1、精益生產(chǎn)(Lean Production)主講：黨新民WWW.SZ-3A.COM3A理念：現(xiàn)場 現(xiàn)物 現(xiàn)實(shí)永續(xù)經(jīng)營之根本持續(xù)獲得利潤所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過程控制，完成增加價(jià)值的轉(zhuǎn)換（或稱新的價(jià)值）過程。過程控制INOUT資源產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值資源管理成本永續(xù)經(jīng)營之根本三種經(jīng)營思想為了保持高額利潤，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大1、成本中心型 售價(jià)=成本利潤 成本上升要保持原有利潤必須提高售價(jià) 壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法2、售價(jià)中心型 利潤=售價(jià)成本 成本保持不變，用售價(jià)決定利潤 缺乏改善不思進(jìn)取的企業(yè)采用的經(jīng)營思想產(chǎn)品售價(jià)企業(yè)無法完全掌控3、利潤中心型 成本=售價(jià)利潤 在充

2、分競爭的市場上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來越便宜，為保持目標(biāo)利潤不變，追求成本越來越低同時(shí)率先降價(jià)，以強(qiáng)占市場份額，保持領(lǐng)先地位。精益生產(chǎn)方式（LP=JIT+柔性）精益生產(chǎn)方式(Lean Production)Just In Time(JIT)在需要的時(shí)間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品 柔性生產(chǎn) 根據(jù)市場需求變化能及時(shí)（即時(shí)）柔性對應(yīng)生產(chǎn)，目 錄 第一部分: 認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象案例 第二部分:精益生產(chǎn)中生產(chǎn)與制造管理要點(diǎn) 第三部分:精益生產(chǎn)要落實(shí)的企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo) 第四部分:精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理 第五部分:精益的柔性生產(chǎn)第六部分:營造持續(xù)改善的創(chuàng)新氛圍 以批量降低成本成本降低進(jìn)一步擴(kuò)大批量少品種

3、大批量生產(chǎn) JIT誕生背景傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（消費(fèi)旺盛，商品供應(yīng)相對不足 的時(shí)代）福特汽車1980年以前。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：1,少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將 眾多浪費(fèi)問題藏匿在粗放生產(chǎn)的“海水”中。2,少品種同消費(fèi)多層次需求不符。JIT：粗放式 精益求精式。有了浪費(fèi)，立即暴露，徹底排除 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點(diǎn)什么是浪費(fèi)什么是浪費(fèi)： 不增加價(jià)值的活動，是浪費(fèi)； 盡管是增加價(jià)值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費(fèi)。 只有識別了問題，才能改善豐田公司：為了徹底排除浪費(fèi)，首先建立JIT生產(chǎn)方式JIT要改善認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象以下全是庫存浪費(fèi) 零部件、材料的庫存半成品的庫存成品的庫存已向供應(yīng)商

4、訂購的在途零部件已發(fā)貨的在途成品浪費(fèi)的產(chǎn)生與固化過程問題發(fā)生真正解決問題的長久對策回避問題沒辦法應(yīng)付了事好象應(yīng)該有必要逃避產(chǎn)生浪費(fèi)暫時(shí)增加庫存應(yīng)對一下應(yīng)該保持庫存領(lǐng)導(dǎo)說的認(rèn)可浪費(fèi)即成事實(shí)庫存已成習(xí)慣與應(yīng)該習(xí)慣化惰性造成浪費(fèi)長期存在誰也不認(rèn)為不合理形成浪費(fèi)管理制度無意識浪費(fèi)制造量市場需要：是浪費(fèi)前工序生產(chǎn)（投入）量后工序用量制造太多的浪費(fèi)生產(chǎn)線的品種切換；每天的工作量變動很大，當(dāng)工作量少時(shí)，便無所事事；時(shí)常因缺料而使機(jī)器閑置；因上游工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下游工序無事可做；機(jī)器設(shè)備時(shí)常發(fā)生故障；生產(chǎn)線未能取得平衡有勞逸不均的現(xiàn)象材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計(jì)圖并未送來，導(dǎo)致等待。停滯（等待）的浪費(fèi)辛

