1、泓域/石化化工項目人力資源管理制度石化化工項目人力資源管理制度xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113620839 一、 情境模擬測試 PAGEREF _Toc113620839 h 3 HYPERLINK l _Toc113620840 二、 情境模擬測試的應用 PAGEREF _Toc113620840 h 5 HYPERLINK l _Toc113620841 三、 面試的內容 PAGEREF _Toc113620841 h 9 HYPERLINK l _Toc113620842 四、 面試的概念 PAGEREF _Toc113620

2、842 h 10 HYPERLINK l _Toc113620843 五、 選擇人員招募方式的主要步驟 PAGEREF _Toc113620843 h 11 HYPERLINK l _Toc113620844 六、 內部招募的主要方法 PAGEREF _Toc113620844 h 12 HYPERLINK l _Toc113620845 七、 起草單項薪酬制度文本的程序 PAGEREF _Toc113620845 h 14 HYPERLINK l _Toc113620846 八、 崗位工資或能力工資的制定程序 PAGEREF _Toc113620846 h 15 HYPERLINK l _T

3、oc113620847 九、 薪酬管理的基本概念 PAGEREF _Toc113620847 h 16 HYPERLINK l _Toc113620848 十、 薪酬體系 PAGEREF _Toc113620848 h 28 HYPERLINK l _Toc113620849 十一、 綜合型績效考評方法 PAGEREF _Toc113620849 h 32 HYPERLINK l _Toc113620850 十二、 行為導向型主觀考評方法 PAGEREF _Toc113620850 h 33 HYPERLINK l _Toc113620851 十三、 績效考評主體的特點 PAGEREF _To

4、c113620851 h 37 HYPERLINK l _Toc113620852 十四、 績效考評誤差的含義和類型 PAGEREF _Toc113620852 h 37 HYPERLINK l _Toc113620853 十五、 績效考評指標的類型 PAGEREF _Toc113620853 h 44 HYPERLINK l _Toc113620854 十六、 績效指標體系的設計要求 PAGEREF _Toc113620854 h 47 HYPERLINK l _Toc113620855 十七、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113620855 h 49 HYPERLINK l _T

5、oc113620856 十八、 優(yōu)化調整產業(yè)布局 PAGEREF _Toc113620856 h 51 HYPERLINK l _Toc113620857 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc113620857 h 52 HYPERLINK l _Toc113620858 二十、 公司簡介 PAGEREF _Toc113620858 h 52 HYPERLINK l _Toc113620859 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113620859 h 53 HYPERLINK l _Toc113620860 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113620

6、860 h 54 HYPERLINK l _Toc113620861 二十一、 經濟效益 PAGEREF _Toc113620861 h 54 HYPERLINK l _Toc113620862 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113620862 h 54 HYPERLINK l _Toc113620863 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113620863 h 56 HYPERLINK l _Toc113620864 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113620864 h 58 HYPERLINK l _Toc113620865 項目投資現(xiàn)

7、金流量表 PAGEREF _Toc113620865 h 60 HYPERLINK l _Toc113620866 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113620866 h 62 HYPERLINK l _Toc113620867 二十二、 項目規(guī)劃進度 PAGEREF _Toc113620867 h 63 HYPERLINK l _Toc113620868 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113620868 h 64情境模擬測試（一）情境模擬測試的概念情境模擬測試是一種非常有效的人員選拔方法，是根據(jù)被測試者可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被

8、測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被測試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力等綜合素質。（二）情境模擬測試的特點這種方法由于將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達成一個“現(xiàn)實”目標，因而較容易通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質，比較適合在招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但是，這種測試方法設計復雜且費時耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。情境模擬測試與筆試和面試方法相比，主要是針對被測試者明顯的行為、實際的操作以及工作效

9、率進行測試，重點測試項目是指在那些書面測試（如智力測試與心理測試）中無法準確測試的被測試者的領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創(chuàng)造能力、語言表達能力、決策能力等。（三）情境模擬測試的分類根據(jù)測試內容的不同，情境模擬測試可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試等。其中，語言表達能力測試，側重于考察語言表達能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試等；組織能力測試，側重于考察協(xié)調能力，如會議主持能力測試、部門利益協(xié)調能力測試、團隊組建能力測試等；事務處理能力測試，側重于考察事務處理能力，如公文處理能力測試、沖突處理能力測

10、試、行政工作處理能力測試等。這些素質也是現(xiàn)代管理人員必備的要求。（四）情境模擬測試的優(yōu)點1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，這樣企業(yè)就可能得到最佳人選。2、由于被測試者被置于其未來可能任職的模擬工作情境中，而測試的重點又在于實際工作能力。因此，通過這種測試而選拔出來的人員往往可直接上崗，或只需經過有針對性的簡短培訓即可上崗，從而為企業(yè)節(jié)省大量的培訓費用。情境模擬測試的應用情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。各個企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，自行設計一些情境模擬題目進行測試。情境模擬測試的方法有很多，如公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例

11、分析法等。其中最常用的情境模擬方法有三種。（一）公文處理模擬法公文處理模擬法又稱公文筐測試，它是經過多年實踐檢驗的一種有效管理人員的測評方法。1、發(fā)給每個應試者一套文件匯編（由15-25份文件組成）包括下級呈來的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復、規(guī)定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至所在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這些文件經常會出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。2、向應試者介紹有關的背景材料，然后告訴應試者，他現(xiàn)在就是這個崗位上的任職者，全權負責處理所有公文材料。要使應試者認識到，他現(xiàn)在不是在做戲。他現(xiàn)在是名副其實的當權者，要根據(jù)自己

