1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.司辦主管管理模塊第一章 管理的基礎(chǔ)第一節(jié) 管理的基本概念管理的基本本概念主管的工作作，不在在于借個(gè)個(gè)人力量量以求達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)，而在在于凝聚聚下屬及相相關(guān)人員員的總體體力量，創(chuàng)創(chuàng)造能使使下屬專心心完成工工作任務(wù)務(wù)、激發(fā)下屬屬能力與與意愿的的條件，讓讓下屬達(dá)成成工作目目標(biāo)，籍籍以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)總體和和本部門(mén)門(mén)的目的的、目標(biāo)標(biāo)。主管應(yīng)是上上級(jí)的最最佳輔助助者，當(dāng)當(dāng)工作中中出現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題時(shí)，主管不是將問(wèn)題推給上級(jí)，而應(yīng)分析問(wèn)題，思考解決方案，使上級(jí)只要對(duì)此方案作出是或否的判斷。

2、管理是將人人、財(cái)、物物、時(shí)間間、信息息、系統(tǒng)統(tǒng)、客戶戶、市場(chǎng)場(chǎng)、組織織關(guān)系等等所有經(jīng)經(jīng)營(yíng)資源源作經(jīng)濟(jì)濟(jì)、有效效率、有有效果的的運(yùn)用，以以達(dá)成組組織的目目的或目目標(biāo)。主管的職責(zé)責(zé) 敏銳的的解讀環(huán)環(huán)繞在經(jīng)經(jīng)營(yíng)、部部門(mén)及組組織的環(huán)環(huán)境變化化； 為使經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)、方針針、戰(zhàn)略略正確，而而收集并并提供各各項(xiàng)信息息； 針對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)，制訂訂本部門(mén)門(mén)的目標(biāo)標(biāo)及策略略，積極極提供建建議； 積極努努力，使使經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)反應(yīng)應(yīng)于本身身的管理理活動(dòng)上上； 積極主主動(dòng)的要要求幕僚僚部門(mén)的的建議與與協(xié)助； 根據(jù)組組織的實(shí)實(shí)況與業(yè)業(yè)績(jī)，進(jìn)進(jìn)行工作作上的改改善與改改革； 經(jīng)常與與其他部部門(mén)或上上級(jí)主管管保持溝溝通與協(xié)協(xié)調(diào)；

3、 及時(shí)報(bào)報(bào)告工作作的進(jìn)展展情況，使使上級(jí)能能正確掌掌握狀況況； 塑造啟啟發(fā)性環(huán)環(huán)境，使使下屬能感感受到提提升自己己能力的的意義； 培訓(xùn)能能力不足足的下屬屬； 建立使使下屬能具具有工作作意愿的的人性化化環(huán)境； 主管本身身負(fù)責(zé)各各項(xiàng)工作作的決策策，并指指揮其執(zhí)執(zhí)行；主管的基本本心態(tài) 達(dá)成目目標(biāo)的意意愿 突破框框架，打打破現(xiàn)狀狀 效率意意識(shí) 科學(xué)的的方法 健全的的判斷 使命感感組織運(yùn)作的的原則洽洽公司的的組織形形態(tài)及組組織架構(gòu)構(gòu)職能型部門(mén)門(mén)組織特征：依據(jù)據(jù)制造、技技術(shù)、銷銷售、財(cái)財(cái)務(wù)及人人事管理理等不同同職能而而區(qū)分的的部門(mén)組組織，不不僅符合合專業(yè)化化的需求求，且易易獲得最最大利益益，尤其其是在中中

4、央集權(quán)權(quán)式的管管理控制制下，更更能發(fā)揮揮其優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)。問(wèn)題點(diǎn)：隨著規(guī)模的的擴(kuò)大，控控制的范范圍受限限制，而而組織多多階層化化時(shí)，容容易發(fā)生生溝通障障礙及決決策緩慢慢等問(wèn)題題；職能不同的的部門(mén)較較難設(shè)定定共通目目標(biāo)，且且難以具具體化的的分擔(dān)職職務(wù)及掌掌握企業(yè)業(yè)目標(biāo)，容容易陷入入成為個(gè)個(gè)別職能能部門(mén)單單獨(dú)目標(biāo)標(biāo)的狀況況。因此此，職能能部門(mén)的的業(yè)務(wù)評(píng)評(píng)估，不不易以公公司整體體的觀點(diǎn)點(diǎn)觀察，各各個(gè)部門(mén)門(mén)的責(zé)任任追究也也較困難難；職能部門(mén)彼彼此間容容易發(fā)生生本位主主義和職職能部門(mén)門(mén)間協(xié)調(diào)調(diào)不暢等等問(wèn)題；在此結(jié)果影影響下，具具有整體體經(jīng)營(yíng)觀觀點(diǎn)者僅僅限于高高階經(jīng)營(yíng)營(yíng)層的人人員，凡凡屬職能能部門(mén)間間的協(xié)調(diào)調(diào)性工

