1、JIT精益生產(chǎn)方式主講：黨新民JIT精益生產(chǎn)方式主講：黨新民成本三座大山 第一座山：勞動(dòng)力成本上漲，提高福利保障第二座山：資源成本上漲，環(huán)保費(fèi)用大幅度增加第三座山：匯率上漲，大幅度減少出口退稅 中國(guó)發(fā)展開始進(jìn)入高成本時(shí)代！加工型企業(yè)的策略和管理必然需要重新規(guī)劃，以適應(yīng)高成本環(huán)境 成本三座大山 第一座山：中國(guó)發(fā)展開始進(jìn)入高成本時(shí)代！加工型企什么樣的產(chǎn)品對(duì)成本不太敏感高端產(chǎn)品對(duì)成本不太敏感高端產(chǎn)品甚至回流到日本、德國(guó)高成本地區(qū)什么樣的產(chǎn)品對(duì)成本不太敏感高端產(chǎn)品對(duì)成本不太敏感價(jià)值鏈上層轉(zhuǎn)移絕不能單獨(dú)進(jìn)行 你能找到高端產(chǎn)品的推廣方法，被市場(chǎng)接受嗎？你能設(shè)計(jì)與制造出高端產(chǎn)品（高性能、穩(wěn)定品質(zhì)）嗎？?jī)?nèi)部管

2、理機(jī)制是否健全，能同高端頂級(jí)客戶維持愉快溝通和健康合作關(guān)系嗎？?jī)r(jià)值鏈上層轉(zhuǎn)移絕不能單獨(dú)進(jìn)行 你能找到高端產(chǎn)品的推廣方法，被讓現(xiàn)有員工提高使之能做頂級(jí)產(chǎn)品品質(zhì)頂級(jí)產(chǎn)品品質(zhì)依然讓現(xiàn)有員工做是最根本他們需要能力提高他們需要在現(xiàn)有產(chǎn)品實(shí)踐中提高能力需要用更簡(jiǎn)捷的“傻瓜”方法制造產(chǎn)品讓現(xiàn)有員工提高使之能做頂級(jí)產(chǎn)品品質(zhì)頂級(jí)產(chǎn)品品質(zhì)依然讓現(xiàn)有員工案例分析：產(chǎn)品品質(zhì)水準(zhǔn)提高案例案例分析：產(chǎn)品品質(zhì)水準(zhǔn)提高案例案例分析：精益生產(chǎn)的裝配線實(shí)景案例分析：精益生產(chǎn)的裝配線實(shí)景案例分析：人工成本快速增長(zhǎng)不可逆我們不是降低人工工資和延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間而是通過(guò)提升每個(gè)人的附加價(jià)值:做更好的產(chǎn)品,耗用更少的資源案例分析：人工成本快速

3、增長(zhǎng)不可逆我們不是降低人工工資和延長(zhǎng)勞匯率上漲，是風(fēng)險(xiǎn)還是機(jī)遇可以進(jìn)口高端零部件，生產(chǎn)高端產(chǎn)品，成本在下降，利潤(rùn)在增加到國(guó)外擴(kuò)張與收購(gòu)，變得容易和便宜80年代日元大幅度升值,在歐美購(gòu)買或建工廠的普遍成功。買房產(chǎn)、娛樂(lè)、金融等第三產(chǎn)業(yè)成功的不多收購(gòu)后你能用不加班、不處罰、不用臨時(shí)規(guī)定來(lái)管理歐美工人嗎？匯率上漲，是風(fēng)險(xiǎn)還是機(jī)遇可以進(jìn)口高端零部件，生產(chǎn)高端產(chǎn)品，成一、從單純追求結(jié)果 走向靠過(guò)程控制自主實(shí)現(xiàn)目標(biāo)我們的思維習(xí)慣：出了問(wèn)題，首先：想到“人的素質(zhì)” 其次：處罰人、考核人 最后：要加強(qiáng)管理、嚴(yán)格控制一、從單純追求結(jié)果 走向靠過(guò)程控制自主實(shí)現(xiàn)目標(biāo)我我們的思維習(xí)慣： 為了加強(qiáng)管理，嚴(yán)格控制 在辦公

