1、人才流失的影響對(duì)企業(yè)而言，一個(gè)優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀 HYPERLINK /wiki/員工 員工離職所造成的損失是開展企業(yè) HYPERLINK /wiki/人才危機(jī)管理 人才危機(jī)管理的前提。泛泛地講，一個(gè)優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下 HYPERLINK /wiki/成本 成本：首先，良良好的 HYPERLINK /wiki/團(tuán)隊(duì) 團(tuán)團(tuán)隊(duì)因某某些 HYPERLINK /wiki/核心員工 核心心員工的的 HYPERLINK /wiki/離職 離職而遭遭到破壞壞，執(zhí)行行中的任任務(wù)因此此被迫中中斷，企企業(yè)經(jīng)營營效率大大大降低低；其次，優(yōu)優(yōu)秀員工

2、工離職所所留下的的 HYPERLINK /wiki/職位空缺 職位空空缺迫使使企業(yè)重重新花費(fèi)費(fèi)一大筆筆成本培培養(yǎng)或是是尋找接接替者，其其間所耗耗費(fèi)的時(shí)時(shí)間成本本還給了了 HYPERLINK /wiki/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手有利利的追趕趕機(jī)會(huì)；另外，某某些 HYPERLINK /wiki/核心員工 核心心員工的的離職不不僅可能能帶走商商業(yè)技術(shù)術(shù)秘密和和客戶等等資源，同同時(shí)還影影響在職職員工的的情緒，極極大挫傷傷團(tuán)隊(duì)的的整體士士氣。更更為嚴(yán)重重的是，企企業(yè)高管管或其他他核心員員工離職職直接改改變了企企業(yè)與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的實(shí)力力對(duì)比，若若是集體體式的 HYPERLINK /wiki/跳槽 跳跳槽，對(duì)對(duì)

3、企業(yè)來來說則很很有可能能是致命命性的打打擊，如如著名的的小霸王王。人才才流失對(duì)對(duì)企業(yè)而而言之所所以成其其為危機(jī)機(jī)，原因因也就在在這里。 HYPERLINK /w/index.php?title=人才流失&action=edit§ion=2 編輯人才流失的的特點(diǎn)1.人才流流失成為為一種常常態(tài)隨著 HYPERLINK /wiki/經(jīng)濟(jì)全球化 經(jīng)經(jīng)濟(jì)全球球化和技技術(shù)革命命的進(jìn)一一步拓展展， HYPERLINK /wiki/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日日益激烈烈。在這這場(chǎng)爭(zhēng)奪奪的背后后，人才才的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)又是重重中之重重。大量量 HYPERLINK /wiki/跨國公司 跨國公公司在擴(kuò)擴(kuò)張過程程中實(shí)行行

4、的都是是人才本本土化戰(zhàn)戰(zhàn)略，他他們登陸陸中國的的第一步步便是挖挖人。同同時(shí)，本本土崛起起的民營營高科技技公司發(fā)發(fā)展迅猛猛，對(duì)人人才的渴渴求也非非常迫切切。這兩兩股力量量直接發(fā)發(fā)起了這這場(chǎng)人才才爭(zhēng)奪大大戰(zhàn)。在在未來相相當(dāng)長的的一段時(shí)時(shí)間內(nèi)，人人才相對(duì)對(duì)于 HYPERLINK /wiki/資本 資本本等其他他資源的的稀缺性性將使高高素質(zhì)的的人才在在各個(gè)企企業(yè)之間間流動(dòng)成成為一種種常態(tài)。2.人才流流失頻率率越來越越快某些擁擁有卓越越管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、掌掌握市場(chǎng)場(chǎng)資源或或是 HYPERLINK /wiki/技術(shù)資源 技術(shù)術(shù)資源的的優(yōu)秀人人才，因因其在整整個(gè) HYPERLINK /wiki/勞動(dòng)力市場(chǎng) 勞動(dòng)動(dòng)

5、力市場(chǎng)場(chǎng)上的高高度稀缺缺性，永永遠(yuǎn)是各各個(gè)企業(yè)業(yè)爭(zhēng)奪的的對(duì)象；另一方方面，他他們?yōu)樽纷非笞陨砩碜畲髢r(jià)價(jià)值也不不斷變換換服務(wù)對(duì)對(duì)象。供供求的失失衡和市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)所導(dǎo)致致的各企企業(yè)勢(shì)力力對(duì)比的的迅速改改變使得得優(yōu)秀人人才不斷斷流向名名牌企業(yè)業(yè)，其頻頻率也越越來越快快。3.人才流流失呈現(xiàn)現(xiàn)“集體”意識(shí)近來企企業(yè)人才才流失的的最大特特點(diǎn)莫過過于核心心員工的的“集體跳跳槽”，如 HYPERLINK /wiki/北大方正 北大大方正助助理總裁裁周險(xiǎn)峰峰率300多位PPC技術(shù)術(shù)骨干集集體跳槽槽加盟海海信數(shù)碼碼健力寶寶銷售公公司總經(jīng)經(jīng)理蔣興興洲與220多位位 HYPERLINK /wiki/銷售經(jīng)理 銷售經(jīng)經(jīng)

