1、約束理論(制約法)指約束管理/約束理論(theory of constraints , TOC)。簡(jiǎn)單的講，約束理論是關(guān)于企業(yè)應(yīng)作哪些變化以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化的理論。具 體一些，約束理論是這樣一套管理原則一幫助企業(yè)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中存在的障礙，并實(shí) 施必要的改變來(lái)消除這些障礙。約束理論認(rèn)為，對(duì)于任何一個(gè)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，如果它的投入/產(chǎn) 出過(guò)程可以按環(huán)節(jié)或者階段進(jìn)行劃分，而且一個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)出依賴(lài)于前面一個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn) 出的話，那么，這個(gè)系統(tǒng)最終的產(chǎn)出將受到系統(tǒng)內(nèi)生產(chǎn)率最低的環(huán)節(jié)的限制。換言之，任何 一個(gè)鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環(huán)節(jié)。在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時(shí)，約束理論認(rèn)為企業(yè)的 目標(biāo)就是取得更多

2、的利潤(rùn)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，可以有三條途徑：增加產(chǎn)銷(xiāo)率，減少庫(kù)存，減 少運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。這三條途徑中，正如約束理論奠基者Dr. Goldratt所說(shuō)，減少庫(kù)存和減少運(yùn)營(yíng) 費(fèi)用會(huì)碰到最低減少到0 的限制，而對(duì)于通過(guò)提高產(chǎn)銷(xiāo)率來(lái)取得更多利潤(rùn)的可能性，則是無(wú) 窮無(wú)盡的。此外， 約束理論還發(fā)展出一系列工具，來(lái)幫助企業(yè)重新審視自己的各種行為和 措施，看它們對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了怎樣的有利或不利的影響。TOC是什么？TOC是Theory of Constraints的簡(jiǎn)稱(chēng)，中文譯為“約束理論”。美國(guó)生產(chǎn)及庫(kù)存管理協(xié)會(huì) (APICS)又稱(chēng)它為約束管 理(Constraint Management)。TOC是怎么發(fā)展

3、出來(lái)？TOC是由以色列的一位物理學(xué)家Eliyahu M. Goldratt博士所創(chuàng)立的。他的第一本有關(guān) TOC的著作于1984年出版，書(shū)名為“目標(biāo)”(The Goal)。該書(shū)以小說(shuō)的行文寫(xiě)成，描述一位廠 長(zhǎng)應(yīng)用TOC在短時(shí)間內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈的故事。因?yàn)樵摃?shū)所描述的是許多工廠都普遍存在 的問(wèn)題，因此該書(shū)出版之后，讀者甚廣，并譯成13 國(guó)語(yǔ)言，成為全球的暢銷(xiāo)書(shū)，銷(xiāo)售量在 200萬(wàn)冊(cè)以上，TOC因而流傳?！澳繕?biāo)”一書(shū)現(xiàn)有中譯本。TOC理論的內(nèi)容是什么？TOC 認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)約束，否則它就可能有無(wú)限的產(chǎn)出。因此要提高 一個(gè)系統(tǒng) (任何企業(yè)或組織均可視為一個(gè)系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約

4、束。任何系統(tǒng) 可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而 不是其最強(qiáng)的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部 門(mén)是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從 瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說(shuō)，如果這個(gè)約束決定一個(gè)企業(yè)或 組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地 提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。利用TOC我們是否就可以達(dá)到無(wú)限的產(chǎn)出？不，所有的人利用直覺(jué)上就可以判斷：現(xiàn)實(shí)中沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)可以有無(wú)限的產(chǎn)出?；氐角?面所說(shuō)的鏈的比喻，如果我們強(qiáng)化了一個(gè)最弱