12、的經驗、知識和性格在給定的時間內解決問題。他不能說自己將如何去做，而應是真刀真槍地處理每一件事。由此，每個應試者都要留下筆記、備忘錄信件等，這是每個應試者工作成效的最好記錄。3、最后，將處理結果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評。通常不是定性式的給予評語，而是就某些維度逐一定量式地評分（常用五分制）。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業(yè)領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向和信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如加上創(chuàng)造思維能力、工作方法合理性等。總之，應當將應試者的崗位勝任能力與遠程發(fā)展的潛質作為測評的重點。為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真與準確

13、，應以企業(yè)的存欄文件、記錄、函電、報告及現(xiàn)場調查收集的信息作為素材來提煉加工。這些素材有些是已經被實踐證明的經驗和教訓，有些則是各種信息和條件大部分具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施。文件的處理難度與重要性也各不相同。同時，文件中應有足夠信息才能作出合理決策，一般還附有該單位企業(yè)結構系統(tǒng)圖、有關人員名單及當月的日歷等，以供參考。（二）無領導小組討論法無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組一般由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰作為主持討論的組長，也不布置議題與議程，只是發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論

14、。這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應該坐在哪個位置上，般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以使每個座席的位置具有同等的重要性。在小組討論的過程中，考官只是在會場的一隅旁觀靜聽，即使出現(xiàn)冷場、僵局的情況，甚至發(fā)生爭吵，考官也不會出面干預，令其自發(fā)進行。最后的測評過程是由幾位考官對每一個應試者進行評分。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應注意的是，這些素質和能力是通過應試者在討論中所扮演的角色（如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調者等）的行為來展現(xiàn)的。（三

15、）角色扮演法角色扮演法是一種主要用以測評應試者人際關系處理能力的情境模擬測試法。它要求應試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理問題，借此可以了解應試者心理素質和潛在能力。在這種活動中，主考官設置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應試者扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過對應試者在不同人員角色的情境中表現(xiàn)出來的言語和非言語行為及行為的有效性進行觀察和記錄，并對行為的有效性進行評定，從中測評其相關素質?！咀⒁馐马棥啃睦頊y試是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。它是指通過系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，以此來衡量應試者的智力水平和個性方面差異的一種科學

16、測量方法，其結果是對應試者的能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。在應用各種心理測試的方法時，應當注意達到三點基本要求。1、要注意對應聘者的隱私加以保護。應聘者的各項能力、人格特征和興趣特征屬于應聘者的個人隱私。在未征得應聘者同意之前，不能公布應聘者的心理測試結果。如果應聘者未通過心理測試，招聘人員應該將測試結果報告退還給應聘者。2、要有嚴格的程序。從心理測試的準備到心理測試的實施，以至于最后心理測試結果的評判，都要遵循嚴格的程序來進行。負責人必須經過專業(yè)的心理測試培訓，必要時可請專業(yè)人員協(xié)助工作。3、心理測試的結果不能作為唯一評定依據(jù)。這種評定結果根據(jù)單位的具體情況不同，在單位決策時參考的程度不同。

17、心理測試可以和面試、筆試等方式同時進行，結合多種方法，作出客觀評價，不能將心理測試作為唯一的評定依據(jù)。面試的內容值得一提的是，現(xiàn)代社會的面試已經超越最初面對面交談的簡單含義而賦予了更多的內容，不斷推陳出新，形式多樣。例如，突破面對面的問答模式，以面談問答為基礎，引入答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作等精心設計的、多樣化的輔助形式，通過人們精心設計，在特定場景下，與應聘者進行面對面的交談與觀察，客觀了解應聘者的業(yè)務知識水平、外貌風度、工作經驗、求職動機、表達能力、反應能力、個人修養(yǎng)、邏輯性思維等情況，由表及里地評價應聘者有關素質，并對是否錄用應聘者作出判斷與決策。在這里，“精心設計”的特

18、點使它與一般性的面談、交談、談話相區(qū)別，在“特定場景”下的面試則融合了情境模擬方法的內容，使面試與日常的觀察相區(qū)別?！坝杀砑袄铩钡奶攸c，集合了問聽察覺析判等綜合性特色，使面試比其他方法更能全面了解應聘者?？傊瑥V義的面試已經由一般素質測評發(fā)展到以模擬崗位要求為依據(jù)，涵蓋了部分情境模擬的內容。面試的概念面試是企業(yè)最常用的、也是必不可少的測試手段。調查表明，99%的企業(yè)在招聘中都采用這種方法。在現(xiàn)代社會，企業(yè)用人越來越注重員工的實際能力與工作潛力，而不只是單純注重知識掌握。因此，面試在人員選擇環(huán)節(jié)中占有非常重要的地位。在面試過程中，代表用人單位的面試考官與應聘者直接交談，根據(jù)應聘者對所提問題的回答