4、室找秀才寫個(gè)制度和文件 開會(huì)：通報(bào)情況，處罰結(jié)果 搞個(gè)大檢查，貼幾個(gè)標(biāo)語(yǔ)與宣傳畫方法？標(biāo)準(zhǔn)？可操作性？我們的思維習(xí)慣：方法？標(biāo)準(zhǔn)？可操作性？某企業(yè)玻璃粘傷改善案例玻璃表面粘傷定義：汽車玻璃等在深加工過(guò)程,需要通過(guò)加熱到600變軟,然后依據(jù)模具形狀,形成要求的弧面的玻璃.如果在加熱前或加熱中,玻璃表面有異物(灰塵、油墨等)，因其軟化溫度同玻璃不同，在玻璃軟化迅速冷卻過(guò)程中，就會(huì)粘傷、粘破玻璃表面，影響外觀與使用效果某企業(yè)玻璃粘傷改善案例玻璃表面粘傷定義：原來(lái)的做法在作業(yè)指導(dǎo)書上用文字規(guī)定要求：1、嚴(yán)禁用臟手觸摸玻璃2、檢查玻璃外觀，嚴(yán)禁將有異物玻璃進(jìn)行熱彎結(jié)論：1、管理不能用簡(jiǎn)單的嚴(yán)禁禁止的規(guī)章

5、，就能起作用的2、結(jié)果的差異來(lái)源過(guò)程方法的不同，到現(xiàn)場(chǎng)去找出過(guò) 程中真正原因，從過(guò)程中明確正確方法，才能提高 技術(shù)與管理水準(zhǔn)。實(shí)施結(jié)果1、玻璃粘傷始終高居不下2、現(xiàn)場(chǎng)巡查有違反上述要求，處罰員工,理由違反操作規(guī)程原來(lái)的做法在作業(yè)指導(dǎo)書上用文字規(guī)定要求：結(jié)論：實(shí)施結(jié)果管 理 工 業(yè) 化 思 維 -PDCA循環(huán)PDCA標(biāo)準(zhǔn)化P：計(jì)劃（PLAN）；D：實(shí)施（DO）；C：確認(rèn)或稱檢查（CHECK）；A：報(bào)告處置 （ACTION） ；管 理 工 業(yè) 化 思 維 -PDCA循案例分享： 傳統(tǒng)行業(yè)如何對(duì)應(yīng)成本上升案例:多品種小批量策略-快速換型案例分享： 傳統(tǒng)行業(yè)如何對(duì)應(yīng)成本上企業(yè)有兩類問(wèn)題一類：突發(fā)事件，

6、馬上采取措施一類：慢性病問(wèn)題： 經(jīng)常性出現(xiàn)，不能立即杜絕經(jīng)常出現(xiàn)同類的突發(fā)性事件就變成了慢性病問(wèn)題慢性病問(wèn)題必須采用課題進(jìn)行變革，用46月時(shí)間獲得階段性成果，有大幅度的改善企業(yè)有兩類問(wèn)題一類：突發(fā)事件，馬上采取措施慢性病問(wèn)題必須采用課題改善推進(jìn)模式P引入課題方式DCA7. 確定對(duì)策及實(shí)施8. 分析對(duì)策效果11. 反省及后續(xù)計(jì)劃10. 事后管理實(shí)施9. 對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化1. 選定改善課題2. 制定推進(jìn)計(jì)劃3. 現(xiàn)狀問(wèn)題把握4. 分析原因6. 決定改善思路落 實(shí)先行改善案例5. 設(shè)定改善目標(biāo)課題改善推進(jìn)模式P引入課題方式DCA7. 確定對(duì)策及實(shí)施8.二、如何找焦點(diǎn)問(wèn)題正確認(rèn)識(shí)問(wèn)題執(zhí)行力實(shí)質(zhì)是什么？二、如

7、何找焦點(diǎn)問(wèn)題正確認(rèn)識(shí)問(wèn)題執(zhí)行力實(shí)質(zhì)是什么？案例：正確認(rèn)識(shí)問(wèn)題問(wèn)題（感受）： 執(zhí)行力不好，做事拖拉 上下級(jí)溝通不好 領(lǐng)導(dǎo)愛聽小報(bào)告 員工責(zé)任心不強(qiáng) 部門間責(zé)任不清，扯皮多 多頭領(lǐng)導(dǎo)，員工無(wú)所適從 員工凝聚力不夠問(wèn)題（可以解決的問(wèn)題）： 設(shè)計(jì)變更錯(cuò)誤多，導(dǎo)致呆料300萬(wàn) 預(yù)算管理精度低，符合率33% 換品種時(shí)間長(zhǎng)，不能做小批量 生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行低誤工件數(shù)42% 歸屬不清，無(wú)法解決 所有權(quán)清晰，容易解決案例：正確認(rèn)識(shí)問(wèn)題問(wèn)題（感受）：?jiǎn)栴}（可以解決的問(wèn)題）： 歸針對(duì)現(xiàn)象著手解決(修正）結(jié)果結(jié)果的差異過(guò)程（工作）針對(duì)原因著手解決（過(guò)程改善）造成結(jié)果差異的原因在于工作方法的差異尋找對(duì)應(yīng)這種差異的工作方法（追