5、的一環(huán)，另外一個(gè)較弱的一環(huán)就會(huì)成為新的最 弱的環(huán)。拿一家公司來(lái)說(shuō)，它的約束會(huì)隨時(shí)間而飄移。例如從制造到成品的分銷(xiāo)，或是從生 產(chǎn)到研發(fā)，或是營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)可否接到更多客戶(hù)的訂單，在這供應(yīng)鏈上的任何一環(huán)都可能成為下 一個(gè)最弱的環(huán)。有的約束是在工廠或公司內(nèi)稱(chēng)之為“內(nèi)部的約束“，有的是市場(chǎng)或外在環(huán)境的 約束稱(chēng)之為“外部的約束”。因此，我們要不斷地探討：下一個(gè)約束在哪里？我們?cè)撊绾慰朔?這個(gè)新的約束？TOC 一套方法或程序可以約束和克服約束？TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱(chēng)為五大核心步驟(Five Focusing Steps)，這 五大核心步驟是：第一步，找出(Identify)系統(tǒng)中存在哪些約束

6、。第二步，最大限度利用(Exploit)瓶頸，即提高瓶頸利用率。第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。第四步，打破(Elevate)瓶頸，即設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是 企業(yè)的瓶頸。第五步，重返(Repeat)第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。這個(gè)五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時(shí)必 會(huì)問(wèn)的三個(gè)問(wèn)題：要改進(jìn)什么？ (What to change？)要改進(jìn)成什么？ (To what to change？ )怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？ (How to cause the change？ )這三個(gè)問(wèn)題可以應(yīng)用到各式各樣的題目上，包

7、括生產(chǎn)、分銷(xiāo)、項(xiàng)目管理、公司戰(zhàn)略的制 定、溝通、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。一般人是否都已具備能力？ 一般人經(jīng)過(guò)經(jīng)驗(yàn)的累積，遇到問(wèn)題時(shí)通常會(huì)通過(guò)直覺(jué)來(lái)解決問(wèn)題，但往往只是針對(duì)問(wèn)題 的“結(jié)果”、“癥狀”，而不是問(wèn)題根本的“原因”。因此花了許多時(shí)間、精力和成本，卻沒(méi)有觸 及問(wèn)題的核心。 TOC 告訴人們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)邏輯的程序，系統(tǒng)地指出問(wèn)題的核心所在，再依此 建構(gòu)一個(gè)完整的方案，并消除可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，訂出導(dǎo)入和行動(dòng)的方案。TOC應(yīng)用的范圍很廣？TOC 首先可以應(yīng)用到生產(chǎn)管理。 TOC 有一種排程的方法叫鼓-緩沖器-繩 (Drum-Buffer-Rope；簡(jiǎn)稱(chēng) DBR)。TOC 也應(yīng)用到分銷(xiāo)(Distribu

8、tion)、供應(yīng)鏈(Supply Chain)、 項(xiàng)目管理等其他領(lǐng)域，且獲得很好的成效。由于任何的改變必然會(huì)觸及當(dāng)事人的心理反應(yīng)， 因?yàn)榇蠖鄶?shù)人普遍存在有拒絕改變的心態(tài)。TOC也因此發(fā)展出一套管理技術(shù)來(lái)“針對(duì)抵制改 進(jìn)情緒的6層次剝離法(Overcoming 6 Layers of Resistance To Change、這些管理技術(shù)可用于 “化解日常的沖突”、 “授權(quán)”、 “團(tuán)隊(duì)建設(shè)達(dá)成挑戰(zhàn)性目標(biāo)”、 “構(gòu)建良好的方案消除負(fù)面 效應(yīng)”等。不僅如此，目前TOC還推廣至教育界，幾所美國(guó)著名的學(xué)府還引進(jìn)成為MBA課 程。什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應(yīng)用 TOC？TOC可以應(yīng)用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機(jī)

9、構(gòu)。目前已應(yīng)用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航 天工業(yè)、汽車(chē)制造、半導(dǎo)體、鋼鐵、紡織、電子、機(jī)械五金、食品等行業(yè)。 TOC 也可應(yīng)用 于學(xué)校、醫(yī)院、財(cái)團(tuán)法人、政府機(jī)構(gòu)等。美國(guó)三大汽車(chē)廠還在QS9000中將TOC列為持續(xù) 改善的一種方法。TOC也可用于個(gè)人的決策與生涯規(guī)劃上。TOC目前已在教育界從幼兒園 到大學(xué)推廣應(yīng)用。約束理論來(lái)自于 OPT約束理論的前身是OPT (最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：Optimized Production Technology)。OPT是Goldratt和其他三個(gè)以色列合作者創(chuàng)立的,他們?cè)?979年下半年把它帶到美國(guó)， 成立了 Creative/Output 公司。 OPT 的主要概念是：識(shí)別

