1、管理團(tuán)隊(duì)重建案例分析記中銀地產(chǎn)武漢公司管理團(tuán)隊(duì)重建案例分析記中銀地產(chǎn)武漢公司第一部分案例背景目 錄第二部分案例分析第三部分案例啟示第一部分目 錄第二部分第三部分第一部分案例背景目 錄第二部分案例分析第三部分案例啟示第一部分目 錄第二部分第三部分第一部分：案例背景 案例背景人物簡介案例簡介第一部分：案例背景 案例背景人物簡介案例簡介案例簡介 中銀地產(chǎn)武漢分公司(2005年)深圳中銀集團(tuán)武漢海天地產(chǎn)公司案例簡介 中銀地產(chǎn)武漢分公司(2005年)深圳中銀集團(tuán)武案例簡介 2005年深圳中銀集團(tuán)收購武漢海天房地產(chǎn)，成立了中銀武漢分公司成立初期問題調(diào)整集團(tuán)總部任命楊凌為華中區(qū)域總經(jīng)理，重組管理團(tuán)隊(duì)，楊凌上

2、任后采取了一系列的調(diào)整策略并最終完成重建管理團(tuán)隊(duì)的任務(wù)先后委派了幾任公司總經(jīng)理及華中區(qū)域總經(jīng)理組建高管團(tuán)隊(duì)、帶領(lǐng)公司，并空降引入萬科團(tuán)隊(duì)，參與公司經(jīng)營管理公司內(nèi)部出現(xiàn)了很多問題：工程管理混亂、人事沖突不斷、團(tuán)隊(duì)派系分離、員工士氣低迷等等案例簡介 2005年深圳中銀集團(tuán)收購武漢海天房地產(chǎn)，成立 宋潔吳浩馬清風(fēng)楊凌人物簡介 宋潔吳浩馬清風(fēng)楊凌人物簡介人物簡介 原中銀集團(tuán)設(shè)計(jì)部經(jīng)理2005年調(diào)任武漢公司總經(jīng)理31歲，設(shè)計(jì)專業(yè)本科學(xué)歷，專業(yè)精神強(qiáng)，為人開朗隨和。工作業(yè)績：上任后，在設(shè)計(jì)部投入大量精力，以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向來開展公司的全面工作。武漢公司出現(xiàn)了“工程管理跟不上、成本消耗過大、營銷效果不佳”等問題，

3、并在年底考核中位列集團(tuán)最后宋潔2005年人物簡介 原中銀集團(tuán)設(shè)計(jì)部經(jīng)理宋潔2005年原中銀地產(chǎn)財(cái)務(wù)總監(jiān)2006年調(diào)任華中區(qū)域總經(jīng)理工作業(yè)績：對集團(tuán)空降引入的萬科團(tuán)隊(duì)，授予公司常務(wù)副總、工程總監(jiān)、設(shè)計(jì)總監(jiān)、設(shè)計(jì)部經(jīng)理、成本部經(jīng)理等多個(gè)管理口的核心職權(quán)。并經(jīng)常性不在武漢監(jiān)督工作，導(dǎo)致以馬清風(fēng)為首萬科團(tuán)隊(duì)的萬科式工作和管理方式，與中銀地產(chǎn)式企業(yè)文化和管理方式相沖突，帶來很多問題。吳浩原中銀地產(chǎn)財(cái)務(wù)總監(jiān)吳浩2006年馬清風(fēng) 原萬科營銷副總2006年空降至武漢公司任常務(wù)副總職務(wù)工作業(yè)績：由于在武漢公司仍推行其原萬科強(qiáng)硬的管理風(fēng)格，導(dǎo)致與公司原海天地產(chǎn)和中銀地產(chǎn)人員之間矛盾不斷，并形成了“兩幫三派”的格局

4、。2006年馬清風(fēng) 原萬科營銷副總楊凌2006年原中銀集團(tuán)下屬餐飲公司總經(jīng)理、集團(tuán)總部行政部經(jīng)理2006年7月，臨危受命出任中銀地產(chǎn)華中區(qū)域總經(jīng)理工作業(yè)績：上任后采取了一系列的措施重建管理團(tuán)隊(duì)，提出新的管理模式和管理體系，帶領(lǐng)武漢公司創(chuàng)下連續(xù)兩年利潤增長超過35%的佳績楊凌2006年原中銀集團(tuán)下屬餐飲公司總經(jīng)理、集團(tuán)總部行政部經(jīng)第一部分案例背景目 錄第二部分案例分析第三部分案例啟示第一部分目 錄第二部分第三部分案例分析Step 1Step 2Step 3現(xiàn)狀調(diào)查變革計(jì)劃執(zhí)行變革案例分析Step 1Step 2Step 3現(xiàn)狀調(diào)查變革計(jì)劃 2005年2005年底人員問題 中銀地產(chǎn)派遣設(shè)計(jì)部經(jīng)理宋

5、潔出任公司總經(jīng)理，因宋潔缺乏管理全局的經(jīng)驗(yàn)未能進(jìn)行很好的整合，而是將大量注意力放在設(shè)計(jì)部上，從而出現(xiàn)了工程管理跟不上、成本消耗過大、營銷效果不佳等問題 財(cái)務(wù)總監(jiān)吳浩出任第一任華中區(qū)域總經(jīng)理，之后在分公司尚未整合穩(wěn)定的時(shí)候，總部從萬科等不同的地產(chǎn)公司引入大量空降兵，加大了文化融合和人員整合方面的難度Step1：現(xiàn)狀調(diào)查 吳浩在未完全了解馬清風(fēng)前即將多個(gè)核心管理口的職權(quán)授予他。因國有企業(yè)和民營企業(yè)之間不同的企業(yè)文化和管理模式的沖突，且馬經(jīng)常性的遠(yuǎn)離分公司使得公司沒有核心領(lǐng)導(dǎo)，最終導(dǎo)致公司形成“兩幫三派”的狀況 2005年2005年底人員問題 中銀地產(chǎn)派遣設(shè)計(jì)部Step2：變革計(jì)劃收回管理授權(quán)： 吳