5、作作，最后后均推至至經(jīng)營(yíng)層層處理，因因而增加加高層人人員的負(fù)負(fù)擔(dān)，分分散了高高層人員員策略性性決策的的精力。公司組織架架構(gòu)（圖圖）分公司/辦辦事處/聯(lián)絡(luò)處處的組織織形態(tài)及及組織架架構(gòu)分公司：直直線幕僚僚組織優(yōu)點(diǎn)：直線系統(tǒng)可可得到幕幕僚的忠忠告和建建議，故故可專注注于本身身主要業(yè)業(yè)務(wù)上；可保持組織織整體方方針的一一貫性；尊重幕僚的的建議及及協(xié)助可可避免獨(dú)獨(dú)斷專行行之傾向向；直線部門(mén)活活動(dòng)的實(shí)實(shí)際情形形，可透透過(guò)幕僚僚進(jìn)行客客觀的評(píng)評(píng)估；缺點(diǎn)：有時(shí)幕僚的的行為過(guò)過(guò)當(dāng)，發(fā)發(fā)生越權(quán)權(quán)之事；直線系統(tǒng)有有時(shí)過(guò)分分依賴幕幕僚，或或有時(shí)反反而不運(yùn)運(yùn)用幕僚僚；幕僚有時(shí)成成為對(duì)實(shí)實(shí)際工作作并無(wú)助助益的空空談家；分

6、公司組織織架構(gòu)（圖圖）辦事處/聯(lián)聯(lián)絡(luò)處：直線組組織 優(yōu)點(diǎn)：每人的權(quán)限限及責(zé)任任均十分分明確；命令迅速、徹徹底，不不易發(fā)生生錯(cuò)誤；規(guī)律及秩序序易于遵遵守；經(jīng)營(yíng)上無(wú)須須龐大的的經(jīng)費(fèi)； 缺點(diǎn)：橫向的聯(lián)絡(luò)絡(luò)及協(xié)調(diào)調(diào)不夠充充分；直線系統(tǒng)主主管，需需負(fù)擔(dān)不不同性質(zhì)質(zhì)的業(yè)務(wù)務(wù)直線系統(tǒng)主主管，責(zé)責(zé)任的負(fù)負(fù)擔(dān)易過(guò)過(guò)重；辦事處/聯(lián)聯(lián)絡(luò)處組組織架構(gòu)構(gòu)（圖）組織運(yùn)作四四原則職務(wù)的確定定：明確確組織內(nèi)內(nèi)的所有有成員隸隸屬于何何單位，由由何人指指揮，擔(dān)擔(dān)負(fù)何種種職責(zé)，并并使周圍圍人員充充分尊重重其職責(zé)責(zé)；職務(wù)意識(shí)的的形成：由人所所形成的的組織中中的個(gè)人人，莫不不期待受受到上司司的適當(dāng)當(dāng)指導(dǎo)及及鼓勵(lì)，因此而形成的職務(wù)意識(shí)，

7、成為激起達(dá)成組織目標(biāo)意愿的主要因素，因此，主管應(yīng)堅(jiān)持與下屬的相互溝通，實(shí)施適當(dāng)?shù)墓芾恚宦殑?wù)認(rèn)知的的統(tǒng)一：為達(dá)成成共同目目標(biāo)，主主管須充充分與下下屬交換換意見(jiàn)，以以統(tǒng)一認(rèn)認(rèn)識(shí)，并并使下屬屬形成堅(jiān)堅(jiān)定的職職務(wù)意識(shí)識(shí)；自主與創(chuàng)造造的發(fā)揮揮：主管管應(yīng)授權(quán)權(quán)給下屬屬，使下屬屬有發(fā)揮揮創(chuàng)意的的機(jī)會(huì)，并并多給下下屬自由由裁量的的余地，使使其能充充分發(fā)揮揮自己的的能力；崗位職責(zé)責(zé)任：分配配于該職職位的工工作，職職務(wù)內(nèi)容容；職責(zé)：對(duì)職職務(wù)執(zhí)行行結(jié)果所所負(fù)責(zé)任任；權(quán)限：該職職務(wù)在組組織內(nèi)，可可以公開(kāi)開(kāi)執(zhí)行的的權(quán)力，或或以此為為依據(jù)的的權(quán)力；（附司辦各各崗位兩兩書(shū)）授權(quán)分辨自身工工作必須須保留的的部分，與與可授權(quán)權(quán)

