1、高建華：從理解知識(shí)管理開始“我一直堅(jiān)信知識(shí)管理設(shè)計(jì)的三個(gè)宗旨：提高組織智商，減少重復(fù)勞動(dòng)，避免組織失憶。”世界環(huán)境內(nèi)已經(jīng)發(fā)生了突飛猛進(jìn)的變化正在拉大的差距中外管理：知識(shí)管理在近幾年發(fā)生了哪些變化？企業(yè)對(duì)其認(rèn)識(shí)還有哪些不足？IT 公司都在投入巨資研究開發(fā)最新的知識(shí)管理體系和軟件索的局面，從而能夠發(fā)現(xiàn)新知識(shí)、管理新知識(shí)，將已有的知識(shí)重新組合，帶來新的突破。中外管理：就您的觀察，國(guó)內(nèi)企業(yè)在知識(shí)管理上有哪些不足？高建華：仍然是對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)和理解。關(guān)鍵是對(duì)知識(shí)管理的作用和價(jià)值還不清楚， 離。不能定價(jià)的激勵(lì)中外管理：在您看來知識(shí)管理的關(guān)鍵是什么？高建華：我一直堅(jiān)信當(dāng)年我給知識(shí)管理設(shè)計(jì)的三個(gè)宗旨，那就是

2、：提高組織智商，減少 這里并沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的模板。中外管理：一些企業(yè)在知識(shí)管理中遇到的一個(gè)難題是：等價(jià)交換。知識(shí)也是一個(gè)市場(chǎng)，可知識(shí)如何定價(jià)？您怎么看待這個(gè)問題？高建華：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)之一就是利益驅(qū)動(dòng)，這一點(diǎn)無可厚非。企業(yè)在做知識(shí)管理時(shí)， 短期的，有些是長(zhǎng)期的；有些是錢，有些是名；有些是晉升，有些是認(rèn)同等等。但開展知識(shí)管理不能進(jìn)行簡(jiǎn)單的買賣，更不能談等價(jià)交換，因?yàn)楹茈y對(duì)知識(shí)進(jìn)行定價(jià)， 到任何好處，更不能奠定自己在企業(yè)里的地位。產(chǎn)品創(chuàng)新不要落入“市場(chǎng)陷阱”“的企業(yè)比比皆是。所以越來越多的企業(yè)，特別是中小企業(yè)開始追求“先行者優(yōu)勢(shì)”，希望通過創(chuàng)新來擴(kuò)大企 ”“的理論。為 陷阱“守型消費(fèi)者”，第四類稱

3、為“懷疑型消費(fèi)者”?，F(xiàn)在我們來看一下這些人在消費(fèi)動(dòng)機(jī)、消費(fèi)特征方面有何差異，對(duì)生產(chǎn)企業(yè)來說有什么啟示?！鞍l(fā)燒型和先鋒型消費(fèi)者”的消費(fèi)動(dòng)機(jī)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是通過采用最新的技術(shù)和 圈內(nèi)的領(lǐng)先形象；二是喜 “的突破，對(duì)新技術(shù)、新動(dòng)態(tài)、新產(chǎn)品非常感興趣。這批人的消費(fèi)特征是追求 “” 至關(guān)重要?！皩?shí)用型消費(fèi)者”一是以提高生產(chǎn)效率或改善生活質(zhì)量”“保守型消費(fèi)者”的消費(fèi)動(dòng)機(jī)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面： 一是只有在大多數(shù)人都消費(fèi)時(shí)他們才考“”的成熟產(chǎn)品，成 為“”?！皯岩尚拖M(fèi)者”是大多數(shù)企業(yè)放棄的一批消費(fèi)者。因?yàn)檫@批人屬于得過且過的一批消費(fèi)品。所以企業(yè)不要在這些人身上做工作，否則得不償失。了解了四類不同的消費(fèi)