19、情況，考查其相關知識的掌握程度，以及判斷、分析問題的能力；根據(jù)應聘者在面試過程中的行為表現(xiàn)，觀察其衣著外貌、風度氣質、情態(tài)表現(xiàn)以及現(xiàn)場的應變能力，判斷應聘者是否符合應聘崗位的標準和要求。在面試過程中，考官可以通過連續(xù)發(fā)問，及時弄清楚應聘者在回答中表述不清的問題，從而提高考查的深度與清晰度，并減少應聘者說謊、欺騙作弊等行為的發(fā)生?？傊ㄟ^直接的接觸，面試可以使用人單位全面了解應聘者的社會背景，以及語言表達能力、反應能力、個人修養(yǎng)、邏輯思維能力等方面綜合素質的狀況。同時，面試也能使應聘者了解自己在企業(yè)未來的發(fā)展前景，并將個人期望與現(xiàn)實情況進行對比，找到最好的結合點。選擇人員招募方式的主要步驟1、

20、根據(jù)年度企業(yè)人力資源招聘的計劃，明確企業(yè)各類工作崗位的人員需求量。2、深入分析企業(yè)各類崗位人員需求的任職資格和條件，如工作經驗專業(yè)技能等方面要求。3、確定選擇適合適用的人員招聘途徑及其方式方法。應當根據(jù)企業(yè)人力資源招聘計劃中人員需求數(shù)量和任職資格等要求，對企業(yè)人員招募的各種具體方式和方法，從適用性、可靠性、穩(wěn)定性和風險性等方面進行綜合評價，并進行成本收益分析，從中選擇一種效果較好的招聘方式或較為適合的兩三種具體的招募方法，最終決定是采用內部，還是外部招募的方式；是采用發(fā)布廣告、校園或網絡招募的方法，還是采用委托中介機構或者其他招募方法。4、在優(yōu)選優(yōu)化企業(yè)人員招募方式方法的基礎上，提出年度人力資

21、源招募的具體實施方案，明確主要的工作任務和目標、具體實施的程序和步驟以及工作的進度和質量要求，以切實保證企業(yè)各類崗位人員招募任務的落實。內部招募的主要方法（一）推薦法推薦法可用于內部招募，也可用于外部招募。它是由本企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)的需要推薦其熟悉的合適人員，供用人部門和人力資源部門進行選擇和考核。由于推薦人對用人單位與被推薦者比較了解，使被推薦者更容易獲得企業(yè)與崗位的信息，便于其決策，也使企業(yè)更容易了解被推薦者，因此這種方法較為有效，成功的概率較大。在企業(yè)內部最常見的推薦法是主管推薦，其優(yōu)點在于主管一般比較了解潛在候選人的能力，由主管提名的人選具有一定的可靠性。而且主管們也會覺得他們具有全部的

22、決定權，滿意度比較高。它的缺點在于這種推薦會比較主觀，容易受個人因素的影響，主管們可能提拔的是自己的親信而不是一個勝任的人選。有時候，主管們并不希望自己的得力下屬被調到其他部門，這樣會影響本部門的工作實力。（二）布告法布告法的目的在于讓企業(yè)的全體員工都了解到哪些職務空缺、需要補充人員，使員工感覺到企業(yè)在招募人員這方面的透明度與公平性，并有利于提高員工士氣。布告法是在確定了空缺崗位的性質、職責及其所要求的條件等情況后，將這些信息以布告的形式，公布在企業(yè)內網以及企業(yè)中一切可利用的墻報、布告欄、內部報刊上，盡可能使全體員工都能獲得信息，所有對此崗位感興趣并具有此崗位任職能力的員工均可申請此崗位。一般

23、來說，布告法經常用于非管理層人員的招募，特別適合于普通員工的招募。布告法的優(yōu)點在于讓企業(yè)更為廣泛的人員了解到此類信息，為企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機會，可以使員工脫離原來不滿意的工作環(huán)境，也促使主管們更加有效地管理員工，以防本部門員工的流失。它的缺點在于這種方法花費的時間較長，可能導致崗位較長時期的空缺，影響企業(yè)的正常運營，而員工也可能由于盲目地變換工作而喪失原有的工作機會。（三）檔案法力資源部門都有員工檔案，從中可以了解到員工在教育、培訓、經驗、技能、績效等方面的信息，幫助用人部門與人力資源部門尋找合適的人員補充崗位空缺。員工檔案對員工晉升、培訓、發(fā)展有著重要的作用，因此員工檔案應力

24、求準確、完備，對員工在崗位、技能、教育、績效等方面信息的變化應及時做好記錄，為人員選擇與配備做好準備。值得注意的是，這里強調的“檔案”，應該是建立在新的人力資源管理思想指導下的人員信息系統(tǒng)，該檔案中應該對每一位員工的特長、工作方式、職業(yè)生涯規(guī)劃有所記錄，將過去重“死材料”的防范型檔案，轉變到重“活材料”的開發(fā)型思路上來，為內部有效管理和用人做好準備。在現(xiàn)代檔案管理基礎上，利用這些信息可以幫助人力資源管理部門獲得有關崗位應聘者的情況，發(fā)現(xiàn)那些具備了相應資格但由于種種原因沒有申請的合格應聘者，可以通過企業(yè)內的人員信息查找，在企業(yè)與員工達成一致意見的前提下，選擇合適的員工來擔任空缺或新增的崗位。起草

25、單項薪酬制度文本的程序薪酬管理制度文本是企業(yè)為了落實薪酬策略、實施薪酬管理而制定的在企業(yè)內部具有法規(guī)性與約束力的文件，對企業(yè)薪酬管理具有指導和約束作用，是企業(yè)實施薪酬管理活動、員工領取所得薪酬的準則和依據(jù)。薪酬管理制度文本的結構由標題、正文、發(fā)布（或落款）以及附件組成。1、標題，基本是由企業(yè)名稱、薪酬制度內容和制度稱謂組成。2、正文，可根據(jù)實際情況或繁或簡。內容較繁的薪酬制度，可分總則、分則、附則。每一部分均可按內容的多少分列若干章或若干條?？倓t可用概述或條文的形式來表明訂立這一制度的目的、要求、原則和適用范圍。分則是正文的主要部分，應分條具體地寫明其有關內容及項目。附則，說明制定權、修訂權或