8、部分，對(duì)對(duì)可授權(quán)權(quán)部分盡盡量給予予授權(quán)；授權(quán)時(shí)，應(yīng)應(yīng)充分掌掌握欲授授權(quán)的下下屬的能能力、態(tài)態(tài)度，而而做相符符合的授授權(quán)；授權(quán)內(nèi)容，尤尤其針對(duì)對(duì)工作成成果，應(yīng)應(yīng)與下屬屬充分確確認(rèn)；授權(quán)后，盡盡可能認(rèn)認(rèn)可下屬屬的自由由裁量權(quán)權(quán)；對(duì)已授權(quán)的的工作，主管仍然負(fù)有責(zé)任；人事權(quán)、財(cái)財(cái)權(quán)不可可授權(quán)；司辦業(yè)務(wù)的的管理目標(biāo)目標(biāo)金字塔塔集團(tuán)使命集團(tuán)目標(biāo)安洽公司目目標(biāo)銷售公司目目標(biāo)司辦目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)/經(jīng)銷商商目標(biāo)目標(biāo)制訂原原則（SSMARRT原則則）Speccifiic 具具體的，有有針對(duì)性性的Meassuraablee 可以以衡量的的Ambiitioous 有進(jìn)進(jìn)取心的的Reallisttic 實(shí)際可可行的Time

9、ed 有時(shí)時(shí)間/期期限的目標(biāo)設(shè)定的的基本考考量市場(chǎng)規(guī)模產(chǎn)品在市場(chǎng)場(chǎng)之占有有率產(chǎn)品在市場(chǎng)場(chǎng)之成長(zhǎng)長(zhǎng)機(jī)會(huì)競(jìng)品的市場(chǎng)場(chǎng)活動(dòng)客戶數(shù)季節(jié)指數(shù)區(qū)域性差異異新產(chǎn)品上市市促銷企圖心目標(biāo)管理：比較去年同期前三個(gè)月趨趨勢(shì)競(jìng)品比較司辦目標(biāo)設(shè)設(shè)定的流流程年度預(yù)算：每年110月份份，由營(yíng)營(yíng)銷中心心制訂次次年各產(chǎn)產(chǎn)品單項(xiàng)項(xiàng)全年目目標(biāo)，銷銷售公司司將營(yíng)銷銷中心目目標(biāo)分解解至司辦辦的全年年整體目目標(biāo)，司司辦根據(jù)據(jù)此目標(biāo)標(biāo)分解至至分月、分分品項(xiàng)目目標(biāo)并反反饋逐級(jí)級(jí)反饋；月度目標(biāo)：每月220日，司司辦主管管根據(jù)淡淡旺季指指數(shù)、本本區(qū)域特特性及司司辦月度度營(yíng)銷計(jì)計(jì)劃（駐駐區(qū)企劃劃擬訂）針針對(duì)次月月的年度度預(yù)算作作出合理理性分配配，

10、并于于當(dāng)天將將業(yè)務(wù)次次月個(gè)人人目標(biāo)反反饋至營(yíng)營(yíng)銷人事事部，且且于每月月25日日后之月月會(huì)中分分配至業(yè)業(yè)務(wù)個(gè)人人（業(yè)務(wù)務(wù)個(gè)人目目標(biāo)之和和必須等等同司辦辦月度目目標(biāo)）；經(jīng)銷商年度度目標(biāo)：經(jīng)銷商商年度合合約簽訂訂時(shí)間為為每年33月266日，簽簽訂期限限為本年年度3月月26日日至次年年3月225日；司辦主主管根據(jù)據(jù)司辦全全年預(yù)算算，綜合合考慮區(qū)區(qū)域特性性、營(yíng)銷銷投入、人人力配置置等因素素，制訂訂經(jīng)銷商商分月、分分品項(xiàng)目目標(biāo)，并并于合同同中確定定；經(jīng)銷商月度度目標(biāo)：每月225日前前，司辦辦主管根根據(jù)目標(biāo)標(biāo)制訂原原則及上上述各項(xiàng)項(xiàng)考量因因素將次次月司辦辦整體目目標(biāo)合理理調(diào)整、分解至各經(jīng)銷商處，并以文本傳真

11、確認(rèn)（不可低于年度合約中簽訂之目標(biāo)）；目標(biāo)管理項(xiàng)項(xiàng)目銷售（ABBC城市市達(dá)標(biāo)指指標(biāo)）達(dá)成率鋪貨率市場(chǎng)定期拜訪客戶關(guān)系促銷執(zhí)行同業(yè)動(dòng)態(tài)店頭執(zhí)行不良品.帳款（銷管管文件：應(yīng)收帳帳款管理理）應(yīng)收帳款逾期帳款壞帳報(bào)表業(yè)務(wù)報(bào)表看板專案追蹤表表計(jì)劃計(jì)劃制定的的程序明確目標(biāo)確定什么是是問(wèn)題所所在；所欲達(dá)成的的目標(biāo)；區(qū)分階段目目標(biāo)與最最終目標(biāo)標(biāo)；考量投入/產(chǎn)生。掌握事實(shí)描繪全貌、抓抓住要因因、不疏疏漏、不不做無(wú)用用功；運(yùn)用“5ww2H”，匯集集重點(diǎn)事事實(shí)。針對(duì)事實(shí)做做考量有無(wú)遺漏，相相互間的的關(guān)聯(lián)如如何；整理、區(qū)分分、評(píng)估估、推斷斷；列出計(jì)劃架架構(gòu)。制訂計(jì)劃方方案制訂若干備備選方案案；運(yùn)用“5ww2H”法則；