10、約束 識(shí)別企業(yè)的真正約束(瓶頸)所在是控制物流的關(guān)鍵。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)需求超過(guò)能力時(shí)，排隊(duì)最長(zhǎng)的機(jī)器就是 “瓶頸”。瓶頸約束整個(gè)系統(tǒng)的出產(chǎn)計(jì)劃 產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃(Master Schedule)的建立，應(yīng)該使受瓶頸約束的 物流達(dá)到最優(yōu)。一般按有限能力，用順排方法對(duì)關(guān)鍵資源排序。為了充分利用瓶頸的能力， 在瓶頸上可采用擴(kuò)大批量的方法，以減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，提高瓶頸資源的有效工作時(shí)間“緩沖器”的管理。 其目的是防止系統(tǒng)內(nèi)外的隨機(jī)波動(dòng)造成瓶頸出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。一般要設(shè)置一定的“庫(kù)存緩沖”或“時(shí)間緩沖（Time Buffer） ”。（ 4 ）控制進(jìn)入非瓶頸的物料。進(jìn)入系統(tǒng)非瓶頸的物料應(yīng)與瓶頸的產(chǎn)出率同步。一般

11、是按無(wú)限能力，用倒排方法對(duì)非關(guān) 鍵資源排序。非關(guān)鍵資源上排序的目標(biāo)是使之與關(guān)鍵資源上的工序同步。倒排時(shí)，采用的提 前期可以隨批量變化，批量也可按情況分解。OPT管理思想具體體現(xiàn)在生產(chǎn)排序原則上。有九條原則是實(shí)施OPT的基石。這些原則 獨(dú)立于軟件之外，直接用于指導(dǎo)實(shí)際的生產(chǎn)管理活動(dòng)。OPT有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的算法和軟件按照這九條原則提岀和開(kāi)發(fā)的:重要的是平衡物流，不是平衡能力。物流平衡使各個(gè)工序與瓶頸同步，能力平衡是 生產(chǎn)能力充分開(kāi)動(dòng)；制造系統(tǒng)的資源可分為瓶頸和非瓶頸兩種。非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約 束條件決定的，而不是由其本身能力決定的；只有瓶頸制約著系統(tǒng)的產(chǎn)銷(xiāo)率。資源“利用”和“開(kāi)動(dòng)

12、”不是同義的；應(yīng)該反對(duì)盲目的使所有的機(jī)器或工人忙起來(lái)。瓶頸資源損失一小時(shí)相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)損失一小時(shí)，而且是無(wú)法補(bǔ)救的。重點(diǎn)應(yīng)該抓 提高瓶頸的利用率。想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約時(shí)間以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應(yīng)滿 負(fù)荷工作。產(chǎn)銷(xiāo)率和庫(kù)存量是由瓶頸資源決定的。為保證瓶頸資源負(fù)荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)岀， 在瓶頸工序和總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物料儲(chǔ)備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推 式作業(yè)。轉(zhuǎn)移批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量。加工批量是可變的，而不是固定不變的。每個(gè)工序的批量按實(shí)際情況是動(dòng)態(tài)決定。提前期應(yīng)該是可變的而不是固定的?？紤]到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定計(jì)劃進(jìn) 度的優(yōu)先

13、級(jí)。提前期只是排進(jìn)度的結(jié)果。TOC解析序言TOC （Theory Of Constraints制約法）是以色列籍物理學(xué)家和企管大師高德拉特博士（Dr Eliyahu Moshe Goldratt）所發(fā)明的一套企業(yè)管理方法。TOC 最初被人們理解為對(duì)制造企業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問(wèn)題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)， 發(fā)展成以“產(chǎn)銷(xiāo)率、庫(kù)存、運(yùn)行費(fèi)”為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸成為一種而向增加產(chǎn)銷(xiāo)率而不是 傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域。TOC 是一套先進(jìn)的管理策略，針對(duì)企業(yè)的大難題，提供一系列突破性的解決方法。 TOC 指導(dǎo)企業(yè)人員如何找出運(yùn)作上的瓶頸（或稱(chēng)制約Const

