確成果（有形、無形）： 對策效果也很重要，還需要確認各成員分擔(dān)事項的完成程度。 1.確認相對于目標值的完成程度 最重要的管理項目。 2.確認金額效果。 3.關(guān)于無形成果，即能力的提高、團隊精神、手法的理解程度、環(huán)境的 改善等，可通過評分等進行確認。 4.關(guān)于間接效果也用巴雷特圖確認。 QC管理基礎(chǔ)知識步驟6 效果的確認 QC管理基礎(chǔ)知識步驟7 標準化與管理的落實 進行標準化制制定： 關(guān)于問題得到了解決的內(nèi)容，為了防止再發(fā)，進行標準化。 標準化時，要作成作業(yè)標準文件，基本上由第一線監(jiān)督職作成，由所屬 科長批準。 作業(yè)標準文件以一目了然 簡明易懂 為基本條件 能夠得到遵守 確定管理的方法： 全工序依據(jù)品質(zhì)管理工程圖實施。 個別的作業(yè)依據(jù)作業(yè)標準文件（作業(yè)指導(dǎo)書）實施。 作業(yè)標準文件中必