12、列出計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行日程程表；列出檢查進(jìn)進(jìn)度的方方法。計(jì)劃的決定定正確性、經(jīng)經(jīng)濟(jì)性、迅迅速性、容容易性、安安全性；符合目標(biāo)、方方針；決斷和實(shí)施施的時(shí)機(jī)機(jī)。司辦計(jì)劃的的種類工作計(jì)劃月計(jì)劃上上月工作作總結(jié)及及下月工工作計(jì)劃劃，并列列出異常常狀況（附附月計(jì)劃劃表）； 傳遞范范圍：片片區(qū)經(jīng)理理，銷售售公司銷銷售部，部部門(mén)內(nèi)部部（每月月28日日前）。周計(jì)劃上上周工作作總結(jié)及及下周工工作計(jì)劃劃，并列列出異常常狀況（附附周計(jì)劃劃表）； 傳遞范范圍：片片區(qū)經(jīng)理理，部門(mén)門(mén)內(nèi)部（每每周六）。日計(jì)劃時(shí)時(shí)間管理理，以重重要性、緊緊急性為為坐標(biāo)，計(jì)計(jì)劃當(dāng)天天工作（坐坐標(biāo)圖）。銷售計(jì)劃（附附銷管文文件）營(yíng)銷計(jì)劃月提報(bào)營(yíng)銷方案工

13、作分配工作分配的的原則使公司主管管的意圖圖能讓下下屬正確確的理解解，接受受，且有有意愿積積極地去去行動(dòng)；用自己的話話，充分分了解公公司上級(jí)級(jí)的意圖圖及下屬屬所具有有的條件件，實(shí)際際情況以以分配，不不可借上上級(jí)之名名“虎假虎虎威”或“照本宣宣科”，不可可規(guī)避責(zé)責(zé)任；避免下屬的的關(guān)切與與意愿，引引起下屬屬接受挑挑戰(zhàn)的舉舉意愿，如如可在司司/辦內(nèi)內(nèi)部發(fā)起起工作競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)和相相互挑戰(zhàn)戰(zhàn)等；鼓勵(lì)、信賴賴、期待待的心態(tài)態(tài)，并使使下屬了解解。工作分配的的方式命令情況況緊急、特特殊，必必須嚴(yán)格格管制時(shí)時(shí)，主管需擔(dān)負(fù)負(fù)命令內(nèi)內(nèi)容的一一切責(zé)任任，原則上，下下屬不得得另行提提出建議議或加上上自己的的判斷；請(qǐng)托一般般狀況

14、，給給予下屬屬部分自自由裁量量的余地地，下屬亦對(duì)請(qǐng)請(qǐng)托內(nèi)容容負(fù)有相相當(dāng)責(zé)任任，下屬可提出出個(gè)人建建議以及及運(yùn)用自自己的創(chuàng)創(chuàng)意；征詢培養(yǎng)養(yǎng)下屬，使使其產(chǎn)生生強(qiáng)烈意意愿及責(zé)責(zé)任感，與下屬站在在同一起起點(diǎn)上；暗示能力力強(qiáng)，主主動(dòng)工作作的下屬屬，啟發(fā)發(fā)其積極極態(tài)度，下屬對(duì)此內(nèi)內(nèi)容承擔(dān)擔(dān)責(zé)任，使下屬了解解執(zhí)行事事項(xiàng)的工工作概要要，以期期自動(dòng)自自發(fā)的執(zhí)執(zhí)行；征求不可可勉強(qiáng)，超超出原職職務(wù)范圍圍，有危危險(xiǎn)性的的工作時(shí)時(shí)，主管對(duì)內(nèi)容容擔(dān)負(fù)一一切責(zé)任任且需率率先帶頭頭?？刂瓶刂频牧鞒坛?控制是是指為達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)，透過(guò)過(guò)計(jì)劃、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)績(jī)效間的的比較和和研討后后，所采采取的措措施，預(yù)預(yù)估可能能會(huì)發(fā)生生的問(wèn)題題，預(yù)

15、先先采取處處置的方方法。 觀察：調(diào)查、測(cè)測(cè)試、檢檢討及接接收工作作進(jìn)程報(bào)報(bào)告，為為控制的的前置手手段，需需有敏銳銳的問(wèn)題題意識(shí)與與慎重對(duì)對(duì)待； 評(píng)估：招待狀狀況與計(jì)計(jì)劃，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)對(duì)比，及及原因的的探究，針針對(duì)事實(shí)實(shí)狀況作作考量； 修正、指指導(dǎo)：修修正錯(cuò)誤誤，排除除阻礙，完完善條件件，指導(dǎo)導(dǎo)工作。二、控制不不足或過(guò)過(guò)當(dāng) 1、控控制不足足或過(guò)當(dāng)當(dāng)?shù)脑蛞颍?控制手手段使用用頻率過(guò)過(guò)多，過(guò)過(guò)少； 限制、指指導(dǎo)過(guò)于于專制、放放任； 溝通不不足； 主管的的不安與與意志動(dòng)動(dòng)搖； 主管對(duì)對(duì)計(jì)劃的的松懈，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)了解解不足； 主管的的觀察力力遲鈍； 主管對(duì)對(duì)下屬不信信任。 2、控控制不足足的表現(xiàn)現(xiàn) 下屬違違反