14、raints）,及如何盡量利用他們 手上有限的資源（資金、設(shè)備、人員等），令企業(yè)在極短時(shí)間內(nèi)及無(wú)需大量額外投資下，達(dá)致 運(yùn)作及盈利上的顯著改善。TOC幷不復(fù)雜，很多業(yè)界的專(zhuān)家譽(yù)之為簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理，認(rèn)為T(mén)OC比MRP（物 料需求計(jì)劃）及JIT（及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)）還優(yōu)勝，TOC亦為T(mén)QM（全面品質(zhì)管理）及BPR （企業(yè)流程 改造）提供了一套有效的工具，幷超越了它們。世界各國(guó)數(shù)以千計(jì)的先進(jìn)企業(yè)正成功運(yùn)用TOC，小至不足五十人的小廠，大至跨國(guó)企 業(yè)如通用汽車(chē)、AT&T、3M、National Semiconductor、Intel等，幷視TOC為令企業(yè)恒久保 持活力，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要武器。邏輯工具

15、TOC包含一系列邏輯工具，稱(chēng)為T(mén)OC思維方法（Thinking Processes）,以及由之而引申 出來(lái)的、針對(duì)企業(yè)各種問(wèn)題的應(yīng)用專(zhuān)題系統(tǒng)。TOC思維方法主要針對(duì)三個(gè)問(wèn)題：應(yīng)該在什么環(huán)節(jié)改善？改善應(yīng)該帶來(lái)什么成果？怎 樣推行改善？TOC 的應(yīng)用專(zhuān)題系統(tǒng):操作管理，包括生產(chǎn)管理(Operations: Production)項(xiàng)目管理，例如應(yīng)用于工程及產(chǎn)品設(shè)計(jì)(Project Management 一 Engineering and Product Design etc)配銷(xiāo)管理(Distribution)財(cái)務(wù)及業(yè)績(jī)衡量(Finance and Measurements)行銷(xiāo)(Marketing

16、)銷(xiāo)售(Sales)人事管理(Managing People)策略及戰(zhàn)術(shù)(Strategy and Tactics)相對(duì)于歐美國(guó)家，TOC在遠(yuǎn)東仍然是一個(gè)頗新鮮的事物，TOC課程在香港、北京等地 舉辦過(guò)多次，行業(yè)包括電子、制衣、玩具、紡織、電腦、五金、鐘表、首飾、電池、光學(xué)儀 器、塑膠、家俬、燈飾、印刷及出版、紙品、化工、電機(jī)、電器產(chǎn)品、石油、食品、模具、 機(jī)械、電鍍、體育用品、制藥、游戲機(jī)、鞋類(lèi)、包裝、漂染、皮具等，參加企業(yè)千余家，極 受歡迎。中國(guó)已加入世界貿(mào)易組織(WTO)，本地區(qū)的企業(yè)會(huì)遇到更多、更強(qiáng)勁的、來(lái)自海外的競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因此更需要有強(qiáng)而有力的方法，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，克服以下的難

17、題，TOC就 是針對(duì)這些難題：無(wú)法突破傳統(tǒng)管理思維； 績(jī)效考核機(jī)制效果不明顯； 各部門(mén)運(yùn)作不協(xié)調(diào)； 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)未能為企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的利潤(rùn)； 庫(kù)存過(guò)多，占用了大量現(xiàn)金； 無(wú)法對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)； 難以避免價(jià)格戰(zhàn)；缺乏真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 客戶(hù)訂單不穩(wěn)定，渠道堵塞； 分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)物流管理效果不佳； 項(xiàng)目開(kāi)支常常超出預(yù)算；戰(zhàn)略與執(zhí)行常常脫節(jié)。/ /在一款制作*.chm文件的軟件中(FAR HTML HELP)TOC(Table Of Contents) 目錄的意思TOC讓復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化“TOC制約法”(Theory Of Constraints )是以色列籍物理學(xué)家和企管大師高德拉特博士 所發(fā)明的一套企業(yè)管

