1、工程施工項目方法成本管理的單薄環(huán)節(jié)及成本管理優(yōu)化工程施工項目方法成本管理的單薄環(huán)節(jié)及成本管理優(yōu)化6/6工程施工項目方法成本管理的單薄環(huán)節(jié)及成本管理優(yōu)化施工項目成本管理的單薄環(huán)節(jié)及成本管理優(yōu)化施工項目成本管理向來是公司管理提高的重要方面，也是公司實現目標收益率的保證。本文對項目成本管理中的一些單薄環(huán)節(jié)進行分析，并淺談一下相應的成本管理優(yōu)化方案。一、估計管理方面估計管理在項目成本管理中擁有戰(zhàn)略性、全局性和指導性。項目成本管理中存在的最大問題就是沒有充發(fā)散揮出估計的指導作用，更多的是流于形式，最后不可以達到預期效益。怎樣發(fā)揮估計在項目成本管理中的作用，就要從以下幾個方面下手：第一，在項目開始，就要組

2、織測算項目估計成本。項目估計成本要以同業(yè)主簽訂的合同作為基礎，參照市場分包價錢、資料價錢及機械價錢，聯合公司自己人力、物力和技術水平，參照同類工程成本水平，對項目總的估計成本進行測算。項目預算成本項目成本管控的底線，一旦打破底線，就意味著預期效益目標難以實現。此后要對估計成本進行分解，化大目標為小目標。詳細來說，從時期大將估計分解為年度、季度和月份目標，作為成本階段性控制依照；從組成大將其分解成人、材、機、其余直接費、分包和間接費，作為類其余控制依照；從責任上落實到物質、經營、工程和財務等部門，同每一個部門都簽訂目標責任書，將責任細化，提高每位職工的責隨意識。第三要重視現金流量表估計在項目管理

3、中的重要作用?，F金流量估計表要覆蓋整個項目工期，細化到每個月份。特別是墊資項目，必定要測算出資本投入時間和金額，送還公司借錢的時間和額度。一方面便于公司提早對所需資本進行籌備，另根源于網絡一方面項目要應付出的資本成本充分估計，起初擬定方案，最大限度地降低資本成本，提高資本的使用效率。最后要增強估計的履行力度，在過程中間分析估計履行的誤差及原由，實時完善管理中的有關環(huán)節(jié)，保證項目既定效益目標的實現。估計成本是連結市場的要點點，是公司管理綜合水平的重要表現。估計成本不一定是一道盈虧線，但絕對是一道目標收益能否達成的“紅線”。二、資料成本管理方面資料成本占有合同價款的主要部分，假如資料管理不到位，必

4、定致使項目利益的大批流失。當前資料成本還沒有做到精良化管理，在決議上綜合衡量還不夠。資料采買在按公司規(guī)定進行招標管理的前提下，推行集中采買，謀求規(guī)模優(yōu)勢，防備各專業(yè)分公司多頭采買。在議價與付款限時上要進行綜合衡量，立足于項目的實質狀況，防備左支右絀造成的資料成本的增添；從量上深入推行限額領料制度，即資料員應在估計量的基礎上，控制資料的領用數目。特別是對分包單位的領料，防備超領給項目造成的浪費。從價錢上要親密關注資料價錢的變化，資料簽證要采納計劃價錢，關于實質價與計劃價的差別要進行關注和分析。特別關于甲供資料，價差的改動對成本影響很大，同市價差也是與業(yè)主結算的重要依照。重視假退料在成本管理中的作

5、用，關于領而未用的資料，要在月底辦理假退料，不可以夠領代耗，虛增成本。項目經營、物質和財務人員要按期對資料進行查對，保證資料管理的閉合性。經營負責資料估計，物質負責資料收發(fā)數目，財務主要負責資料金額。三個部門要做到查對一致，共同控制。三、分包方管理方面根源于網絡對分包方的審查還不夠十分謹慎，簡單在分包方管理過程中形成風險。關于分包的管理要要點做到以下幾個方面：在招標審查時，要求分包方供給近幾年的財務報表，經過財務報表評估其財產欠債能力、效益水平易資本狀況，進而對其履約能力作出進一步的談論，必需時，要求分包單位出具履約保函，防備因履約瑕疵和履約中止給項目造成的成本損失。財務人員在審查分包方結算單