16、規(guī)定定； 工作延延遲； 工作效效率降低低； 浪費(fèi)、勉勉強(qiáng)。3、控制過(guò)過(guò)當(dāng)?shù)谋肀憩F(xiàn) 降低下下屬的自自主性，積積極性； 主管接接收的信信息減少少，沒(méi)有有申訴或或提案； 缺乏朝朝氣，陽(yáng)陽(yáng)奉陰違違； 工作流流于表面面，形式式； 掩飾錯(cuò)錯(cuò)誤； 對(duì)上司司反感，只只講表面面好聽(tīng)的的話； 成為依依賴型的的下屬。司/辦主管管的控制制工具與下屬的溝溝通認(rèn)真的態(tài)度度，注意意傾聽(tīng)；區(qū)別事實(shí)與與意見(jiàn)；不要讓主觀觀偏見(jiàn)先先入為主主；確認(rèn)模糊不不清的地地方；表達(dá)對(duì)下屬屬辛勞的的勉勵(lì)；確實(shí)掌握問(wèn)問(wèn)題點(diǎn)所所在；按結(jié)論、理理由、過(guò)過(guò)程、意意見(jiàn)的順順序聽(tīng)取取。業(yè)務(wù)報(bào)表（見(jiàn)見(jiàn)報(bào)表管管理）看板（看板板相關(guān)文文件）協(xié)同作業(yè)（見(jiàn)見(jiàn)銷管文文

17、件）工作稽核（見(jiàn)見(jiàn)銷管文文件）下屬的自我我控制 讓下屬屬參與計(jì)計(jì)劃擬定定，接納納其意見(jiàn)見(jiàn)想法； 工作推推動(dòng)狀況況的變化化及對(duì)應(yīng)應(yīng)，與下下屬充分分溝通； 下達(dá)命命令時(shí)讓讓下屬正確確了解； 擴(kuò)大授授權(quán)，讓讓下屬有自自主權(quán)； 中間單單位評(píng)估估； 培育有有能力，責(zé)責(zé)任心高高，問(wèn)題題意識(shí)高高的下屬屬。協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)的意義義 原則上上任何工工作，如如在事前前制訂完完善的計(jì)計(jì)劃，做做合理的的工作分分配，采采取必要要的控制制措施，則則工作必必能按既既定計(jì)劃劃順利進(jìn)進(jìn)行，然然而，實(shí)實(shí)際上目目前主管管的大多多時(shí)間都都花費(fèi)在在上述以以外的工工作上。 為找出出部門(mén)內(nèi)內(nèi)部、部部門(mén)之間間、上下下級(jí)間對(duì)對(duì)工作的的方向、方方針以及

18、及處理方方法與任任務(wù)分配配等觀點(diǎn)點(diǎn)的一致致，或?yàn)闉橥獠繂螁挝坏膮f(xié)協(xié)助與合合作所進(jìn)進(jìn)行的溝溝通，因因?qū)嵤┓椒椒ǖ牟徊煌瑢?duì)對(duì)工作效效率影響響頗大，此此類管理理活動(dòng)稱稱為“協(xié)調(diào)”。 協(xié)調(diào)，帶帶給部門(mén)門(mén)作業(yè)富富有彈性性及機(jī)動(dòng)動(dòng)性是主主管不可可或缺的的重要手手段。司/辦主管管的協(xié)調(diào)調(diào)工作溝通一定定的溝通通方法心理準(zhǔn)備確定溝通目目的分析問(wèn)題所所在 分析對(duì)方，預(yù)預(yù)估對(duì)方方的態(tài)度度事先聽(tīng)取相相關(guān)人員員意見(jiàn)選擇適當(dāng)?shù)牡臅r(shí)機(jī)與與場(chǎng)地讓對(duì)方產(chǎn)生生好感表示誠(chéng)懇親親切的態(tài)態(tài)度盡量與對(duì)方方站在共共同的基基礎(chǔ)上以建設(shè)性的的心態(tài)接納正當(dāng)事事實(shí)與正正確意見(jiàn)見(jiàn) 注注意傾聽(tīng)聽(tīng) 不不受對(duì)方方的觀點(diǎn)點(diǎn)，立場(chǎng)場(chǎng)拘束 保保持公正正的態(tài)度