8、求原因解析）依據(jù)事實(shí)、活用差異找尋真正的原因：從結(jié)果出發(fā)探究過(guò)程原因針對(duì)現(xiàn)象著手解決(修正）結(jié)果結(jié)果的差異過(guò)程（工作）針對(duì)原因著日常管理業(yè)務(wù)改善（方針管理）【維持】【改善】計(jì)劃按計(jì)劃實(shí)施差異分析（）解析標(biāo)準(zhǔn)按標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施異常的判定消除異常作成改訂標(biāo)準(zhǔn) 遵循與的循環(huán)日常管理業(yè)務(wù)改善（方針管理）【維持】【改善】事例前提： 1、生產(chǎn)工藝無(wú)變更。 2、前4個(gè)月利潤(rùn)總額2400萬(wàn)，平均600萬(wàn)/月事例：某企業(yè)材料庫(kù)存回轉(zhuǎn)率=上月月末庫(kù)存金額/本月實(shí)際使用金額例：2月月末物料庫(kù)存金額：2千萬(wàn)元 3月當(dāng)月使用物料金額：1千萬(wàn)元 物料回轉(zhuǎn)率= 2千萬(wàn)元/ 1千萬(wàn)元=2月月份月末庫(kù)存金額 當(dāng)月使用金額 回轉(zhuǎn)率122

9、700萬(wàn)元 - -12850萬(wàn)元3900萬(wàn)元22985萬(wàn)元3060萬(wàn)元 33030萬(wàn)元3090萬(wàn)元 43400萬(wàn)元3230萬(wàn)元 53500萬(wàn)元1900萬(wàn)元 64188萬(wàn)元2280萬(wàn)元5月、6月份問(wèn)題是：事例前提：事例：某企業(yè)材料庫(kù)存回轉(zhuǎn)率=上月月末庫(kù)存金額/本月回轉(zhuǎn)率1.81.51.20.90.60.30.0 1月 2月 3月 4月 5月 6月0.690.930.940.971.541.791月:2850萬(wàn)3900萬(wàn)05月:3500萬(wàn)1900萬(wàn)=1600萬(wàn)6月:41882280=1908萬(wàn) 項(xiàng) 目A企業(yè)B企業(yè) 庫(kù) 存1000萬(wàn)100萬(wàn) 現(xiàn) 金100萬(wàn)1000萬(wàn)資產(chǎn)優(yōu)良性 現(xiàn)金為王1、該企業(yè)財(cái)務(wù)

10、部門有物料回轉(zhuǎn)率項(xiàng)目2、該企業(yè)財(cái)務(wù)部門有預(yù)算制度 回轉(zhuǎn)率1.8 1月 2月 3月 4月 案例分享:減少物料庫(kù)存案例分享:減少物料庫(kù)存一、精益生產(chǎn)如何啟動(dòng)一、精益生產(chǎn)如何啟動(dòng)1、首要任務(wù)企業(yè)現(xiàn)狀問(wèn)題分析：通過(guò)暴露問(wèn)題，形成緊迫感的壓力通過(guò)分析問(wèn)題，制訂推進(jìn)的步驟和階段1、首要任務(wù)企業(yè)現(xiàn)狀問(wèn)題分析：通過(guò)暴露問(wèn)題，形成緊迫感的壓力2、重點(diǎn)分析：企業(yè)的實(shí)物流（從物料送貨、入庫(kù)、制造和出貨過(guò)程）；企業(yè)的信息流（接訂單、安排生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)發(fā)訂單與跟催、執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃、出貨安排）；企業(yè)設(shè)計(jì)開發(fā)和設(shè)計(jì)變更的流程；2、重點(diǎn)分析：企業(yè)的實(shí)物流（從物料送貨、入庫(kù)、制造和出貨過(guò)程3、全廠動(dòng)員大會(huì)與宣誓形成不變革不行的壓