18、理方法。其管理方法的關(guān)鍵詞是“Constraints”，即“制約”。其理論的核 心在于：整個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效通?？傆缮贁?shù)因素決定，這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。TOC 指導(dǎo)工廠企業(yè)人員如何找出運(yùn)作上的“制約”及如何盡量利用自己手上有限的資源 (資金、設(shè)備、人員等)，令企業(yè)在極短時(shí)間內(nèi)，以及無(wú)需大量額外投資下，達(dá)到運(yùn)作及盈 利上的顯著改善。TOC包含一系列邏輯工具，稱(chēng)為T(mén)OC思維方法，以及由之而引申出來(lái)的、針對(duì)企業(yè)各 種問(wèn)題的應(yīng)用專(zhuān)題系統(tǒng)。TOC 思維方法主要針對(duì)三個(gè)問(wèn)題：應(yīng)該在什么環(huán)節(jié)改善？改善應(yīng)該帶來(lái)什么成果？怎 樣推行改善？ 打破復(fù)雜舊框框企業(yè)運(yùn)營(yíng)中總會(huì)發(fā)生形形色色的問(wèn)題，就像有許多個(gè)火車(chē)頭，管理

19、者在所有環(huán)節(jié)都疲于 奔命，卻收效甚微，而許多的管理者都是“當(dāng)局者迷”。TOC 的解決方案是：利用系統(tǒng)固有的簡(jiǎn)單性，找出制約因素，即運(yùn)作中最弱的瓶頸， 挖盡它的潛能；其他環(huán)節(jié)盡量遷就它、幫它松綁；發(fā)掘隱藏的產(chǎn)能；正確對(duì)待效率，并不要 求所有人盲目追求高效率；嚴(yán)格控制物料的發(fā)放；在生產(chǎn)線上的戰(zhàn)略性位置設(shè)立緩沖；關(guān)注 物料是否暢順流通，而并非產(chǎn)能是否平衡。這樣可以增加有效產(chǎn)出，降低成本。實(shí)行 TOC 后，生產(chǎn)線上的制品庫(kù)存減少，維修所需時(shí)間縮短，物料不再需要花大量時(shí)間排隊(duì)，出貨速 度加快，而且加班和工作壓力減少，也有助于提高品質(zhì)。要盡力找到制約企業(yè)無(wú)法向目標(biāo)挺進(jìn)的因素，找到了就可以集中力量將其松綁。

20、“許多 時(shí)候人們的頭腦被一些既定的觀念束縛住了：一般人總覺(jué)得，除非公司有很獨(dú)特的產(chǎn)品，或 者公司非常小，否則要它的純利發(fā)生大規(guī)模增長(zhǎng)是不切實(shí)際的。但事實(shí)上，如果能找出來(lái)阻 擋公司業(yè)績(jī)前進(jìn)的因素，并采取具體的步驟去除這些障礙，一家公司完全可以在四年內(nèi)讓年 純利增加到目前的年?duì)I業(yè)額水平?！备叩吕夭┦空f(shuō)。聚焦五步驟我們不妨通過(guò)一個(gè)小案例，來(lái)演示一下改善后的結(jié)果。 比如：一家特色水餃店，雖然只生產(chǎn)和銷(xiāo)售一種水餃，但是銷(xiāo)路很好，并且供不應(yīng)求。但關(guān)店后，一些沒(méi)賣(mài)完的半成品（面和餡）就要報(bào)廢。整個(gè)流程如下圖：每天水餃店?duì)I業(yè)12小時(shí)，上午7 點(diǎn)到晚上7點(diǎn)。每份水餃（12個(gè)）賣(mài)6元，其中原料 3 元。小店的營(yíng)