5、辛苦苦一年才有10%純利。庫存與在制品的金額占年度營業(yè)額30%以上，財(cái)務(wù)報(bào)表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營管理人員要將其認(rèn)為是負(fù)資產(chǎn)庫存是萬惡之源觀念上：庫存、停滯、制造太多可能造成是企業(yè)負(fù)資產(chǎn)搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動作。搬運(yùn)的損失，分為放置、堆積、移動、整列等動作浪費(fèi)。 搬送的浪費(fèi)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使動作稍慢，對生產(chǎn)也不會有太大的影響，就不會潛心研究動作浪費(fèi)造成的效率低下問題。動作的浪費(fèi)管理浪費(fèi)所有的事后管理與補(bǔ)救管理救火式管理重復(fù)管理等第二部分:精益生產(chǎn)中生產(chǎn)與制造管理要點(diǎn)JIT在制造過程實(shí)施的三大要點(diǎn)在制造過程中追求： 1、產(chǎn)能力匹配與平衡（均衡化與匹配） 2、生產(chǎn)

6、同期化 3、生產(chǎn)一個(gè)流8 A B C D E F G H I J瓶頸不平衡時(shí)的庫存、損耗1010811991010118平衡生產(chǎn)（能力匹配）生產(chǎn)平衡率=(生產(chǎn)能力8/潛在能力9.6) 100%=83.3%生產(chǎn)平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率=16.7%生產(chǎn)損失=潛在能力-生產(chǎn)能力= 9.6- 8=1.6 =潛在能力生產(chǎn)平衡損失率= 9.6 16.7% = 1.6節(jié)拍Cycle Time(CT）線速 稼動時(shí)間（.27900秒）生産計(jì)劃臺數(shù)或目標(biāo)臺數(shù)流水線平衡率線速(節(jié)拍)=運(yùn)行時(shí)間/需要生產(chǎn)量=27900秒/175臺 =159.4=160秒 971201101591009514012090126計(jì)算：

7、流水線平衡度個(gè)別效率與整體效率個(gè)別效率將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時(shí)為了激勵(lì)作業(yè)人員 的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵(lì)獎(jiǎng)金，以作業(yè)者個(gè)人效率為重點(diǎn)進(jìn)行鼓勵(lì)。 工序1100個(gè)10元工序2120個(gè)20元工序4100個(gè)10元工序395個(gè)5元精益生產(chǎn)第二要點(diǎn)：生產(chǎn)同期化A車間在制品B車間在制品子流水線主流水線傳統(tǒng)一個(gè)流同期化的一種不同車間要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫的過程除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃消除中間層，縮短前置時(shí)間（Lead Time），管理扁平化同期生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃的編排兩種思路一，生產(chǎn)計(jì)劃：既

8、制定最終產(chǎn)品計(jì)劃，也制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)計(jì)劃。D車間計(jì)劃A車間計(jì)劃D車間生產(chǎn)A車間生產(chǎn)D零件入庫A零件入庫最終產(chǎn)品使用出庫傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進(jìn)式（Push）生產(chǎn)計(jì)劃123N-1N信息流物流工作中心主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)看板？物流同信息流不分離,反向倒推計(jì)劃部門成品計(jì)劃制定正式指示參考參考JIT生產(chǎn)計(jì)劃拉動式（PULL） 產(chǎn)品訂單主生產(chǎn)計(jì)劃倉庫出庫采購訂單A車間生產(chǎn)指令A(yù)車間的下一工序車間指令供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)送貨信息流JIT的既日生產(chǎn)計(jì)劃：公司生產(chǎn)計(jì)劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計(jì)劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序

9、的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。D車間計(jì)劃A車間計(jì)劃成品計(jì)劃+看板看板看板看板JIT即日生產(chǎn)計(jì)劃的制定與執(zhí)行零件生產(chǎn)“看板”指令事例裝配生產(chǎn)線：節(jié)拍300秒， 下午13:30開始裝配B型產(chǎn)品今日計(jì)劃A型：50臺B型：50臺工序1工序2工序15X零件Y零件往返10分往返16分1個(gè)/臺2個(gè)/臺零件類別每臺使用量裝配線使用工序X零件2個(gè)/臺工序1Y零件1個(gè)/臺工序15一個(gè)流特點(diǎn)-單件(單批次)生產(chǎn)做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)單件(單批次)生產(chǎn) 在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時(shí)間最短，問題發(fā)現(xiàn)及時(shí)，品質(zhì)成本低討論:要實(shí)現(xiàn)制造過程三大要點(diǎn)需要什么變革?布 局 分 析 布局要管理理念先行-布局理念是什么 布局必須是管理