4、者，就能明白為什么一些產(chǎn)品能進(jìn)入占人口比例 80%的主流消費(fèi)群10%“”市場(chǎng)以在把握”“”與產(chǎn)品才能稱為主流產(chǎn)品。企業(yè)關(guān)注的主要是先鋒型和實(shí)用型的客戶群體，而在個(gè)人化消費(fèi)（ YOU）時(shí)代，企業(yè)關(guān)注的產(chǎn)品的生命周期并不是一條連續(xù)的曲線，而是存在三個(gè)陷阱，很多新產(chǎn)品之所以會(huì)遭遇失敗就是掉進(jìn)了看不見的市場(chǎng)陷阱。理解這些陷阱的存在對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新管理至關(guān)重要。向國(guó)際化靠攏癥結(jié)剖析：因缺乏對(duì)世界商業(yè)的規(guī)則的了解，中國(guó)企業(yè)還沒有與跨國(guó)公司抗衡的能力。解決方案：讓本土人才國(guó)際化而由于企業(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍激情衰減，人均效率下降。這是什么原因呢？因?yàn)槲覀內(nèi)缃褚媾R的對(duì)手不只是國(guó)內(nèi)的企業(yè)從事營(yíng)銷工作十多年，三進(jìn)三出HP，的確增

5、長(zhǎng)了不少的見識(shí)，開闊了不小的眼界，更 HP 后，希望把自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)變成可以為國(guó)陽謀打天下，把功夫 國(guó)際化人才十分缺乏，而可以適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)更是少的可憐。畢業(yè)于美國(guó)麻省理工學(xué)院的李唯曾在一家美國(guó)投資公司工作了三年 家合資公司，它的用人標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生過3 次大的轉(zhuǎn)折：早期迷信外國(guó)專家，聘請(qǐng)的CEO 全是一 人選又一水地?fù)Q成了中國(guó)人，多數(shù)人還是不行。最后終于悟出了一個(gè)道理，把CEO 定位在從國(guó)外回來的或是熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)行情的本地MBA，效果顯著。TO 給中國(guó)的經(jīng)濟(jì)帶來了前所未有的機(jī)遇，也給中國(guó)的企業(yè)帶來了前所未有的沖擊。因尤其是加入WTO “進(jìn)行溝通，只有引的要素：“精 ”“”有直覺、有創(chuàng)意、有解決

6、問題的能力、熟知國(guó)際商業(yè)慣例、懂管理。“”是一咱國(guó)際化的處事 ”“”了解新行業(yè)、新知識(shí)對(duì)于國(guó)際化人才而言是很關(guān)鍵的素質(zhì)之一。雙贏大多數(shù)中國(guó)人頭腦里沒 競(jìng)爭(zhēng)”“”“”同樣能達(dá)到 目的?！啊保鄙賱?chuàng)新精神，更談不上將自己的想法執(zhí)行到底了。國(guó)內(nèi)企業(yè)如何網(wǎng)羅國(guó)際性人才，可從三方面著手：產(chǎn)品 90%以上都出口到國(guó)外，一年銷售收入高達(dá)6 億多元。由于公司引進(jìn)了優(yōu)秀的國(guó)際人才，使其公司鋒利了巨大的收益。們了解中國(guó)，也了解國(guó)外企業(yè)，利用其人才，可獲得其市場(chǎng)與渠道。更快地學(xué)到或體驗(yàn)到國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷方面的經(jīng)驗(yàn)與方法，這也是一條較快的捷徑。作為 21 世紀(jì)的生力軍，做國(guó)際化人才是大勢(shì)所趨，必須做到三方面的轉(zhuǎn)變：自己的

7、思想。二是心態(tài)上國(guó)際化。這是人才國(guó)際化的基礎(chǔ)條件。走出去，走出國(guó)門或到跨國(guó)公司去工人和，感受它們的先進(jìn)管理，或者到國(guó)外讀MBA ，學(xué)習(xí)它們的理論精華。作，這是我們當(dāng)前亟待解決的問題。產(chǎn)品創(chuàng)新六大“關(guān)鍵時(shí)刻”位和價(jià)值訴求在產(chǎn)品問世之前就應(yīng)該明確產(chǎn)品創(chuàng)新只有上升到科學(xué)的流程ProductDefinito套非常實(shí)用的工具和方法論。實(shí)施產(chǎn)品定義那么產(chǎn)品概念和產(chǎn)品定義由誰來做？通常是兩個(gè)人組成一個(gè)?。ㄖ卮箜?xiàng)目是四個(gè)人一 個(gè)小組須簽署保密協(xié)議YOU 時(shí)代的一個(gè)特征，即讓用戶參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。如驗(yàn)產(chǎn)品定義為什么要市場(chǎng)人員與研發(fā)人員共同做？因?yàn)槭袌?chǎng)人員總是站在客戶的立場(chǎng)上 612 （有些大項(xiàng)目可能時(shí)間更 長(zhǎng)）1/