19、度仔細(xì)聽(tīng)出對(duì)對(duì)方的想想法及信信息適當(dāng)?shù)匕l(fā)問(wèn)問(wèn)5w22H不草率表示示認(rèn)同，冷冷靜思考考對(duì)方所所提意見(jiàn)見(jiàn)的理由由不宜急辯，不不貿(mào)然否否定或批批評(píng)避免盛氣凌凌人或卑卑躬屈膝膝的態(tài)度度爭(zhēng)取對(duì)方的的贊同闡明理由互相確認(rèn)問(wèn)問(wèn)題的關(guān)關(guān)鍵針對(duì)提案分分析利害害及影響響意見(jiàn)對(duì)立或或結(jié)論方方向及目目的與我我方方案案偏離時(shí)時(shí)對(duì)事實(shí)再確確認(rèn)歸納整理彼彼此意見(jiàn)見(jiàn)保持冷靜保留重新對(duì)對(duì)話的機(jī)機(jī)會(huì)接受上級(jí)的的指點(diǎn) 2、會(huì)會(huì)議（附附銷管文文件、會(huì)會(huì)議管理理辦法） 主持會(huì)會(huì)議的程程序 會(huì)議議的準(zhǔn)備備：準(zhǔn)備備好必要要的資料料及數(shù)據(jù)據(jù) 預(yù)先先通知與與會(huì)人員員會(huì)議議議程 導(dǎo)入入議題：介紹議議題，并并說(shuō)明相相關(guān)背景景及數(shù)據(jù)據(jù)。 引發(fā)發(fā)意見(jiàn)

20、：利用發(fā)發(fā)問(wèn)方式式引起與與會(huì)人員員針對(duì)議議題的討討論意見(jiàn)見(jiàn)。 導(dǎo)向向結(jié)論：就與會(huì)會(huì)人員發(fā)發(fā)表的意意見(jiàn)與資資訊進(jìn)行行歸納、分分析、將將有助于于解決問(wèn)問(wèn)題的意意見(jiàn)、觀觀點(diǎn)加以以確認(rèn)。 歸納納要點(diǎn)：針對(duì)會(huì)會(huì)議整體體討論結(jié)結(jié)果加以以摘要整整理，并并做重點(diǎn)點(diǎn)回顧。 主持會(huì)會(huì)議的要要點(diǎn) 會(huì)議所所需的各各項(xiàng)準(zhǔn)備備均已齊齊全 會(huì)議按按預(yù)定時(shí)時(shí)間舉行行 請(qǐng)每一一位與會(huì)會(huì)人員都都發(fā)表意意見(jiàn)，不不使任何何人袖手手旁觀，順順利推動(dòng)動(dòng)議程 自然誘誘導(dǎo)與會(huì)會(huì)人員討討論 討論始始終不背背離主題題，并逐逐漸導(dǎo)向向目標(biāo) 會(huì)議過(guò)過(guò)程中，不不強(qiáng)行說(shuō)說(shuō)數(shù)或使使用自我我本位的的言詞 誘導(dǎo)與與會(huì)人員員傾聽(tīng)別別人的意意見(jiàn) 始終本本著公平平

21、立場(chǎng)， 同等對(duì)對(duì)待與會(huì)會(huì)人員 參會(huì)人人員發(fā)問(wèn)問(wèn)時(shí)，不不立即作作答，以以便于全全體與會(huì)會(huì)者共同同思考 討論時(shí)時(shí)，言詞詞簡(jiǎn)單扼扼要 經(jīng)常留留意作摘摘要?dú)w納納 有效利利用白板板及圖表表 重要事事項(xiàng)無(wú)遺遺漏 與會(huì)人人員共同同歸納，完完成結(jié)論論 按預(yù)定定時(shí)間結(jié)結(jié)束會(huì)議議3、公共關(guān)關(guān)系協(xié)調(diào)調(diào)（見(jiàn)銷銷管文件件） 第三章章 下屬屬的培育育 主管是是否稱職職，主要要是依據(jù)據(jù)其下屬屬的工作作成果來(lái)來(lái)評(píng)估，培培育下屬屬，提高高其工作作能力，是是主管責(zé)責(zé)無(wú)旁貸貸的責(zé)任任。 綜前所所述的目目標(biāo)、計(jì)計(jì)劃、工工作分配配、控制制、協(xié)調(diào)調(diào)等功能能，皆在在于促使使下屬能做做到自主主計(jì)劃、自自主決定定、自我我控制等等。 主管的的一

22、切管管理行為為，從本本質(zhì)上講講，皆屬屬于培育育下屬的范范疇。 主管培培育下屬屬的首要要任何就就是：使使之具備備與現(xiàn)行行工作直直接有關(guān)關(guān)的知識(shí)識(shí)技能和和態(tài)度。 長(zhǎng)期展展望，需需將下屬屬個(gè)人的的生涯規(guī)規(guī)劃與組組織目標(biāo)標(biāo)相切合合，納入入培育計(jì)計(jì)劃，培培育出符符合未來(lái)來(lái)需求的的下屬。 個(gè)個(gè)人能力力的培育育 培育下下屬，最最重要的的是主管管于工作作場(chǎng)所，以以工作本本身為教教材，實(shí)實(shí)施培育育。 主管不不是企圖圖教下屬屬會(huì)什么么，而是是先使下下屬?gòu)膬?nèi)內(nèi)心產(chǎn)生生自我提提高的欲欲望，唯唯有下屬屬本人具具有學(xué)習(xí)習(xí)的意愿愿，培育育才能奏奏效。 主管需需認(rèn)清下下屬當(dāng)前前所面臨臨的問(wèn)題題是什么么，才能能引發(fā)他他的興趣趣