10、理念先行，否則，以后的優(yōu)化、改善、統(tǒng)計(jì)僅僅是“揀了芝麻丟西瓜?！彼姆N布局方式、集約式布局、流程性布局 、固定布局 、混合布局 1、集約式布局 集約式布局是以機(jī)械設(shè)備為中心的布局方式，又稱功能式布局，或機(jī)械中心布局。 特點(diǎn)： 將同種工藝的設(shè)備、工序集中在一起的布局、流程性布局按產(chǎn)品的工藝流程為中心來決定機(jī)械設(shè)備的布局。又稱工藝為中心布局。討論：集約式布局與流程性布局 優(yōu)缺點(diǎn)1、集約式布局的優(yōu)點(diǎn)：2、集約式布局的缺陷 ： 3、流程性布局的優(yōu)點(diǎn)：4、流程性布局的缺陷 ： 、設(shè)備裝置為生產(chǎn)核心的車間-設(shè)備效率換模與調(diào)模時(shí)間減中間庫庫存看板生產(chǎn)為工具增加設(shè)備生產(chǎn)批次，減少每批次生產(chǎn)數(shù)量設(shè)備效率下降，產(chǎn)能

11、不足1、必須提高設(shè)備效率，產(chǎn)能不下降基礎(chǔ)上，增加生產(chǎn)批次，減少每批次生產(chǎn)數(shù)量2、現(xiàn)狀的粗放式管理精益管理常見的浪費(fèi)設(shè)備無效使用的現(xiàn)象有哪些？ 設(shè)備效率提升 我們企業(yè)在設(shè)備浪費(fèi)上有什么問題設(shè)備損耗計(jì)算速度低下耗費(fèi)（基準(zhǔn)周期0.5分/個(gè); 實(shí)際周期0.8分/個(gè)）15分60分460分400分200分196分475分工作時(shí)間負(fù)荷時(shí)間稼動時(shí)間有效稼動時(shí)間（生產(chǎn)量）價(jià)值稼動時(shí)間 （最終良品）管理停止時(shí)間（早晚令、5S等）LOSS停止時(shí)間故障停止 20分品種切換 20分品質(zhì)故障停止 20分 400個(gè)/日392個(gè)/日不良廢棄品耗費(fèi)（8個(gè)）80分120 分4分（某一日）稼動時(shí)間=運(yùn)行時(shí)間點(diǎn)點(diǎn)停32次（5分鍾以下

12、）計(jì)算：3A-ERP生產(chǎn)管理子模塊流程圖 粗能力計(jì)劃（Rough-cut Capacity Planning，簡稱 RCCP） 粗能力計(jì)劃是對關(guān)鍵工作中心的能力進(jìn)行運(yùn)算而產(chǎn)生的一種能力需求計(jì)劃，它的計(jì)劃對象只是針對設(shè)置為“關(guān)鍵工作中心”的工作中心能力，計(jì)算量要比能力需求計(jì)劃小許多。主生產(chǎn)計(jì)劃的可行性主要通過粗能力計(jì)劃進(jìn)行校驗(yàn)。SMED精益生產(chǎn)實(shí)踐 快速生產(chǎn)切換法 -一分鐘換模 生產(chǎn)制造過程中的快速轉(zhuǎn)換技術(shù)Single Minute Exchange of Die產(chǎn)品快速切換常用方法 品種切換（轉(zhuǎn)換）時(shí)間 SMED法有4個(gè)基本要求： 1) .嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部操作”和“外部操作” ;2) .將“內(nèi)部