8、3 殺掉（在跨國(guó)公司這項(xiàng)工作卻是規(guī)定動(dòng)作）。材料，時(shí)間和成本。產(chǎn)品創(chuàng)新六階段續(xù)致信網(wǎng)上一 頁內(nèi)容品概念；第二階段為產(chǎn)品定義；第三階段為雛形設(shè)計(jì)；第四階段為樣品研制；第五段是關(guān)鍵，到產(chǎn)品定義完成時(shí)，僅花費(fèi)了項(xiàng)目總成本的20%，但是卻決定了該項(xiàng)目 80%的成功率，因此這里也存在一個(gè)2/8 些假設(shè)。在這個(gè)階段，最重要的是回答以下幾個(gè)問題：（或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用戶的那批人對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品最不滿意的3 個(gè)方面是什么？也就是說同類產(chǎn)品或目前的解決方案存在哪些問題，令消費(fèi)者不滿？（或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）有需求但是不消費(fèi)，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品是否有顧慮或不滿？列出最重要的3 個(gè)方面。3 個(gè)原因或借口。只要這 9 創(chuàng)新的源泉就找到了產(chǎn)品一定暢銷

9、的理由。那么接下來做什么呢？開始進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查3 （“的必然結(jié)果。當(dāng)然如何 “用戶非買不可的理 由”()和使用什么樣的銷售渠道。在產(chǎn)品定義階段，要把今后 15%），該項(xiàng)目就不能上馬。銷售人員培訓(xùn)安排等。說服客戶抽出時(shí)間去試驗(yàn)新產(chǎn)品的性能和功能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的問題以便迅速采取措施補(bǔ) 救，修改設(shè)計(jì)?！斑@些理由來設(shè)計(jì)的產(chǎn)品定位和價(jià)值訴求在產(chǎn)品問世之前就明確了惠普：知識(shí)管理的文化本色知識(shí)管理的本質(zhì)，究竟是技術(shù)，還是文化？離開IT，知識(shí)管理是否就無從談起？在知識(shí)管 體操作。早在“知識(shí)管理”在企業(yè)中還沒有開始大規(guī)模實(shí)踐、“CKO”（首席知識(shí)官）還不存在的時(shí)候，惠普公司就開始了知識(shí)管理的實(shí)踐。1995 年，惠

10、普總部就在信息總監(jiān)兼副總裁Bob Walker 問題，等等。IT 之外的知識(shí)管理為此，惠普總部在咨詢公司的輔導(dǎo)下，通過IT 手段開展了：基于網(wǎng)絡(luò)論壇的共享觀念和共同推進(jìn)知識(shí)管理的文化建設(shè)；基于培訓(xùn)師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識(shí)匯總與及時(shí)傳播管理；基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)（CONNEX）的專家頭腦隱性知識(shí)管理；基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)管理；以及基于自動(dòng)化用戶咨詢的交易服務(wù)知識(shí)管理，等等。除此之外，惠普公司還通過 IT 手段以外的制度對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理，以保證人員流動(dòng)不帶走資源，知識(shí)能充分共享，產(chǎn)品不斷創(chuàng)新?？蒲杏涗洷緦徲?jì)人員還會(huì)檢查是否缺頁。這樣萬一你想帶走這些東西只能復(fù)印，不會(huì)帶走原件。源