21、運(yùn)費(fèi)15000 元每月（含工資、租金和水電等）。每天1 班 12 小時(shí)，員工隔天 輪休，小店天天營(yíng)業(yè)。除店長(zhǎng)、收款臺(tái)和服務(wù)環(huán)節(jié)外，制作流程每班有5 個(gè)員工，以手工和 常規(guī)設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，不過(guò)手工是該店特色所在，一般人難以在短期內(nèi)學(xué)會(huì)某些特別的技能?，F(xiàn)在，整個(gè)小店每天賣(mài)出水餃300份，利潤(rùn)多少？按TOC的計(jì)算法：利潤(rùn)=有效產(chǎn)出T營(yíng)運(yùn)費(fèi)OE=T （63） x300 份x30 天一OE15000= 12000 元我們?yōu)樾〉曛贫ㄒ粋€(gè)改善的目標(biāo)：不通過(guò)大的投資，短期內(nèi)把利潤(rùn)提高一倍（利潤(rùn)翻番， 但不能擴(kuò)大店面，也沒(méi)有容量增加設(shè)備人力，且不能24 小時(shí)營(yíng)業(yè)，因?yàn)橥砩? 點(diǎn)到第二天 7 點(diǎn)一般沒(méi)生意可做）?，F(xiàn)

22、按照“聚焦五步驟”進(jìn)行分析并做改善。. 找出系統(tǒng)的制約因素我們測(cè)出每個(gè)工序崗位的小時(shí)產(chǎn)能（份）。很顯然，包餃子工序是制約因素（也稱(chēng)為瓶 頸）。不會(huì)錯(cuò)。. 決定如何挖盡制約因素的潛能。你不難發(fā)現(xiàn)：按照每小時(shí)32份的瓶頸產(chǎn)能，一天可以產(chǎn)出384份，因?yàn)樽龆嗌倬涂梢?賣(mài)多少。但現(xiàn)在只銷(xiāo)售300份。問(wèn)題在哪？有一個(gè)原因是很顯然的，該崗位員工需要有時(shí)間 吃飯、上衛(wèi)生間和短暫休息，以及開(kāi)工準(zhǔn)備和收工工作。這些時(shí)間是多少呢？經(jīng)測(cè)算是1.5 小時(shí)。工人休息是必要的，不過(guò)若有人頂班的話， 1.5小時(shí)就補(bǔ)回來(lái)了。誰(shuí)能頂班？只能有 勞店長(zhǎng)了，店長(zhǎng)正好有這項(xiàng)技能，而且小店店長(zhǎng)也有條件騰出1.5小時(shí)的時(shí)間做臨時(shí)替補(bǔ)。這

23、樣，我們挖出了制約因素的潛能，但事實(shí)上這樣做也只銷(xiāo)售到345份。因?yàn)榧幢闫款i12 小時(shí)都不缺人，還是會(huì)產(chǎn)生工位缺料問(wèn)題，原因在于它前面的工位也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，比如“干 面”， 也會(huì)出現(xiàn)一小會(huì)的產(chǎn)出不足?；蛘邆漯W，時(shí)多時(shí)少的，也可能使下道工序出現(xiàn)停工。 至此，我們多銷(xiāo)售了 45份，增加的利潤(rùn)是（63） x45x30=4050元。. 令其他一切遷就以上決定 要遷就瓶頸，幫助它把潛能挖盡。所以要有措施消除瓶頸缺料的情況。常用的方法就是 在瓶頸前安排一個(gè)工作堆，通常我們稱(chēng)這個(gè)工作堆為“緩沖（ Buffer） ”。這樣，萬(wàn)一前面工 序出現(xiàn)暫時(shí)停工，就不會(huì)令瓶頸也停工。見(jiàn)下圖。當(dāng)我們?cè)谄款i工位前設(shè)立了緩沖以后

24、，它前面的工序除了要喂飽瓶頸以外，還要為它準(zhǔn) 備緩沖。所以，前面工序的產(chǎn)能就必須大于瓶頸，否則就無(wú)法為緩沖備料。有了緩沖，我們 的每天銷(xiāo)售就達(dá)到384份，比345份又多出了 39份，可增加利潤(rùn)（6-3） x39x30 = 3510元。這里我們還看到TOC與精益生產(chǎn)的區(qū)別了。 事實(shí)上，生產(chǎn)線每個(gè)工位很難做到平衡的，然而一旦做到平衡，又會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)問(wèn)題， 就是一個(gè)資源因故停工，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)停工。而TOC的生產(chǎn)線不是這樣。 如果瓶頸前的工序在備足了緩沖以后是否還要繼續(xù)生產(chǎn)？以前沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題，大家都可以在自己的崗位上放一個(gè)“在制品（WIP） ”。在這家店里， 在制品往往因當(dāng)天無(wú)法消化而造成報(bào)廢。損失