13、操作”轉(zhuǎn)化為“外部換操作”; 3) .縮短內(nèi)部操作時(shí)間 .4）.徹底的5S管理感想可以借鑒的、裝配線（人的效率節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間與動作分析）ABCD第次30.229.32937第次283022.725.4第次31252417.8平均29.7328.1025.2326.73節(jié)拍？動作分析1、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或成本2、提高員工效率，降低人工成本3、降低勞動強(qiáng)度掐秒表比賽動作分析或稱動作研究是對生產(chǎn)活動中的全部作業(yè)動作進(jìn)行觀測分析，研究人的各種動作浪費(fèi)，從而尋求省力、省時(shí)、安全、經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法。是IE基礎(chǔ)手法之一。動作分析目的： 時(shí)間分析與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定 動作經(jīng)濟(jì)性原則4個(gè)最基本的動作經(jīng)濟(jì)性（

14、1） 減少動作數(shù)（2） 同時(shí)進(jìn)行動作（3） 動作的距離縮短 （4）動作舒適 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間5個(gè)必要條件：1、方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設(shè)備2、條件：在明確作業(yè)條件（例如環(huán)境）3、熟練度：進(jìn)行操作的人具備中等偏上的熟練 度與必要的技能4、勞動強(qiáng)度與速度：沒有在肉體上、精神上不 利的影響5、品質(zhì)要求：達(dá)到規(guī)定的品質(zhì)要求 在上述條件下完成單位作業(yè)量所需要的時(shí)間。在對標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理的制定出完成單位作業(yè)量時(shí)，每道工藝對應(yīng)時(shí)間, 稱標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（Standard Time=ST ）標(biāo)準(zhǔn)資料法簡介通過時(shí)間研究對各種操作項(xiàng)目(例貼標(biāo)簽打螺絲)建立時(shí)間數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)值，或?qū)嶒?yàn)值（例如

15、設(shè)備動作時(shí)間）標(biāo)準(zhǔn)資料法，就是運(yùn)用數(shù)據(jù)庫中已經(jīng)存儲標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間值，迅速而又經(jīng)濟(jì)地制訂同類（或類似）作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的方法常見為標(biāo)準(zhǔn)資料=PTS法經(jīng)驗(yàn)值（實(shí)驗(yàn)值）國際上通行標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)算法PTS法 預(yù)定動作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法（Predetermined Time System），簡稱PTS法 。按照動作的性質(zhì)將其分解成基本的動素（動作），同時(shí)事先明確其時(shí)間值，然后在將人所進(jìn)行的全部操作分解為基本的動素（動作） ，然后查表得出正常時(shí)間，然后累加得出該操作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。Modular Arrangement of Predetermined Time StandardMOD將人的基本動作分為21種，不同人做同一動作（作

16、業(yè)條件相同）所需時(shí)間基本相同（10%）。人身體不同部位做動作時(shí)，其動作所用時(shí)間值互成比例關(guān)系人的級次最低、速度最快、能量消耗最小的手指動作的時(shí)間消耗值，作為它的時(shí)間單位模特法的21種動作都以手指動作一次(移動距離2.5cm)的時(shí)間消耗值為基準(zhǔn) 1MOD=0.129 S 上肢動作下肢動作其它動作附加因素移動動作種終結(jié)動作種腳步動作種大腿動作種動作種重量因素種抓握動作種放置動作種獨(dú)立動作時(shí)計(jì)種可并行動作時(shí)計(jì)種實(shí) 際 案 例品 質(zhì) 預(yù) 測b異常表現(xiàn) c異常表現(xiàn)t時(shí)間a預(yù)知感知問題發(fā)生爆發(fā)點(diǎn)在C點(diǎn)前排除問題稱預(yù)測討論:歷史曾發(fā)生問題如何不再出現(xiàn)1、在生產(chǎn)制造過程與檢驗(yàn)過程中可能錯(cuò)誤？2、如何同產(chǎn)品工藝