23、與關(guān)心心，讓下下屬面對(duì)對(duì)工作與與責(zé)任、困困難與障障礙、培培育其成成為人才才，是培培育下屬屬的根本本。一、新員工工的接待待與指導(dǎo)導(dǎo) 1、迎迎接新員員工的準(zhǔn)準(zhǔn)備 查閱其其所擁有有的資格格、經(jīng)歷歷及教育育訓(xùn)練記記錄 準(zhǔn)備該該崗位兩兩書(shū) 準(zhǔn)備培培訓(xùn)材料料及用具具 2、態(tài)態(tài)度親切切 自我介介紹 使其心心情放輕輕松 引導(dǎo)其其發(fā)問(wèn)3、表示對(duì)對(duì)其個(gè)人人的關(guān)心心 對(duì)其其經(jīng)歷，所所關(guān)心事事項(xiàng)的面面談 薪資資福利制制度，公公司各項(xiàng)項(xiàng)規(guī)定的的說(shuō)明4、說(shuō)明其其工作內(nèi)內(nèi)容 崗位位兩書(shū)培培訓(xùn)5、介紹給給部門(mén)同同事 請(qǐng)同同事給予予新員工工幫助和和指導(dǎo)，簡(jiǎn)簡(jiǎn)要說(shuō)明明各同事事工作內(nèi)內(nèi)容入職培訓(xùn)（飛飛翔工程程：新員員工培訓(xùn)訓(xùn)部分）

24、專人輔導(dǎo)追追蹤指定專人為為其導(dǎo)懷懷對(duì)其學(xué)習(xí)，工工作進(jìn)度度追蹤定時(shí)面談，鼓鼓勵(lì)二、日常工工作中的的培育 1、發(fā)發(fā)掘下屬屬成長(zhǎng)的的可能性性并激發(fā)發(fā)其動(dòng)機(jī)機(jī) 通過(guò)直直接的指指導(dǎo)與接接觸，掌掌握下屬屬的個(gè)性性與才能能 通過(guò)下下屬的自自我分析析和評(píng)估估，掌握握其意愿愿和需求求 交辦挑挑戰(zhàn)性的的目標(biāo)與與工作，讓讓下屬展現(xiàn)現(xiàn)潛能 喚起下下屬自我我成長(zhǎng)的的自覺(jué)意意識(shí) 2、協(xié)協(xié)助下屬屬提高工工作能力力 主管以以身作則則講給他他聽(tīng)，做做給他看看，讓他他做做看看。 個(gè)別指指導(dǎo)，與與下屬面談?wù)勂渎氀难囊?guī)劃、生生涯規(guī)劃劃，說(shuō)出出自己的的規(guī)劃讓讓他參考考，交辦辦需自我我提高的的工作。 讓下屬屬自我評(píng)評(píng)估，并并告之其其主管

25、評(píng)評(píng)估的結(jié)結(jié)果。 3、提提供機(jī)會(huì)會(huì)讓下屬屬發(fā)揮自自己的能能力 職務(wù)輪輪調(diào)及組組織改革革 授權(quán)，強(qiáng)強(qiáng)化其責(zé)責(zé)任 讓其擔(dān)擔(dān)任內(nèi)容容充實(shí)之之職務(wù) 4、使使下屬感受受到完成成工作的的成就感感 績(jī)效考考核與其其工作成成果直接接有關(guān) 運(yùn)用公公司相關(guān)關(guān)制度進(jìn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲懲。下屬的自我我啟發(fā)自我啟發(fā)意意愿強(qiáng)烈烈的下屬屬其特征征將被賦予的的機(jī)會(huì)和和工作，認(rèn)認(rèn)為是自自我成長(zhǎng)長(zhǎng)的一步步了解自己的的能力，明明確的自自我認(rèn)識(shí)識(shí)不歸咎于別別人或環(huán)環(huán)境有明確的人人生目標(biāo)標(biāo)，生涯涯規(guī)劃不拘泥于自自己的想想法與經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，積積極接受受他人的的意見(jiàn)與與想法缺乏自我啟啟發(fā)意愿愿的下屬屬其特征征缺乏上進(jìn)心心，滿足足于現(xiàn)狀狀對(duì)自己的能能力過(guò)份