26、解釋權，以及適用對象和生效日期等。內容比較簡單的薪酬制度，正文可以采用前言加主體的方式起草，前言說明制定這項制度的目的意義，然后分條寫出具體內容。有些制度不必寫前言、結語，只寫若干條規(guī)定性文字即可。3、發(fā)布或落款，可以在標題下注明制定或發(fā)布的單位、時間，也可以在正文結尾處注明訂立制度的單位及發(fā)布日期。起草薪酬制度的語言要嚴謹、周密，條文要具體、切實、簡明。起草薪酬制度要明確制定的權限，不能越權隨意制定。薪酬制度的內容不能同國家法律法規(guī)、政策等相抵觸，也不能與企業(yè)總體經營管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃內容和企業(yè)人力資源管理制度的精神和規(guī)定相抵觸。薪酬制度的起草部門可以是企業(yè)人力資源管理部門，也可以是企業(yè)薪酬

27、管理委員會，制度起草完成后還需報相關主管部門核準備案。崗位工資或能力工資的制定程序1、根據(jù)員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例以及工資總額確定崗位工資總額或能力工資總額。2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則。崗位分析與評價或對員工進行能力評價。3、根據(jù)崗位（能力）評價結果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級。工資調查與結果分析。4、了解企業(yè)財務支付能力。5、根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應的標準。6、確定每個工資等級之間的工資差距。7、確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個工資標準，工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低

28、工資標準之間的幅度。8、確定工資等級之間的重疊部分大小。9、確定具體計算辦法。薪酬管理的基本概念（一）薪酬的概念薪酬（Compensation）是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物的任何方式支付給員工的報酬，包括員工從事勞動所得的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。在歷史上，薪酬并不總是用Compensation來表示。學術界和企業(yè)界所運用的薪酬詞匯大致經歷了從工資（Wage）到薪水（Salary）再到薪酬（Compensation）最后演變出總報酬（TotalReward）的過程。其中，工資的概念主要在20世紀20年代以前被企業(yè)廣泛應用，它是指根據(jù)工作量（如工作時間長短）而給付

29、的報酬，當時其主要支付對象是從事體力勞動的藍領工人，且主要部分是基本工資，而福利只占很小的一部分或者沒有。隨著社會經濟水平的發(fā)展以及社會勞動分工的進一步加劇，進入20世紀20年代后，企業(yè)管理界出現(xiàn)了薪水的概念，特指腦力勞動者即白領階層的收入，薪水不是根據(jù)每天工作時間進行相應報酬支付的方式，而是企業(yè)在每一階段單位時間（如一個月）后，一次性支付給雇員一個相對固定的報酬數(shù)額。這是薪水和工資的最大區(qū)別。薪水的組成中還是基本工資比重較大，福利所占比例較小。從20世紀80年代起，薪酬（Compensation）的概念開始為大多數(shù)人所接受，特指補償、回報，暗含支付方與被支付方之間的一種等價“交換”關系，即勞

30、動者為企業(yè)付出勞動，企業(yè)支付給他們報酬。從這個意義上講，員工拿自己的“績效”去換企業(yè)支付的“薪酬”。同時，薪酬的構成也豐富起來，除基本工資外，還包括獎金、福利等，以充分體現(xiàn)公平性與激勵性。1、近年來，由于企業(yè)報酬支付形式的多樣化，各種顯性和隱性的報酬形式層出不窮，“全報酬”或“總體薪酬”的概念應運而生。2000年，美國薪酬協(xié)會（WAW）提出了總報酬的概念和模型將其作為吸納、保留和激勵員工的各種手段的整合?？倛蟪陮⑷魏螁T工認為具有價值的內容作為組成部分，具體包括六方面內容，即薪酬、福利、工作與生活平衡、價值認可、績效管理、人才發(fā)展。正因為薪酬的概念經歷了上述演變迭代過程，當前關于薪酬的概念存在三

31、種不同范圍的界定：一是窄口徑的界定，即員工因雇傭關系而從企業(yè)獲得的各種形式的貨幣報酬，可分為基本薪酬（或固定薪酬）和可變薪酬（或浮動薪酬）并不包含福利；二是中口徑的界定，即員工因雇傭關系從企業(yè)獲得的各種形式的經濟報酬、有形服務和福利，可分為直接薪酬和間接薪酬即福利）；三是寬口徑的界定，即員工因完成工作而獲得的全部勞動報酬的總和，等同于報酬的概念，不僅包括貨幣薪酬，即窄口徑和中口徑的薪酬和福利，還包括非貨幣薪酬，即一些心理上的收益，如企業(yè)組織中的地位參與決策、良好的工作環(huán)境、獲得尊重、個人能力提升、職業(yè)成就感等。（二）薪酬的主要組成部分按照定義，薪酬可分為貨幣薪酬（或稱經濟薪酬、外在薪酬）和非貨