11、力與氛圍形成自上而下的壓力，并傳導(dǎo)到每一個(gè)員工3、全廠動(dòng)員大會(huì)與宣誓形成不變革不行的壓力與氛圍形成自上而下4、調(diào)整僅僅以生產(chǎn)數(shù)量為核心的管理指標(biāo)體系將以生產(chǎn)數(shù)量為核心的管理指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹楹诵?，以增加現(xiàn)金流量為目標(biāo)，以現(xiàn)場(chǎng)管理改善為中心的管理指標(biāo)體系4、調(diào)整僅僅以生產(chǎn)數(shù)量為核心的管理指標(biāo)體系將以生產(chǎn)數(shù)量為核心分析A、B、C設(shè)備每小時(shí)費(fèi)用:10元某零部件生產(chǎn)工序ABC采用個(gè)人計(jì)件制： A為 10個(gè)/H、 B為 5個(gè)/H、 C為 8個(gè)/H 假設(shè)：入庫(kù)5個(gè)立即轉(zhuǎn)為現(xiàn)金收入 零件單位加工成本：4.25元/個(gè) 企業(yè)現(xiàn)金占用： （23個(gè)-5個(gè)）（材料費(fèi)+員工工資） A為 5個(gè)/H、 B為 5個(gè)/H、

12、 C為 5個(gè)/H 零件單位加工成本：6元/個(gè) 企業(yè)現(xiàn)金占用： （5個(gè)-5個(gè)）（材料費(fèi)+員工工資）=0 分析A、B、C設(shè)備每小時(shí)費(fèi)用:10元了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：（Lead time)信息處理周期物品流動(dòng)周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期生產(chǎn)訂單接受生產(chǎn)銷售決議生產(chǎn)計(jì)劃作成采購(gòu)計(jì)劃作成采購(gòu)周期加工周期組裝周期送貨周期客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商信息流實(shí)物流資金流了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：（Lead time)信息處理周期物品流反映SCM與JIT水準(zhǔn)的3個(gè)指標(biāo)1、材料回轉(zhuǎn)率（或稱周轉(zhuǎn)率）：材料回轉(zhuǎn)率=月末庫(kù)存材料金額/下月使用物料金額 2、生產(chǎn)領(lǐng)料投入開始到制造完成時(shí)間（Lead Time） 3、成品回轉(zhuǎn)率（或稱周轉(zhuǎn)率）：成品回

13、轉(zhuǎn)率=月末庫(kù)存成品金額/下月出庫(kù)成品金額 反映SCM與JIT水準(zhǔn)的3個(gè)指標(biāo)1、材料回轉(zhuǎn)率（或稱周轉(zhuǎn)率）二、實(shí)施精益生產(chǎn)一般步驟劃分明顯階段設(shè)定里程碑的節(jié)點(diǎn)明確每個(gè)階段主要任務(wù)和目標(biāo)二、實(shí)施精益生產(chǎn)一般步驟劃分明顯階段實(shí)施精益生產(chǎn)一般步驟項(xiàng)目4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月876543215S導(dǎo)入5S持續(xù)推進(jìn)改善提案制度導(dǎo)入與持續(xù)推進(jìn)焦點(diǎn)課題方式導(dǎo)入與持續(xù)推進(jìn)實(shí)物流改善推進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃信息流改善推進(jìn)設(shè)計(jì)開發(fā)并行工程快速?gòu)?fù)制人才與ERP等相結(jié)合改善與ERP等相結(jié)合改善實(shí)施精益生產(chǎn)一般步驟項(xiàng)4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4上層管理者下層管理者直接職員壓力（合理化）

14、導(dǎo)入必須壓力反感責(zé)任主體性淡薄！難把握問(wèn)題的實(shí)質(zhì)！管理主導(dǎo)型的關(guān)系醫(yī)生+警察上層管理者下層管理者直接職員壓力（合理化）導(dǎo)入壓力反感理想的現(xiàn)場(chǎng)與管理者的關(guān)系上層管理者下層管理者職員明確的戰(zhàn)略定量的目標(biāo)制約賞罰分明必要資源承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)非正式交流申請(qǐng)協(xié)作目標(biāo)理解達(dá)成意識(shí)不滿現(xiàn)狀改善信念人力/技術(shù)資源倫理感協(xié)助 責(zé)任權(quán)限一體化 合理地解決問(wèn)題 現(xiàn)場(chǎng)與管理者的友好協(xié)作關(guān)系 現(xiàn)場(chǎng)與管理者的能力向上 等等壓力主要做教練偶爾做醫(yī)生警察理想的現(xiàn)場(chǎng)與管理者的關(guān)系上層管理者下層管理者職員明確的戰(zhàn)略非職員不在型革新導(dǎo)入型職員主導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)型現(xiàn)場(chǎng)中心型？職員主導(dǎo)分化型滅亡或被其它機(jī)能吸收合并現(xiàn)場(chǎng)與管理者協(xié)助形態(tài)的演變過(guò)程恪守團(tuán)