6、浩將公司多個(gè)核心管理口的職權(quán)授予了空降兵馬清風(fēng)為等人，導(dǎo)致萬科團(tuán)隊(duì)在公司掌握著主導(dǎo)地位，所以首要的是將馬清風(fēng)手中的職權(quán)上收。重新進(jìn)行管理分工：按每個(gè)管理者的專長，將不同的管理職權(quán)進(jìn)行重新分工，組建新的管理團(tuán)隊(duì)。制定流程機(jī)制： 按每個(gè)管理者的專長，將不同的管理職權(quán)進(jìn)行重新分工，組建新的管理團(tuán)隊(duì)。Step2：變革計(jì)劃收回管理授權(quán)： 吳浩將公司多個(gè)核心管理口Step3：執(zhí)行變革執(zhí)行變革計(jì)劃，并在實(shí)施過程中及時(shí)跟進(jìn)、了解聽取各部門的意見和建議，修正和完善新的管理模式Step3：執(zhí)行變革執(zhí)行變革計(jì)劃，并在實(shí)施過程中及時(shí)跟進(jìn)、了 楊凌臨危受命，在去分公司前已對現(xiàn)狀進(jìn)行摸底，到達(dá)分公司后楊采用教育與溝通的策

7、略分別于馬、宋等分別進(jìn)行談話，說服他們支持自己的變革決定，并在總經(jīng)理辦公會上成功解凍現(xiàn)狀，順利完成第一步解凍現(xiàn)狀01移動(dòng)到新狀態(tài)0203盧因三步模型重新凍結(jié)新變革 會后，楊凌花了一周的時(shí)間再次與各位高管進(jìn)行了私下溝通，談好了公司的管理分工問題，并提出了三大會議的制度，順利實(shí)施實(shí)施第二步 隨后公司逐漸發(fā)生變化，公司的高管、中層管理人員和一線員工都對公司新的管理分工有了正確認(rèn)知并逐漸習(xí)慣，整個(gè)公司進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)，即變革的第三步完成 楊凌臨危受命，在去分公司前已對現(xiàn)狀進(jìn)行摸底，到達(dá)分公司后變革過程在整個(gè)組織變革中，楊凌克服了變革阻力，按照盧因的變革三步模型成功的完成了中銀地產(chǎn)武漢公司的管理團(tuán)隊(duì)重建工作

8、。在此過程中，楊凌的部分行為和策略反映出了中國文化的特點(diǎn)和影響，體現(xiàn)了典型的中國式家長管理制的管理方法。例如楊凌到公司后第一次與馬清風(fēng)談話中提及“就我個(gè)人而言，認(rèn)為公司需要明確權(quán)責(zé)，我作為區(qū)域總經(jīng)理，是公司的最高主管，希望公司按照我的管理風(fēng)格來管理。”；第一次總經(jīng)理會議上有意安排座位次序，讓大家明白誰是最終決策者；第二次總經(jīng)理辦公會上提出“這些權(quán)力只是代表你們可以協(xié)助總經(jīng)理分管各部門的工作，而不是說你就可以自主決定這個(gè)管理口的工作，同時(shí)這個(gè)權(quán)力我也是隨時(shí)可以收回的。”；二次會議之后，在日常工作中楊凌堅(jiān)持每天與馬清風(fēng)在一起，馬清風(fēng)知道的事自己必須知道，馬清風(fēng)決定的事自己都可以發(fā)表意見。變革過程在

9、整個(gè)組織變革中，楊凌克服了變革阻力，按照盧因的變革楊凌私下與馬清風(fēng)的談話、有意安排座位次序、在總經(jīng)理辦公會上強(qiáng)調(diào)管理口的決定權(quán)最終還是在他本人手上等做法存在不妥當(dāng)?shù)牡牡胤?，體現(xiàn)了他典型的中國式家長制管理方法家長制時(shí)刻強(qiáng)調(diào)自己是最高決策者，變革過程中涉及到的決策沒有征詢大家的意見和建議，此做法容易引起個(gè)體抵制變革、增加變革阻力從而導(dǎo)致變革失敗高度集權(quán)變革中存在的問題及對策降低變革阻力的有效技術(shù)之一就是群體決策，采取這種方式的主要原因是個(gè)體很難抵制群體作出的變革決定。群體參與決策能為組織提供更全面的信息，提高決策的質(zhì)量，通過群體的參與，可以提高決策的可接受性，增加合法性對策楊凌私下與馬清風(fēng)的談話、有意安排座位次序、在總經(jīng)理辦公會上強(qiáng)第一部分案例背景目 錄第二部分案例分析第三部分案例啟示第一部分目 錄第二部分第三部分案例啟示實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張和整體實(shí)力的增強(qiáng)，兼并收購是種快速有效的路徑，也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)突出現(xiàn)象，眾多企業(yè)整合不成功的案例告訴我們：因管理模式、企業(yè)文化不同等原因，形成做事風(fēng)格、辦事效率的差異，導(dǎo)致派系斗爭、內(nèi)部沖突不斷，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，最終我們往往看到一加一小于二的結(jié)果。所以企業(yè)如果在并購中未能采取有效的人力資源和企業(yè)文化整合措施，使各個(gè)環(huán)節(jié)相互配合，就很有可能無法達(dá)到企業(yè)并購所期望的“績效”。企業(yè)唯有做好完善的規(guī)劃，并購后用心去整合不同企業(yè)