32、幣薪酬（或稱非經濟薪酬、內在薪酬）。貨幣薪酬是指用貨幣或貨幣化的服務衡量的勞動報酬，又可分為直接薪酬和間接薪酬。其中，直接薪酬包括基本工資、績效工資、獎金、津貼與補貼等，它們一般以現(xiàn)金形式支付；而間接薪酬則包括員工福利、社會保險、股票期權等，一般以非現(xiàn)金形式支付或延期支付。而非貨幣薪酬則是指由工作本身、工作環(huán)境和組織特征帶來的愉悅和滿足感等，主要是一種心理效用。非貨幣薪酬主要可分成兩部分：一是與職業(yè)發(fā)展有關，主要是個人能力的提高和事業(yè)的發(fā)展，包括晉升機會、職業(yè)保障、自我發(fā)展、彈性工時、決策參與、工作挑戰(zhàn)性、自我成就感等，可以稱為職業(yè)性肯定；二是與工作環(huán)境有關，主要是指和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境和人際

33、環(huán)境帶來的身心愉悅，包括組織聲譽、和諧的同事關系、優(yōu)越的辦公條件、喜歡的任務等，可以稱為社會性肯定。薪酬的組成及基本形式。薪酬各組成部分內容不同，功能也存在較大差異。主要體現(xiàn)企業(yè)對一些艱苦勞動的提倡；獎金則主要是激勵員工更加努力工作；員工福利主要起輔助作用，充分發(fā)揮“感情色彩”作用；社會保險幫助員工應對生活中的突發(fā)危機；股票期權主要起長期激勵作用，確保人力資源能夠參與企業(yè)“剩余價值”的分配。（三）薪酬的實質首先，薪酬關系是勞動者與用人單位之間雙方勞動關系的基本構成部分，是以雇傭為前提條件的。沒有雇傭關系，也就不存在薪酬關系。例如，實習行為就不具有雇傭性質，因而實習單位給予實習人員的一些補助就不

34、屬于薪酬范疇；其他像酒店服務生的小費、舊社會的一些學徒從師傅那里得到的吃住條件等也不屬于薪酬范疇。其次，薪酬關系是一種交換關系。關系雙方用來交換的，一方是薪酬，另一方是勞動。所以，薪酬是勞動報酬，而非其他的報酬；薪酬所指向的對象是勞動行為，而不只是勞動的結果。因此，如果某種報酬指向的對象不包括勞動行為，那么這種報酬就不屬于薪酬范疇。例如，自由職業(yè)者取得的一些收入就不屬于薪酬范疇，因為他們用以交換的不是勞動行為本身，而是勞動行為的結果，是自由職業(yè)者通過勞動形成的某種方案、設計、程序或者報告等。再次，既然薪酬關系是以雇傭關系為前提的，而雇傭關系又是一種約定關系，所以，薪酬關系是勞動者與用人單位之間

35、就勞動報酬達成約定的產物。但在雙方約定薪酬時，勞動過程還沒有發(fā)生，雙方所約定的勞動報酬-薪酬所指向的對象，就不可能是已經發(fā)生或者已經實現(xiàn)的勞動，而只能是預期在未來發(fā)生的勞動行為。換言之，薪酬的對象是預期的勞動，而非現(xiàn)實的勞動。此外，勞動過程本身同時也是勞動者的生命存在過程，而勞動者所選擇的任何一種生命存在方式都需要衣、食、住、行等物質資料加以保證。所以，對勞動者來說，薪酬既是勞動者的勞動報酬，又是勞動者生活的物質保證；對用人單位來說，薪酬就是用人單位為了得到勞動者未來的勞動而對勞動者作出的物質承諾，也可以看作是對勞動者因為為本單位工作而損失的其他機會成本（為其他單位勞動或者自己經營等）所作的補

36、償。補償?shù)淖畹拖薅仁莿趧诱呔S持生活的最低標準。所以，各國政府規(guī)定最低工資標準符合薪酬的內在邏輯。最后，作為一種勞動報酬，薪酬既可以是實物形態(tài)（包括貨幣形態(tài)）的，也可以是非實物形態(tài)的，但貨幣形態(tài)是其基本形態(tài)。從邏輯上講，凡是能夠滿足人們某種需要的東西都可以作為薪酬。例如，住房、食品或者帶薪假期，為員工自主選擇的外部培訓項目提供學費資助，甚至某些體面的職務頭銜等。但除貨幣形態(tài)外，其他任何實物的或非實物的薪酬形態(tài)都不可能滿足所有人的需要；只有貨幣是人都需要的東西。所以，貨幣形態(tài)是薪酬的基本形態(tài)。需要注意的是，在一個組織內并非所有的能夠滿足員工需要的東西都可以看作是薪酬項目，如集體性的培訓活動、優(yōu)良的

37、辦公條件、在著名企業(yè)工作的優(yōu)越感等。盡管這些項目確實可以滿足一部分員工的需要，但它們并非是勞動的報酬，只能看作是員工得到的薪酬約定之外的額外“收益”。（四）薪酬水平及其主要影響因素薪酬水平是指企業(yè)支付給員工的平均薪酬。企業(yè)薪酬水平是相對于其他競爭對手的薪酬支付實力，薪酬水平高低無疑會直接影響企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響，薪酬水平=薪酬總額/在職員工人數(shù)。在社會主義市場經濟條件下，企業(yè)必須根據(jù)勞動力市場的供求變化支付薪酬。從某種意義上講，勞動力市場是指雇主和雇員之間以薪酬和其他工作獎勵交換組織所需要的技能與行為的場所，其具體影響的因素包