17、分析聯(lián)系，做品質(zhì)預(yù)測？品質(zhì)預(yù)測活動具體推進(jìn)方法【工程內(nèi)品質(zhì)預(yù)測改善表】的活用 可能發(fā)生的不良預(yù)測現(xiàn)狀問題摘出；作業(yè)動作分析，把可能發(fā)生的不良預(yù)測制造時(shí)有沒有更好作業(yè)方法排除呢？對象機(jī)種的全作業(yè)項(xiàng)目登錄制造不能發(fā)現(xiàn)的檢查能不能防止？活動的基本原則： 首先是不制造不良！ 沒有辦法完全防止不良，防止流出！第三部分:精益生產(chǎn)要落實(shí)的企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)企業(yè)目標(biāo)-現(xiàn)在將來都賺錢的企業(yè) 股東關(guān)心的財(cái)務(wù)指標(biāo)是什么？ 工廠的實(shí)際作業(yè)四個(gè)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)與作業(yè)指標(biāo)關(guān)系案例討論：為提高產(chǎn)銷率主生產(chǎn)計(jì)劃的編制原則第四部分：精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率=上周周末庫存金額/本周實(shí)際使用金額例：2周周末物料庫存金額：2千

18、萬元 3周當(dāng)周使用物料金額：1千萬元 物料回轉(zhuǎn)率= 2千萬元/ 1千萬元=2周事例：某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率月份月末庫存金額 當(dāng)月使用金額 回轉(zhuǎn)率122700萬元 - -12850萬元3900萬元22985萬元3060萬元 33030萬元3090萬元 43400萬元3230萬元 53500萬元1900萬元 64188萬元2280萬元5月、6月份問題是：物料管理的3個(gè)要點(diǎn):不斷料不呆料不積料安全庫存量安全庫存量=定義: 一般的計(jì)算公式:最低庫存量最低庫存量=一般計(jì)算公式:定義: 最大庫存量最大庫存量=計(jì)算公式:定義:訂貨量:計(jì)算公式:訂貨量=一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間需求量討論：計(jì)算安全最低最大庫存原則討論：

19、如何降低庫存方法精益的柔性生產(chǎn)兩個(gè)汽車企業(yè)的案例一個(gè)汽車企業(yè)，設(shè)備自動化程度高，一個(gè)廠只能生產(chǎn)一款車型，十余年來，隨產(chǎn)品品種增加為三種，有增加了兩個(gè)廠，現(xiàn)在有三個(gè)廠。一個(gè)汽車企業(yè)有一個(gè)廠，自動化程度不太高，每一、兩年增加品種，年來，用同一個(gè)廠同一條生產(chǎn)線生產(chǎn)種品種。該企業(yè)投產(chǎn)當(dāng)年就獲利。高智能的大型設(shè)備優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性好大批量長期生產(chǎn)時(shí)成本低缺點(diǎn)：投資大、固定費(fèi)用高、贏利困難產(chǎn)品換代快時(shí)，回收投資慢、風(fēng)險(xiǎn)大多品種、小批量生產(chǎn)時(shí)，變更慢中國優(yōu)勢：在相當(dāng)長的時(shí)期保持人工費(fèi)低精益柔性生產(chǎn)2方面含義 1、生產(chǎn)量的柔性，允許讓銷售量自由變化的幅度。 2、時(shí)間的柔性，能夠?qū)崿F(xiàn)銷售量自由變化的幅度所需對應(yīng)的時(shí)間。柔性的含義：柔性生產(chǎn)的柔性正比與銷售能自由變化幅度，反比與能夠?qū)崿F(xiàn)銷售量自由變化的幅度所需對應(yīng)的時(shí)間 常見的柔性生產(chǎn)方式以生產(chǎn)線為例混合生產(chǎn)固定變動細(xì)胞（）式生產(chǎn)小推車式一人生產(chǎn)方式流水線生產(chǎn)優(yōu)劣點(diǎn) 長 處 短 處大量生產(chǎn)時(shí)，生產(chǎn)效率高。（因分割工程，作業(yè)者對單一工序技能高） 生產(chǎn)量變動時(shí)，損耗大，工序再分割時(shí)間長，設(shè)備變動困難。 生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品運(yùn)送便利。（特別是較重的產(chǎn)品） 設(shè)備投資大，回收周期長，日常維護(hù)花費(fèi)大，必須按最大生產(chǎn)量設(shè)定生產(chǎn)線，占地面積大，投資風(fēng)險(xiǎn)大。 生產(chǎn)線線速控制容易，大量生產(chǎn)時(shí)對計(jì)劃的完成容易控制。 多品種、小