11、都是不行的。如果真有這樣的事情發(fā)生，惠普公司也會(huì)花很多的錢來打官司。產(chǎn)品定義10 在惠普總部，類似這樣的制度很多，以充分保證知識(shí)不流失，同時(shí)公司的IT 系統(tǒng)又保理活動(dòng)取得了立竿見影的效果。雖然目前還沒有知識(shí)管理所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)計(jì)數(shù) 字，但惠普知識(shí)管理的重要作用卻毋庸置疑，并已成為知識(shí)管理界津津樂道的服務(wù)客戶。一切從理順流程開始前端的市場(chǎng)開拓等工作，而總部的知識(shí)管理并沒有涉及到這一塊。于是在2001 年下半年， 中國(guó)惠普開始了銷售系統(tǒng)的知識(shí)管理實(shí)踐。流程規(guī)范大賽2001 年 1 始像一個(gè)企業(yè)內(nèi)部顧問一樣，先是協(xié)助孫振耀做好整個(gè)中國(guó)惠普35 年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃， 5 TQC （全面質(zhì)量管理。

12、這次為了理順流程就又把這個(gè)項(xiàng)目弄了起來，成立了9 電話應(yīng)該轉(zhuǎn)給誰？次轉(zhuǎn)接電話是比較3 個(gè)月后，絕大多數(shù)的問題解決了，客戶投訴也減少了，效率明顯提高。文化，知識(shí)管理的基礎(chǔ)”動(dòng)很多。這不僅僅是浪費(fèi)資源，而且嚴(yán)重影響了工作效率的提高。勾出知識(shí)管理的臉在各種有利與不利的因素下，高建華開始把眼光放得更遠(yuǎn)，走訪一些知識(shí)管理已經(jīng)成氣候的咨詢公司，看更多的書，查找更多的資源。尋找知識(shí)大師宗旨確定下來以后，中國(guó)惠普開始了知識(shí)管理的實(shí)踐。首先通過評(píng)比找出每個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的知識(shí)大師，讓他們專門深入研究這一領(lǐng)域的相關(guān)技 術(shù)，再把他的知識(shí)通過講授的形式傳播給大家，這種形式讓大家頗有收獲演示文稿）也都由大師統(tǒng)一版本。接下來惠

13、普又開始搞讀書會(huì)個(gè)月后公司給予報(bào)銷書費(fèi)。此外，公司又單拿出來幾萬塊全方位的知識(shí)分享在惠普的知識(shí)分享系統(tǒng)中，首先，惠普總結(jié)出了一些成功和失敗的案例以及典型應(yīng)用， 供惠普的員工在發(fā)展客戶時(shí)借鑒和作為向客戶展示的范例?？梢宰尰萜盏膯T工檢查自己關(guān)心的內(nèi)容已經(jīng)掌握到什么樣的水平?！盎萜罩溃阂粯樱鹤钤绲臅r(shí)候是綜合了惠普100 個(gè)最優(yōu)秀高層經(jīng)理的怎么樣去做。知識(shí)管理“三段論”惠普實(shí)施知識(shí)管理，是為了解決管理中的實(shí)際問題。高建華把惠普的知識(shí)管理劃分為三個(gè)階段：先有文化、再有內(nèi)容、再有系統(tǒng)。系統(tǒng)本身是沒有創(chuàng)造性的?！拔覀儧]有專門的知識(shí)管理信”。30 年過去了，我們還需要學(xué)習(xí)開欄的話30303030年來中國(guó)企業(yè)

14、在管理上的得失，會(huì)讓我們更好的面向未來。管理 30 ”管理 30 年的發(fā)展史，以更深刻地總結(jié)30 年的成敗得失，激發(fā)企業(yè)管理者對(duì)管理的更深層次的思考。30 30 年，中國(guó)管理與西方管理的差距在逐漸本期管理 30 年特別采訪了在跨國(guó)公司任職長(zhǎng)達(dá) 17 上，我們還需要學(xué)習(xí)。30 年來，中國(guó)的管理經(jīng)歷了啟蒙時(shí)代、模仿時(shí)代后，進(jìn)入了創(chuàng)新時(shí)代，已不再盲目迷信西方管理，但已經(jīng)長(zhǎng)大了的中國(guó)企業(yè)是否還需要請(qǐng)教西方的老師呢？還是要學(xué)習(xí) 年過去了，中國(guó)的管理經(jīng)歷了啟蒙時(shí)代、模仿時(shí)代后，很多人認(rèn)為中國(guó)的“有多少？高建華：不可否認(rèn)，30 年來中國(guó)的管理有了很大的進(jìn)步，大家對(duì)于國(guó)外的那一套理論都知道，但是很少有人能明白