38、括勞動力市場的地理區(qū)域、勞動力供求、失業(yè)率以及政府與工會等因素。勞動力市場的狀況直接影響企業(yè)勞動力的雇傭數(shù)量和雇傭價格（即薪酬水平）。同時，產品市場及其生產要素市場在很大程度上決定了企業(yè)薪酬的支付能力。在同行業(yè)內或者行業(yè)之間，影響企業(yè)支付能力進而影響薪酬水平策略的因素很多，主要包括產品的需求彈性、品牌的需求彈性、勞動力成本占總成本的比例以及其他生產要素的可替代性等。此外，從本質上說，企業(yè)的性質和特征及其經營狀況，直接決定了企業(yè)薪酬的支付能力，進而影響薪酬水平，這些特征因素一般包括企業(yè)的經濟效益、管理取向、員工規(guī)模與配置效率等。影響企業(yè)員工薪酬水平的因素，除了上述種種客觀因素外，勞動者自身的工作

39、崗位與工作環(huán)境，個人的年齡、工齡，綜合素質與職業(yè)技能水平，以及實際的工作績效等，也會直接影響其薪酬水平的高低（五）薪酬管理薪酬管理是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態(tài)管理過程。1、薪酬管理的目標。薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。總體而言，企業(yè)薪酬管理要達到以下目標。（1）保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才。（2）對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時得到相應回報。（3）合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動生產效率，增強企業(yè)產品的競爭力。（4）通過薪酬激勵機制的確立，將

40、企業(yè)與員工長期、中短期經濟利益有機結合在一起，促進企業(yè)與員工結成利益關系的共同體，謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展。2、薪酬管理的基本原則。薪酬管理原則是一個企業(yè)給員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪酬，員工的什么行為或結果是企業(yè)非常關注的，員工的薪酬構成是為了對員工的什么行為或結果產生影響，員工的什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。目前企業(yè)普遍認為有效的薪酬管理應遵循以下原則：對外具有競爭性原則，對內具有公平性原則，對員工具有激勵性原則，對成本具有控制性原則，對企業(yè)在設計薪酬制度之前，為保證內部公平，需要應用現(xiàn)代企業(yè)工作崗位研究的技術和方法，科學劃分崗位等級，即對

41、企業(yè)的各類崗位進行系統(tǒng)調查和崗位分析，寫出崗位工作說明書，并依據(jù)一套評價標準，對崗位進行全面評價，將這些崗位評價數(shù)據(jù)進行分析、分組和分級。有了崗位等級，才能確定與之對應的薪酬等級。可見，崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設計的基本依據(jù)和前提。同時，為了保證企業(yè)薪酬管理制度對外的競爭性，要進行薪酬調查，根據(jù)可比性數(shù)據(jù)，對崗位評價結果的合理性進行驗證。崗位評價、薪酬調查、績效考評與薪酬管理的關系。企業(yè)為了實現(xiàn)對員工公平公正的薪酬原則，還需要建立科學的績效管理體系，真正將員工的薪酬與生產經營目標的完成程度、員工所在小組或部門的考評結果以及個人的考評結果直接掛鉤，以最大限度地激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性

42、。薪酬設計的經濟性原則強調企業(yè)設計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義：從短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工費用和成本后，要能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。隨著我國勞動法律體系的逐步健全和完善，企業(yè)薪酬政策的制定越來越離不開法律依據(jù)。在法律規(guī)定的框架之內，企業(yè)可以自由決定企業(yè)薪酬政策。這些自由包括：企業(yè)可以根據(jù)生產經營和勞動特點，自主確定基本工資支付制度，可自主選擇實行崗位工資、技能、結構工資等工資制度；企業(yè)可以自主確定適合自身特點的

43、具體分配形式和辦法，可以自主確定和處理對職工的考核和工資分配事宜；企業(yè)可以按照國家有關政策自主確定和處理本企業(yè)各類人員的工資關系；企業(yè)可以根據(jù)經濟效益和勞動生產率情況以及工資總額的支付能力，自主調整職工工資水平，可以自主決定給職工升級或調整工資標準；在不違反國家有關法律和規(guī)定的前提下，企業(yè)有權自主決定企業(yè)工資水平。但一旦違反了法律，企業(yè)也會受到法律的懲罰。所以，了解我國的勞動法律體系，避免由于勞動糾紛給企業(yè)帶來損失，就成為企業(yè)人力資源主管和薪酬管理專業(yè)人員必須掌握的技能3、薪酬管理的內容。概括來說，薪酬管理包括薪酬制度設計、薪酬日常管理兩個方面。（1）薪酬制度設計。薪酬制度設計主要是指薪酬策略

44、設計、薪酬體系設計、薪酬水平設計、薪酬結構設計等。薪酬制度設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬制度方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預定目標。企業(yè)薪酬制度設計是企業(yè)薪酬管理的一項重要任務，包括薪酬結構設計，即確定并調整不同員工薪酬項目的構成以及各薪酬項目所占的比例，還包括薪酬等級標準設計和薪酬支付形式設計，即確定薪酬計算的基礎。不同的企業(yè)薪酬制度有不同的適用對象和范圍，關鍵是要選擇與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略以及實際情況相適應的薪酬制度。（2）薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬制度建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及