26、份自信或或茫然無(wú)無(wú)知受過(guò)挫折，成成為退縮縮的想法法沒(méi)有生涯規(guī)規(guī)劃對(duì)環(huán)境不滿滿，認(rèn)為為自己沒(méi)沒(méi)有問(wèn)題題，責(zé)任任在于他他人主管對(duì)于下下屬自我我啟發(fā)的的協(xié)助盡可能提供供信息指導(dǎo)讀書(shū)，推推薦好書(shū)書(shū)引介給上級(jí)級(jí)主管獎(jiǎng)勵(lì)、協(xié)助助其自我我學(xué)習(xí)給予參加公公司培訓(xùn)訓(xùn)的機(jī)會(huì)會(huì)讓他自己思思考人生生目標(biāo)，生生涯規(guī)劃劃部門(mén)內(nèi)部其其工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的共共享部門(mén)內(nèi)部培培訓(xùn)，讓讓其準(zhǔn)備備課件并并做講師師下屬培育實(shí)實(shí)務(wù)（相相關(guān)文件件）會(huì)議40+2協(xié)同作業(yè)團(tuán)體活動(dòng) 第第二節(jié) 團(tuán)隊(duì)能能力的培培育 組織是是個(gè)人組組成的集集合體，因因此主管管首先需需提高下下屬個(gè)人人的能力力，同時(shí)時(shí)加以引引導(dǎo)，以以提高組組織的效效率。 個(gè)人能能力受到到團(tuán)體的

27、的鼓勵(lì)，經(jīng)經(jīng)常會(huì)發(fā)發(fā)揮出超超出原有有能力以以上的情情形，這這是團(tuán)體體的力量量提高了了組織的的能力，即即“組織綜綜合能力力的激發(fā)發(fā)”。 所謂“組織的的綜合力力量”，指該該組織具具有的綜綜合能力力，是達(dá)達(dá)成組織織目標(biāo)必必備的解解決問(wèn)題題的能力力，狀況況適應(yīng)能能力，這這種能力力是由組組織的成成員朝向向組織目目標(biāo)，相相互分擔(dān)擔(dān)職責(zé)，充充滿意愿愿，相互互推動(dòng)才才能產(chǎn)生生。 為此，“啟發(fā)性的環(huán)境”是所有管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。一、組織效效率的提提高 1、何何事為對(duì)對(duì)象（組組織效率率化的對(duì)對(duì)象） 職務(wù)本本身、職職務(wù)執(zhí)行行的方法法 工作場(chǎng)場(chǎng)所人際際關(guān)系 工作場(chǎng)場(chǎng)所團(tuán)體體間相互互關(guān)系 組織整整體經(jīng)營(yíng)營(yíng)政策 2、如如何效

28、率率化（組組織效率率化的方方法）變更組織織結(jié)構(gòu)或或程序因因素的方方法 引進(jìn)新新的作業(yè)業(yè)方式 規(guī)則、制制度變更更 崗位、組組織變更更改變組織織成員的的內(nèi)涵及及人際關(guān)關(guān)系的方方法 組織成成員態(tài)度度及想法法的變動(dòng)動(dòng) 組織成成員人際際關(guān)系變變動(dòng) 組織效效率化矩矩陣 組組織效率率化對(duì)象象職務(wù)個(gè)人相互關(guān)關(guān)系團(tuán)體相互關(guān)關(guān)系經(jīng)營(yíng)政策組織的結(jié)構(gòu)構(gòu)性程序序面ABCD組織成員人人性面EFGH組織效率化方法 A：責(zé)責(zé)任明確確化 B：職職務(wù)功能能的相互互依賴關(guān)關(guān)系，項(xiàng)項(xiàng)目小組組 C：部部門(mén)間糾糾葛處理理 D：決決策系統(tǒng)統(tǒng)、組織織明確化化 E：授授權(quán) F：塑塑造啟發(fā)發(fā)性環(huán)境境，小團(tuán)團(tuán)體活動(dòng)動(dòng)的活性性化 G：協(xié)協(xié)調(diào)的有有效

29、化 H：共共識(shí)形成成，主管管人格磨磨練二、組織內(nèi)內(nèi)小團(tuán)體體的對(duì)應(yīng)應(yīng) 1、小小團(tuán)體的的類型 兩三人人型：意意氣相投投的兩三三人結(jié)合合 小團(tuán)團(tuán)體內(nèi)部部彼此相相互合作作，外部部可能形形成對(duì)立立 星型：核心人人物影響響，若干干人所形形成 網(wǎng)狀型型：兩三三人型的的復(fù)雜化化、相互互交織，因因無(wú)核心心人物，易易瓦解 對(duì)立型型：兩個(gè)個(gè)團(tuán)體彼彼此對(duì)立立，缺乏乏團(tuán)隊(duì)精精神，工工作中易易出問(wèn)題題 孤立型型：離群群獨(dú)處的的人物，易易成問(wèn)題題人物，對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)造造成不良良影響 2、小小團(tuán)體的的對(duì)應(yīng)方方法 主管的的態(tài)度：引起多多數(shù)下屬屬共同的的反應(yīng)，并并持續(xù)存存在，可可形成對(duì)對(duì)主管態(tài)態(tài)度的團(tuán)團(tuán)體，如如果不被被肯定，很很可能產(chǎn)產(chǎn)生否定定主管的的小團(tuán)