15、其中的內(nèi)涵，能付諸實(shí)踐的就更少了。我認(rèn)為，中國(guó)的管理就是以最快的速度追趕跨國(guó)公司在中國(guó)的管理水平，至少也得10 年。不是知識(shí)和技能?；萜赵谑嗄昵八岢摹盎萜罩馈保鸫a在 10 年后才會(huì)在中國(guó)成為普遍現(xiàn)象。新智囊：那在您看來，要縮小與西方管理的差距，中國(guó)企業(yè)應(yīng)從哪些方面來努力？高建華：你剛才說的沒錯(cuò)，30 年來，中國(guó)企業(yè)一直在跟西方學(xué)管理，但是要想縮小中國(guó)管理和西方管理的差距，中國(guó)企業(yè)要做的還是學(xué)習(xí)，不斷地學(xué)習(xí)。我從 1996 年就開始在外面給企業(yè)做培訓(xùn)，從這個(gè)方面，我就能感受到學(xué)習(xí)對(duì)于企業(yè)的重要作用。1996 到 1998 年，呼和浩特和青島是我講課最多的地方，也正是因?yàn)閮?nèi)蒙古和青島是最

16、愛學(xué)習(xí)的地方，所以后來這兩個(gè)地方出了一大批知名品牌，比如伊利、蒙牛、海爾、海信等，這是與當(dāng)年這些地方的開放胸懷有關(guān)的。1997 年，我們幫伊利做戰(zhàn)略規(guī)劃，當(dāng)時(shí)它請(qǐng)了5 199840名各個(gè)方面的專家，一年52周， 40場(chǎng)培訓(xùn)。們模仿的任何東西都不對(duì)勁了，都變味了學(xué)習(xí)的誤區(qū)”的方針，從技術(shù)和工具層面上來學(xué)習(xí)，到后來把日韓企業(yè)作為標(biāo)桿向他們學(xué)習(xí) 1990 年以后向美國(guó)學(xué)營(yíng)銷、學(xué)商業(yè)模式、學(xué)公司制度。您怎么評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)的這一學(xué)習(xí)過程？沒有去學(xué)，所以我們模仿的任何東西都不對(duì)勁了，都變味了。分之一的資源來做表面文章，都不干活，不是自己考評(píng)范圍內(nèi)的活都不干。東西都是大而全，結(jié)果根本消化不了。一樣，還是人性化

17、管理與中國(guó)傳統(tǒng)的軍事化、政黨化管理的不兼容？高建華：我覺得中國(guó)企業(yè)實(shí)施人性化管理會(huì)遇到那么多問題，主要有這么幾個(gè)因素：第一中國(guó)的企業(yè)并沒有真正搞清楚人性化管理的定義，很多名營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為人性化管理就 訓(xùn)斥。“是對(duì)人性化管理的曲解，不應(yīng)該是執(zhí)行上的人性化。功自傲，以一點(diǎn)東西拿你。制度、法律的嚴(yán)肅性就被攻破了。必然導(dǎo)致失敗。我們得先有制度，然后有培訓(xùn)，最后再給自由。具體如何實(shí)施管理思維才是根本根本的東西卻沒有學(xué)到。您能談?wù)勎鞣降墓芾硭季S與中國(guó)的管理思維有什么不同嗎？“90 年代初期， 終于說服惠普總部，破例在北京蓋了一棟200 套房子的員工宿舍樓。了什么？目的只有一個(gè)，留住優(yōu)秀員工。1 5 只看過去