45、時調整企業(yè)薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構、薪酬體系以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)薪酬水平有宏觀和微觀兩個層次。企業(yè)宏觀薪酬水平即企業(yè)工資總額的概念，它反映了企業(yè)總體的人工成本狀況。工資總額管理不僅包括工資總額的計劃與控制，還包括工資總額調整的計劃與控制。國家統(tǒng)計局對于工資總額的組成有明確的界定，事實上對于國家來說，工資總額的準確統(tǒng)計是國家從宏觀上了解居民收入，衡量職工的生活水平，計算離退休金、有關保險金和經濟補償金的重要依據(jù)；對于企業(yè)來說，工資總額是人工成本的一部分，是企業(yè)掌握人工成本的主要信息來源，是企業(yè)進行人工成本控制的重要方面。因此，必須充分認識工資

46、總額統(tǒng)計核算的重要性。企業(yè)應首先確定合理的工資總額需要考慮的因素，如企業(yè)的支付能力、員工的生活費用、市場薪酬水平以及員工現(xiàn)有薪酬狀況等，然后計算合理的工資總額，可以采用工資總額與銷售額比的方法、盈虧平衡點的方法、工資總額占附加值比例的方法來推算合理的工資總額。企業(yè)微觀薪酬水平即企業(yè)員工個體的薪酬額度。企業(yè)要明確界定各類員工的薪酬水平，以實現(xiàn)員工與企業(yè)之間公平的價值交換，這是薪酬管理的重要內容。其基本原則是按照員工對企業(yè)的貢獻大小確定不同的薪酬水平。同時，為了體現(xiàn)薪酬管理對外競爭性的基本原則，還必須根據(jù)勞動力市場的供求關系以及社會消費水平的變化，及時對企業(yè)員工的總體薪酬水平進行調整。薪酬日常管理

47、工作具體還包括以下內容。開展薪酬的市場調查，統(tǒng)計分析調查結果，寫出調查分析的報告。制訂年度員工薪酬激勵計劃，對薪酬計劃執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分析。深入調查各類員工的薪酬狀況，進行必要的員工滿意度調查。對報告期內人工成本進行核算，檢查人工成本計劃的執(zhí)行情況。根據(jù)企業(yè)薪酬制度的要求，結合各部門績效目標的實現(xiàn)情況，對員工薪酬進行必要調整。薪酬體系（一）薪酬體系的概念體系是由若干有關事物或某些意識相互聯(lián)系而構成的一個整體。薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯(lián)系、相互制約、相互補充的各個構成要素形成的有機統(tǒng)一體，其基本模式包括基本工資、津貼、獎金、福利、保險等形式，一般來說是指支付薪酬

48、基準，即決定本薪（基本工資）的根據(jù)是什么，按其差異可區(qū)分薪酬性質和特征?？梢姫M義的薪酬體系決策的主要任務是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎。企業(yè)可以從崗位、技能、績效三個要素中選擇其一作為確定薪酬體系的依據(jù)。企業(yè)可以只選用一種薪酬結構，也可以同時使用兩種或三種薪酬體系，如對生產人員、職能管理人員、技術研發(fā)人員和銷售人員采用不同的薪酬體系等。廣義的薪酬體系是薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的綜合。薪酬策略根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定，它強調企業(yè)相對于競爭對手在薪酬結構、薪酬水平以及薪酬支付方式上的差異性。薪酬策略的總體目標是通過策略化的薪酬決策提高企業(yè)人力資源管理的總體效能，起到提高企業(yè)生產

49、率、控制人工成本、激勵員工的作用。薪酬制度是企業(yè)薪酬體系的規(guī)范化和制度化，是薪酬策略貫徹和落實的載體，其內核是通過薪酬策略的實施和薪酬管理的貫徹形成有企業(yè)特色的薪酬文化，其外在表現(xiàn)形式則是文本化的薪酬管理規(guī)范和制度。薪酬管理是企業(yè)根據(jù)員工所在崗位、所具有的技能和為企業(yè)提供的績效來確定其應得薪酬的過程。企業(yè)薪酬管理的實現(xiàn)，需要企業(yè)不斷制訂薪酬計劃、擬訂薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬體系本身的有效性作出評價并不斷予以完善。（二）薪酬體系的類型薪酬體系要體現(xiàn)公平性和激勵性，要能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。對于一個企業(yè)而言，選擇何種類型的薪酬體系，取決于企業(yè)所面對的多種內外部因素。

50、其中，外部因素主要是指國家的法規(guī)政策、社會經濟發(fā)展狀況、勞動力供求狀況、外部市場薪酬水平等，內部因素主要包括企業(yè)的性質、發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略目標、組織文化、現(xiàn)行的薪酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系、技能薪酬體系和績效薪酬體系三種。1、崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應用最為廣泛，同時也是最為穩(wěn)定的薪酬體系類型。不同崗位承擔著不同的職責，要求具有不同的知識、技能和能力，擁有不同的工作量和不同的工作環(huán)境，因而其對企業(yè)的價值和貢獻也不一樣。崗位薪酬體系，就是指根據(jù)員工在組織中的不同崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平。崗位薪酬體系以崗位為核心要素，建立在對崗位客觀評價的基礎之上，對事不對人，

51、能充分體現(xiàn)公平性，操作相對簡單。如果企業(yè)崗位明晰，職責清楚，工作的程序性較強，那么就比較適宜采用崗位薪酬體系。2、技能薪酬體系。隨著人力資源被提升到戰(zhàn)略地位，人才的市場競爭日趨激烈，企業(yè)的生存越來越取決于員工的素質能力和聰明才智的發(fā)揮。為了增強對人才的吸引力，充分發(fā)揮各類人才的工作積極性和潛力，一些企業(yè)轉而把與企業(yè)發(fā)展息息相關的員工技術和能力水平作為薪酬等級和水平決定的基本依據(jù)，技能薪酬制度便應運而生。技能薪酬又可分為技術薪酬和能力薪酬兩種類型。技術薪酬體系是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關的技術或知識的廣度和深度來確定員工薪酬等級和水平。由于這種薪酬體系根據(jù)員工的技術狀況來決定個人的薪酬等級