15、隊(duì)精神深入職場(chǎng)一線職員不在型革新導(dǎo)入型職員主導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)型現(xiàn)場(chǎng)中心型？職員主導(dǎo)滅亡三、具體營(yíng)造改善機(jī)制與全員參與手段和方法允許犯錯(cuò)，但不容忍不變革三、具體營(yíng)造改善機(jī)制與全員參與手段和方法允許犯錯(cuò)，但不容1、從達(dá)標(biāo)走向主動(dòng)挑戰(zhàn)將來(lái)與權(quán)威計(jì)劃經(jīng)濟(jì)用達(dá)標(biāo)和考核為管理核心 忽視主動(dòng)性與個(gè)性市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)張揚(yáng)主動(dòng)性與個(gè)性，挑戰(zhàn)將 來(lái)與權(quán)威。輔之于嚴(yán)格法律， 用法律設(shè)定紅線，懲處侵害 公眾與他人利益者。1、從達(dá)標(biāo)走向主動(dòng)挑戰(zhàn)將來(lái)與權(quán)威計(jì)劃經(jīng)濟(jì)用達(dá)標(biāo)和考核為管以“人”為本、激勵(lì)罰款管理者要以“人”為本，尊重人、教育人，“傾聽員工心聲，解決員工疾苦”管理人員不要進(jìn)行遙控管理，而要求他們走出辦公室，到發(fā)生現(xiàn)場(chǎng)發(fā)掘問(wèn)題解決

16、問(wèn)題，運(yùn)用管理工具，就解決實(shí)際問(wèn)題親手寫教材、做改善。讓員工在自身教育培養(yǎng)下不斷就本工序做各種改善，不斷涌現(xiàn)改善事例，在公司每一個(gè)工序每月都有創(chuàng)新展示，而不是各種違紀(jì)罰款單。以“人”為本要落實(shí)到自身實(shí)踐。以“人”為本、激勵(lì)罰款管理者要以“人”為本，尊重人、教育人你的每項(xiàng)工作都能省錢!你的每項(xiàng)工作都能省錢!從身邊做起,從小事做起,變成本崗位的專家基層員工主動(dòng)提案，尊重員工、教育員工、激勵(lì)員工，在高速增長(zhǎng)的時(shí)候，不斷挖掘潛力，不增人（少增）、不增廠房（少增）等，降低固定費(fèi)用，黃金定律：白金定律：你想怎樣被對(duì)待，就怎樣對(duì)待別人。以別人喜歡的方式去對(duì)待他們。你的每項(xiàng)工作都能省錢!你的每項(xiàng)工作都能省錢!

17、黃金定律：白金管理的PDCA循環(huán)PDCA標(biāo)準(zhǔn)化P：計(jì)劃（PLAN）；D：實(shí)施（DO）；C：確認(rèn)或稱檢查 （CHECK）；A：報(bào)告處置 ACTION ；管理的PDCA循環(huán)PDCA標(biāo)準(zhǔn)化P：計(jì)劃（PLAN）；日常管理業(yè)務(wù)改善（方針管理）【維持】【改善】計(jì)劃按計(jì)劃實(shí)施差異分析（）解析標(biāo)準(zhǔn)按標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施異常的判定消除異常原因作成改訂標(biāo)準(zhǔn)遵循與的循環(huán)遵循PDCA的循環(huán)日常管理業(yè)務(wù)改善【維持】【改善】計(jì)劃按計(jì)劃差標(biāo)準(zhǔn)與改善打破沒有標(biāo)準(zhǔn)，整體效率變低，永遠(yuǎn)不改標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)一定要亡有哪個(gè)企業(yè)希望天天一樣哪?改善與創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)與改善打破沒有標(biāo)準(zhǔn)，整體效率變低，改善與創(chuàng)新營(yíng)造改善氛圍的方法定期（每月）統(tǒng)計(jì)各部門改善事例，部門之間相互比較，（推行4個(gè)月后實(shí)施）提案管理指標(biāo)起步水平一般水平優(yōu)秀水平備注直接部門人均改善件數(shù)？0.53.06.0以上件/（人月）人均改善點(diǎn)數(shù)？0.53.06.0以上點(diǎn)/（人月）改善參與率？50%80%95%間