18、兩年的得分，把兩年的得分?jǐn)?shù)相加，再乘以加權(quán)系數(shù)3，就得出了貢獻(xiàn)分。比如某 5 分，前年得了4 分，兩年相加就是9 3，就是27 分?；萜照J(rèn)為業(yè)績(jī)考評(píng)是衡量?jī)?yōu)秀員工最重要的指標(biāo)，而事實(shí)也的確如此。（職位較大，而且級(jí)別（職位）越高，他的不可替代性就越強(qiáng)，所以級(jí)別分的加權(quán)系數(shù)是2.5，即 820 分。2，如果一個(gè)員工在惠普的工齡是5 年，那么工齡總得分就是 10 普以外的工齡按每三年折算成一年的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)入惠普工齡。 直到最后一套房子分完。非常透明，整個(gè)過程和結(jié)果真正做到了公正、公平、公開。（具體如何實(shí)施）?；萜罩馈按骶S帕卡德在 1995 年出版的惠普之道（The HP Way）一書中對(duì)其進(jìn)行了詳細(xì)的

19、介紹?！捌髽I(yè)在學(xué)習(xí)的過程中應(yīng)該注意哪些方面？管理實(shí)踐和中國(guó)國(guó)情相結(jié)合。前段時(shí)間去一家企業(yè)開會(huì)，他們?cè)诮榻B我的時(shí)候，把我形容為一座橋，在我工作的前17 是把跨國(guó)公司通過這座橋引進(jìn)中國(guó)，幫助他們實(shí)現(xiàn)本土落地；而后面的10 能讓中國(guó)企業(yè)通過這座橋走向世界。這是一個(gè)不錯(cuò)的比喻。因?yàn)樵谏鲜兰o(jì) 80 而我現(xiàn)在做的主要就是如何把跨國(guó)公司的那一套先進(jìn)的管理體系傳給中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)編后：30 年來，在很長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，中國(guó)企業(yè)都是在引進(jìn)和學(xué)習(xí)西方現(xiàn)代管理的管理理念、模式、工具和做法。在理念上，市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶至上、以人為本等現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念開始被熟知；在戰(zhàn)略管理上，平衡計(jì)分卡、SWOT 等工具被廣泛介紹到中國(guó)；在具體的

20、管理模式和技術(shù)上，供應(yīng)鏈管理、精益生產(chǎn)、TQM、OEM、ERP 在中國(guó)流傳一時(shí)。在 30 著一些問題。盡管中國(guó)管理已經(jīng)走過了30 的管理體系，然而更重要的是消化吸收，而不能是一味地學(xué)，盲目地學(xué)。世界工廠無需“賠本賺吆喝”中國(guó)制造的低價(jià)格是靠過度透支我們賴以生存的環(huán)境換來的，是靠透支廣大農(nóng)民工的利中國(guó)制造的低價(jià)格是靠過度透支我們賴以生存的環(huán)境換來的，是靠透支廣大農(nóng)民工的利益換來的，這種不計(jì)代價(jià)的成長(zhǎng)和粗放式的管理模式已經(jīng)到了盡頭益換來的，這種不計(jì)代價(jià)的成長(zhǎng)和粗放式的管理模式已經(jīng)到了盡頭源自美國(guó)的金融危機(jī)逐步演變成了全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，受影響最大的就是珠三角那些出口導(dǎo)向的加工型企業(yè)，很多企業(yè)倒閉關(guān)門

21、，很多企業(yè)被迫減產(chǎn)、放假，出現(xiàn)了改革開放以來少有的蕭條。在這種迫切的危機(jī)面前，人們終于清醒過來，開始思考企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，很多企業(yè)于是開始考慮如何從“外銷型企業(yè)源自美國(guó)的金融危機(jī)逐步演變成了全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，受影響最大的就是珠三角那些出口導(dǎo)向的加工型企業(yè)，很多企業(yè)倒閉關(guān)門，很多企業(yè)被迫減產(chǎn)、放假，出現(xiàn)了改革開放以來少有的蕭條。在這種迫切的危機(jī)面前，人們終于清醒過來，開始思考企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，很多企業(yè)于是開始考慮如何從“外銷型企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)銷型企業(yè)”，盡管現(xiàn)在這樣做已經(jīng)遲了，有點(diǎn)“不見棺材不落淚”的意味，但是事后能明白過來總比一直糊涂下去要好得多。那么，轉(zhuǎn)型從哪里入手？加工制造型的企業(yè)面臨的機(jī)遇和

