1、總經(jīng)理財務(wù)管理課綱課程大綱：課程大綱：導(dǎo)言案例：一個董事長的絕筆信第一講：通過財務(wù)報表透視企業(yè)運作導(dǎo)入：財務(wù)報表蘊含企業(yè)的枯榮興衰密碼，無數(shù)數(shù)據(jù)融合，最終投射到企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力。實際案例：美菱電器一、總經(jīng)理如何通過財務(wù)管理企業(yè)的運作? 1、資金循環(huán)與業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)系2、財務(wù)與企業(yè)價值鏈的關(guān)系二、快速理解企業(yè)的三大報表三、三大報表與企業(yè)的關(guān)系解讀 12、畫好企業(yè)的面子：利潤表3、過好企業(yè)的日子：現(xiàn)金流量表四、財務(wù)報表的重要項目與經(jīng)營難題1、貨幣資金：安全與收益2、應(yīng)收賬款：銷售額與風(fēng)險3、存貨：無數(shù)企業(yè)的頑疾4、固定資產(chǎn)：巨大投入該不該5、資產(chǎn)規(guī)模：企業(yè)做大與固定成本6、負(fù)債率：財務(wù)杠桿與風(fēng)險7、

2、產(chǎn)品成本：如何控制1、償債能力2、營運能力3、盈利能力4、發(fā)展能力1、從企業(yè)收入看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力2、從成本控制看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力3、從毛利率看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力4、從銷售費用看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力5、從管理費用看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力第二講：通過現(xiàn)金流洞悉經(jīng)營質(zhì)量和風(fēng)險導(dǎo)入：現(xiàn)金為王，蘋果 2015 年三季度財報現(xiàn)金儲備竟然為 2057 億美元，如何平衡現(xiàn)金儲備的安全與收益？如何做好現(xiàn)金流規(guī)劃及財務(wù)杠桿的風(fēng)險控制？這攸關(guān)企業(yè)的生死存亡與基業(yè)長青。一、資金循環(huán)與業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)系二、現(xiàn)金流管理的窘境三、如何管理現(xiàn)金流? 1、現(xiàn)金流管理目標(biāo)2、建立資金預(yù)算管理制度3、建立信用管理及應(yīng)收管理制度4、資金緊張與寬松

3、型企業(yè)價值管理異同5、穩(wěn)健與激進型資金管理風(fēng)格利弊6、警惕高負(fù)債率，做好財務(wù)杠桿與風(fēng)險平衡7、新業(yè)務(wù)投資現(xiàn)金流管理第三講：通過戰(zhàn)略規(guī)劃達到戰(zhàn)略協(xié)同導(dǎo)入：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒有燈塔的迷航，戰(zhàn)略追求持續(xù)的競爭優(yōu)勢，但始終為客戶創(chuàng)造最大的價值。制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979） 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”項目組織服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+二者并存的混合型巴組織制造業(yè)案例：美菱電器一、財務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價值認(rèn)知差異1、小組討論：財務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價值認(rèn)知差異：2、小組討論：執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙是什么? 二、透析商業(yè)模型1、業(yè)務(wù)模型包括哪些部分?2

4、、如何構(gòu)建有效盈利模型?3、工業(yè)時代與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式有何異同? 三、企業(yè)中長期戰(zhàn)略如何制定?包括哪些要素?討論制定中長期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實際中長期戰(zhàn)略對比。1、戰(zhàn)略到底是什么?2、戰(zhàn)略包括哪些要素?3、如何制定戰(zhàn)略?4、如何進行戰(zhàn)略管理?5、如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應(yīng)用第四講：建立利潤倍增的經(jīng)營機制本才會下降，因此建立能夠調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造力用于降本增效的經(jīng)營機制至關(guān)重要。 一、成本分類1、直接成本、間接成本2、變動成本、固定成本3、變動費用、固定費用4、歷史成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本二、盈虧平衡點與產(chǎn)品定價分析1、盈虧平衡點計算2、規(guī)模效益與產(chǎn)品定價分析三、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略矛盾

5、嗎？ 實際案例：京東商城、格力電器1、討論：成本管控是單純削減成本嗎？為什么？2、戰(zhàn)略成本投入的目的是什么?3、戰(zhàn)略成本投入與企業(yè)中長期戰(zhàn)略的關(guān)系4、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不矛盾四、建立利潤倍增的經(jīng)營機制-責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營（阿米巴經(jīng)營）1、 討論：你目前采用的成本管控方法是什么？如何評價？2、討論：企業(yè)成本控制的關(guān)鍵在哪里？如何讓員工主動降成本？3、調(diào)動每位員工的積極性與創(chuàng)造力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路4、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式的目的5、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式的本質(zhì)6、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式整體構(gòu)造7、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式實施步驟制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979） 互聯(lián)網(wǎng)

6、企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”項目組織服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+二者并存的混合型巴組織討論落地：第至第項實施步驟企業(yè)落地第步：理念明確，人心所向第步：戰(zhàn)略規(guī)劃：組織支持戰(zhàn)略第步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的責(zé)任中心（阿米巴） 第步：經(jīng)營會計：獨立核算，實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營第步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力，人人都是經(jīng)營者第步：授權(quán)與評價：自主經(jīng)營、循環(huán)改善第步：晉升激勵：人心所向第五講：通過預(yù)算管理強化戰(zhàn)略執(zhí)行導(dǎo)入：戰(zhàn)略的實施至關(guān)重要，成功的戰(zhàn)略實施需要管理層的強勢推動、溝通、包括平衡記分卡、全面預(yù)算、績效考核組成的戰(zhàn)略實施工具。實際案例：美菱電器1、遠景障礙2、人員障礙3、管理障

7、礙4、資源障礙二、基于平衡記分卡的全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來什么? 1、承接中長期戰(zhàn)略2、規(guī)劃短期與長期資源投入3、戰(zhàn)略績效考核落地4、成本控制三、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用? 1、有效中長期戰(zhàn)略規(guī)劃2、合適企業(yè)運營單元3、科學(xué)的績效考核體系4、高層有力的推動與支持四、預(yù)算編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整1、預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工2、預(yù)算指導(dǎo)文件的下達3、預(yù)算推動會議及編制培訓(xùn)4、預(yù)算組織形式5、預(yù)算編制6、預(yù)算編制難點分析7、預(yù)算的執(zhí)行、控制、反饋、調(diào)整、考核第六講：通過戰(zhàn)略績效考核達成戰(zhàn)略目標(biāo)制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979） 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”項目組織服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+二者并存的混合型巴組織一、如何確定收入、成本、利潤、投資中心二、建立基于戰(zhàn)略、預(yù)算、平衡記分卡的績效考核體系1、總經(jīng)辦績效考核指標(biāo)設(shè)計2、營銷單元績效考核指標(biāo)設(shè)計3、生產(chǎn)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計4、采購員工績效考核指標(biāo)設(shè)計5、研發(fā)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計6、財務(wù)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計第七講：通過財務(wù)分析把握經(jīng)營關(guān)鍵導(dǎo)入：財務(wù)報表蘊含企業(yè)的枯榮興衰密碼