6、時，要要點關注分包方價錢改動狀況，關于異樣狀況要實時報告，增強分析。分包方的結算單調定要有對方的署名和蓋印，防備債務糾葛，也保證了成本的真切性；營改增今后，特別重要的是要關注分包方能否能正常實時開具合同商定種類的發(fā)票，防備稅務成本。四、間接開銷控制方面對間接開銷的控制還不到位，沒有做到細化管理。在間接開銷管理上要要點做好以下幾方面的工作：在對間接開銷進行總數控制的基礎上，將其分解到各個部門、細化到每個月、每個開銷明細種類。要要點關注可控開銷，如辦公費、差旅費、和業(yè)務款待費，這也是過去審計中要點關注的項目。因為款待費40%需要進行所得稅納稅調整，這將會直接影響到公司的資本和收益，因此對款待開銷的

7、管理上要做到有審批，有標準，有范圍。關于項目管理人員要推行定崗定編，以合理的方法判定間接費，做到增人不增額。財務人員在報銷時，依照總數進行控制，關于超出開銷的指標實時進行預警。五、成本分析方面根源于網絡成本分析方面存在的主要問題是擁有片面性和單調性，多部門共同不夠。其余在分析力度上過于宏觀而不夠深入和細化。成本分析中要從這幾個方面的進行優(yōu)化：第一成本分析要多部門參加。成本分析是項目管理的全面分析，綜合性很強，波及到經營、物質和財務等多個部門，共同參加，分工協(xié)作，才能使分析更加深入和仔細，揭示出的問題才能更客觀。再者在分析方法上，必定要表現出比較性。經過對估計成本和實質成本的比較，找出誤差原由，

8、實時發(fā)現管理中的短板，圓滿管理，落實責任，才會把分析落到實處。從財務角度，要要點關注分包成本結算能否存在不實時的狀況；主要資料的結算如混凝土和鋼材的結算能否存在遺漏；能否存在已結算未記賬的成本；能否存在成本串項的現象等等。六、成本核查方面成本核查方面當前還沒有完滿做到過程核查，對項目成本的過程管控還不到位。經過過程核查，可以實時發(fā)現成本管理中存在的問題，便于實時解決和圓滿，更有利于調換項目人員的踴躍性。項目一旦結束，盈虧已成定局，核查失掉了過程管控的意義。公司要在項目的過程核查發(fā)揮監(jiān)察指導作用，每個月從項目的安全、質量、產值、成本效益、資本回收等多方面進行綜合核查，以利益為驅動，走出依照達成工

9、作量判定薪資的做法，真切落實工效掛鉤薪資制度，推進項目管理的不停提高。七、成本集中管理方面根源于網絡成本集中管理化程度還不高，管理系統(tǒng)基本上還屬于多級化。這類系統(tǒng)使項目成本管理不可以形成協(xié)力，造成成本數據分別，利益目標不相一致，管理人員多重設置，管理效率無形削弱，造成了項目整體效益的流失。項目管理系統(tǒng)要向扁平化、一體化方向轉變，要表現出項目成本的集中化、高效化和節(jié)儉化的理念，才是實現項目效益的根本出路。第一在財務信息管理上，可以改變一個項目成安分別在多個公司財務賬套中的現象，使得成本信息更加集中、正確和實時。其余在人事管理、分擔保理、物質管理、機械租借和開銷控制方面達到了一體化和高效化，進而大

10、大降低了項目的管理成本。八、成本的風險防備方面主要表現為對成本風險的意識不強，缺少應付風險的有關舉措。項目成本的風險主要來自以下幾個方面：1、成本真切性和實時性的風險主要表現為：在成本暫估方面支持性依照不足；因結算原由造成成本提早或滯后確認；成本核算不規(guī)范，致使成本在不一樣樣項目之間串項或許轉移。以上要素均會致使成本的真切性和實時性風險。針對風險，要增強處目成本的比較分析，高度關注成本誤差和異樣改動，有針對性地增強結算管理，規(guī)范成本核算。2、潛盈和潛虧的風險因為建筑合同是鑒于成本和毛利率來確認收入，假如對建筑合同履行過程管控不到位，就特別簡單形成潛盈或許潛虧。潛盈或許潛虧主要表此刻建筑合同竣工百分比與實質進度誤差較大，或許已完工未結算顯然超出合理范圍。根源于網絡針對風險，要在過程中間按期組織經營部等有關部門增強建筑合過程中的毛利率復測工作，分析和解決成本管理、結算管理中存在的問題。3、資本成本及壞賬風險資本成本是在管理環(huán)節(jié)中最簡單被忽視的一項支出，甚至在測算項目收益水平時都未在考慮之列。資本成本的形成有兩個主