22、挑戰(zhàn)分別是什么？對(duì)于有眼光OEM ODMOEM 這個(gè)層次，盡管這樣做最省”，才使中國(guó)企 “OEM 只是企業(yè)發(fā)展的第一步，第二步就是從OEMODM，提高企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，而要提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，就必然涉及到企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力，即OEM 轉(zhuǎn)型到 ODM話語權(quán)在不斷提高，與上游供應(yīng)商和委托加工企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力也越來越高?！敝荒茌敵鑫锩纼r(jià)廉的低檔產(chǎn)品， 戰(zhàn)術(shù)實(shí)現(xiàn)：完善企業(yè)的價(jià)值鏈OEM 個(gè)“變成“-研發(fā) 設(shè)計(jì)5 個(gè)大的體系，唯有這樣才能實(shí)現(xiàn)跨越?！啊薄啊蔽以?jīng)與珠三角的一位企業(yè)家探討過這個(gè)話題，問他為什么企業(yè)不在產(chǎn)品創(chuàng)新上下功 10 個(gè)億的生意每年需要賣幾百萬套，現(xiàn)在可能要每年賣上千萬套才行，雖然利

23、潤(rùn)率在下降，由于規(guī)模在不斷擴(kuò)大業(yè)遵循“ODM 洋打工洋教練一個(gè)道理，請(qǐng)那些有設(shè)計(jì)天賦的 國(guó)標(biāo)本兼治：回歸經(jīng)營(yíng)管理的原點(diǎn)中國(guó)人做事喜歡“想當(dāng)然”，這與我們的教育系統(tǒng)有關(guān)，因?yàn)槲覀兒苌賳栕约簽槭裁矗客啊睔w 零”，即把自己放在一個(gè)新手的位置上，每年都要問自己如下的五個(gè)問題 我是誰（Who）？即明確企業(yè)自身的定位，與其他同類企業(yè)相比有什么特點(diǎn)，這是中國(guó)企業(yè)最 (What)“”(Where)？企業(yè)在整個(gè)生物鏈上的位置是什么？我們給整 我們以哪個(gè)地方 (How)？除了上面探討的 4W 以外，更重要的是如何才能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，相對(duì)于想做什么來說，如何做到才是5 10 5 年前他們就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這些問200

24、7 CCTV 中國(guó)十大優(yōu)秀雇主。換句地超速成長(zhǎng)之時(shí)，他們選擇了一條與大多數(shù)人不同的道路，這條道路就是道路，這條道路就是“先難后易”，之所以說是先難是因?yàn)榇虻鼗呛芸菰锏模虝r(shí)間也看不我們常說，衡量一個(gè)人聰明與否，不是看他是否擅長(zhǎng)做數(shù)學(xué)題，也不是看他是否會(huì)做腦 中國(guó)制造干這種“賠本賺吆喝”的蠢事了。市場(chǎng)和營(yíng)銷不能各行其是市場(chǎng)和營(yíng)銷如果不能承上啟下，就如一條腿走路，大家一天到晚忙忙碌碌，卻只能陷入“勤勞而不富有”的境地現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)離不開特種部隊(duì)“”營(yíng)銷的更高層次。我們不妨從以下兩個(gè)思路來探討，希望能給大家一些啟發(fā)。思路一：市場(chǎng)營(yíng)銷是在“研、產(chǎn)、銷”之前開始的與“”“” “后 ”“”。“”之前開始呢？因?yàn)槭袌?chǎng)營(yíng)銷最核心的工作就是產(chǎn)品 市場(chǎng)(Product Marketing)，其他幾個(gè)市場(chǎng)職能部門都是配合它的工作的。產(chǎn)品市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的創(chuàng)新和老產(chǎn)品的生命周期管理”“”思路二：市場(chǎng)營(yíng)銷是在產(chǎn)品賣給用戶之后開始的80%生意的最重要的