25、達(dá)到原料成本的5%左右（原料價(jià)3元x345份 x30天x5% = 1552元）?，F(xiàn)在可以做到?jīng)]有原料損失嗎？答案是肯定的。只要緩沖滿了，就暫緩?fù)读稀?duì)緩沖分三個(gè)區(qū)進(jìn)行監(jiān)控（TOC稱(chēng)為緩 沖管理），從下到上分別標(biāo)以紅色、黃色和綠色。只要把緩沖的大小設(shè)計(jì)得合理，在緩沖降 低到黃區(qū)時(shí)，就開(kāi)始投料，在降低到紅區(qū)時(shí)，前面需要趕工。超過(guò)綠區(qū)，則停止投料。各道 工序，還要遵循一個(gè)原則：有料來(lái)的時(shí)候盡快做，沒(méi)料的時(shí)候原地等一等。所以我們對(duì)瓶頸實(shí)施“遷就”的時(shí)候，竟出現(xiàn)了一個(gè)意想不到的好處：在制品降低了，報(bào) 廢減少了，進(jìn)而利潤(rùn)又增加。現(xiàn)在我們又增加利潤(rùn)3510+1552 = 5062元。. 為制約因素松綁如果再

26、投資一條“流水線”產(chǎn)品也能完全賣(mài)出，當(dāng)然可以多賺錢(qián)。不過(guò)如此投資是有條件 的，需要場(chǎng)地、合格的人員、有效的管理，而且增加利潤(rùn)未必增加投資回報(bào)率。所以在做出新的投資決策以前，我們還是先要考慮對(duì)制約因素松綁。有什么辦法呢？設(shè) 想，我們能改變工藝，把瓶頸的部分工作交給其他人來(lái)做，使瓶頸的每小時(shí)產(chǎn)出更多，那會(huì) 怎樣呢？為了讓瓶頸（包餃子工序）提高生產(chǎn)率，達(dá)到每小時(shí)36份，因此要求把瓶頸部分工作 分出來(lái)?，F(xiàn)增設(shè)一個(gè)前置工序，交由備餡工序做（看下圖）。因?yàn)閭漯W工序做這項(xiàng)工作不如 原來(lái)由瓶頸做那樣熟練，花的時(shí)間比較多，所以備餡和前置工序相加，每小時(shí)產(chǎn)出從50份 降為 40 份?，F(xiàn)在整個(gè)系統(tǒng)一天的有效產(chǎn)出增加

27、了： （63x95%） 4份x12小時(shí)x30天=4536元 至此我們應(yīng)用聚焦五步驟中的前四步，令每月的純利增加了： 4050+5062+4536=13108 也就是原先的利潤(rùn)額足足增加了一倍有余。其實(shí)我們做的動(dòng)作并不大，沒(méi)有增加投資， 也沒(méi)有漲價(jià)，月純利潤(rùn)卻從12000元猛增到25000元，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了翻番！這就是TOC的威 力。你是不是在想“這也太理想化了”，哪有做多少就能賣(mài)多少的產(chǎn)品啊。在現(xiàn)實(shí)中，絕大多 數(shù)情況是沒(méi)有足夠多的買(mǎi)主，銷(xiāo)售是“制約因素”。這也一樣，整個(gè)系統(tǒng)要圍繞銷(xiāo)售采用“聚 焦五步驟”進(jìn)行。為什么做不到呢？只是采取方案不同而已。 回頭成功完成前面的4 步后，絕不能松懈，我們還要從頭開(kāi)始。如果惰性成了公司成長(zhǎng)的制 約因素，那就可怕了。懶人既不能治愈自己的懶病，也是諱疾忌醫(yī)的?，F(xiàn)實(shí)就是這樣，要不 斷努力，不能停頓。TOC的語(yǔ)言稱(chēng)為POOGI (Process Of On Going