52、與水平，因而能夠吸引和留住高技術水平的員工，也有利于激發(fā)這些員工的學習積極性和潛力。對于科技型企業(yè)或專業(yè)技術要求較高的部門和崗位，這種薪酬體系具有較強的適用性。能力薪酬體系也是以員工個人能力狀況為依據(jù)來確定薪酬等級與薪酬水平的。這種制度適用于企業(yè)中高級管理者和某些專家，他們所從事的工作往往難以用職位說明書進行清晰的描述，工作具有很強的創(chuàng)造性、不可預測性和非常規(guī)性，工作目標的實現(xiàn)更多地依賴個人的綜合能力。這里說的能力是種抽象的、綜合性的概念，在不同的組織中會具體體現(xiàn)為領導力、組織協(xié)調能力、控制能力、決策能力等各種具體能力特征的組合，因而在實際工作中，要設計和建立比較完整的能力薪酬體系是比較困難的

53、。與崗位薪酬體系相比，技術或能力薪酬體系的最大特征體現(xiàn)在薪酬決定的依據(jù)上。前者主要依據(jù)崗位特征來確定員工的薪酬等級和水平，后者主要根據(jù)個人的技能特征來確定員工的薪酬等級與水平。薪酬確定依據(jù)上的這種差異也決定了兩種薪酬體系的基本功能。崗位薪酬體系更有利于組織內部公平性的實現(xiàn)；而技能薪酬體系則更有利于人才積極性和潛力的發(fā)揮，更有利于員工個人技能或能力的提升，更有利于個人發(fā)展目標與組織目標的統(tǒng)一。3、績效薪酬體系?？冃匠牦w系將員工個人或者團體的工作績效與薪酬聯(lián)系起來，根據(jù)績效水平的高低確定薪酬結構和薪酬水平。員工工作績效主要體現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質量，所產生的收益，以及對企業(yè)的其他可以測評的貢獻。

54、在績效薪酬體系下，企業(yè)需要建立一套客觀、公正的績效考核體系，因此，這種薪酬體系主要適用于工作程序性、規(guī)則性較強，績效容易量化的崗位或團隊，以便能夠清楚地將績效與薪酬掛鉤。目前，績效薪酬體系多以個人績效為基礎，這種模式操作簡便，有利于促進個人工作積極性的提高。企業(yè)也可以以團隊為基礎建立績效薪酬模式，這種做法既體現(xiàn)了組織發(fā)展的目標和要求，又有利于強化組織內部的溝通與合作。上述三種類型的薪酬體系各有利弊。在進行薪酬體系的選擇與設計時，主要看這種薪酬體系能否與企業(yè)的內外環(huán)境相適應，能否有利于激發(fā)員工的工作熱情，能否提高企業(yè)的競爭力，能否有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一些企業(yè)由于自身規(guī)模龐大、構成復雜，在薪

55、酬體系設計時同時采用多種薪酬體系。例如，對于一般管理崗位和操作崗位，采用崗位薪酬體系；對于中高層管理者和研究開發(fā)人員，采用能力薪酬體系；對于銷售人員，則采用績效薪酬體系。綜合型績效考評方法（一）圖解式評價量表法1、圖解式評價量表法也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法業(yè)績評定表法。此表由美國斯科特公司（Scott）設計，在美國工商企業(yè)中被廣泛使用。本方法首先是根據(jù)崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若干評價要素，如個體方面的因素（判斷能力、適應性、積極性等）、與工作成果有關的因素（工作質量、數(shù)量等）、與行為有關的因素（合作程度、工作態(tài)度等）。然后，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評

56、項目（指標）每個項目分成5-9個等級，用數(shù)字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或并對各個等級尺度的含義作出具體說明。最后，制成專用的考評量表。在應用的過程中，考評者根據(jù)對下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個項目等級評估的尺度上做記號，待全部項目考評完成后將各個項目所得的分數(shù)相加，即可得到考評的總結果。由于本方法所采用的考評效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特征、行為表現(xiàn)和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時本方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等優(yōu)點。但考評的信度和效果取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評者評分的準確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評者存在

57、問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。行為導向型主觀考評方法（一）排列法排列法也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當分解，分項按照優(yōu)劣順序排列，作為績效考評的最后結果。本方法的優(yōu)點是簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和誤差。在確定的范圍內，可以將排列法的考評結果作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。但是，由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和

58、結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工。個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)點或缺點的反饋。（二）選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本方法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評

59、等其他考評的方式之中。（三）成對比較法成對比較法也稱配對比較法、兩兩比較法。其基本程序是：首先，根據(jù)某種考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；其次，根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；最后，經過匯總整理，求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結果。應用成對比較法時，能夠發(fā)現(xiàn)每個員工在哪些方面比較出色，在哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。如果員工的數(shù)目過多，則應用本方法不但費時費力，其考評質量也將受到制約和影響。（四）強制分布法強制分布法也稱強迫分配

60、法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的.差的是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中，一般是五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%，20%、50%、20%、5%。采用本方法可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。當然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提