6、理集體體離職。這這些事件件均在業(yè)業(yè)界引起起了軒然然大波，而而且有著著愈演愈愈烈的苗苗頭。隨隨著這種種現(xiàn)象的的增多，其其背后的的原因也也值得我我們認(rèn)真真思考。 HYPERLINK /w/index.php?title=人才流失&action=edit§ion=3 編輯人才流失的的危害人才流流失帶給給企業(yè)的的危害，是是和其離離職前在在企業(yè)肩肩負(fù)的責(zé)責(zé)任相對(duì)對(duì)應(yīng)的。管管理人員員的 HYPERLINK /wiki/離職 離職職，帶給給企業(yè)的的是 HYPERLINK /wiki/經(jīng)營理念 經(jīng)營營理念的的中斷、團(tuán)團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)穩(wěn)甚至是是管理層層的癱瘓瘓。 HYPERLINK /wiki/銷售人員 銷售售

7、人員的的離職，帶帶給企業(yè)業(yè)的是 HYPERLINK /wiki/商業(yè)機(jī)密 商商業(yè)機(jī)密密的外泄泄和 HYPERLINK /wiki/市場(chǎng)份額 市場(chǎng)場(chǎng)份額的的流失。技技術(shù)人員員的流失失其實(shí)就就是企業(yè)業(yè) HYPERLINK /wiki/核心技術(shù) 核心技技術(shù)的流流失和在在研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目的中中斷或夭夭折。同同時(shí)，人人才流失失到同行行或競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手方方面，對(duì)對(duì)企業(yè)的的危害更更是致命命性的。核核心技術(shù)術(shù)和商業(yè)業(yè)機(jī)密盡盡失，市市場(chǎng)被對(duì)對(duì)手所侵侵占，企企業(yè)因此此在和對(duì)對(duì)手的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中失失去優(yōu)勢(shì)勢(shì)。對(duì)公司司員工的的心理和和企業(yè)整整體工作作氛圍的的影響也也是不可可 HYPERLINK /wiki/低估 低估的。人人才離職職

8、的“示范”作用，會(huì)會(huì)使企業(yè)業(yè)員工心心態(tài)不穩(wěn)穩(wěn)、士氣氣低落，工工作效率率下降。這這個(gè)時(shí)候候，如果果企業(yè)的的 HYPERLINK /wiki/人力資源管理 人力資資源管理理存在缺缺陷，員員工平時(shí)時(shí)情緒積積累較嚴(yán)嚴(yán)重，就就有可能能發(fā)生員員工集體體離職潮潮，禍及及企業(yè)全全面。企業(yè) HYPERLINK /wiki/經(jīng)濟(jì) 經(jīng)經(jīng)濟(jì)上的的損失也也是不可可避免的的。離職職人員的的招聘成成本、 HYPERLINK /wiki/培訓(xùn) 培培訓(xùn) HYPERLINK /wiki/費(fèi)用 費(fèi)用用、薪酬酬維持費(fèi)費(fèi)用等，以以及人才才 HYPERLINK /wiki/重置成本 重置成成本，是是企業(yè)必必須承受受的。國國外的研研究表明

9、明，在人人才流失失后，重重新招聘聘和培訓(xùn)訓(xùn)人員替替代，其其費(fèi)用是是維持原原人才所所需薪酬酬額的22.8倍倍以上。 HYPERLINK /w/index.php?title=人才流失&action=edit§ion=4 編輯人才流失成成因分析析1.個(gè)人原原因因個(gè)人人原因離離職的員員工，其其大多是是將企業(yè)業(yè)當(dāng)作自自己職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展的跳跳板，在在企業(yè)工工作對(duì)他他們而言言就是為為了獲得得工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)或是是學(xué)習(xí)相相關(guān)技術(shù)術(shù)，一旦旦目的達(dá)達(dá)到，他他們就會(huì)會(huì)選擇待待遇更高高、發(fā)展展空間更更大的企企業(yè)服務(wù)務(wù)。這種種情況常常見于企企業(yè)招聘聘的新人人或是大大學(xué)生。2.組織原原因從組織織方面講講，導(dǎo)致致企業(yè)

10、優(yōu)優(yōu)秀員工工離職的的根本原原因在于于企業(yè)管管理問題題。其中中管理者者素質(zhì)不不高、員員工激勵(lì)勵(lì)機(jī)制不不健全、未未能建立立有效的的評(píng)估體體系、缺缺乏合理理的 HYPERLINK /wiki/薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬酬結(jié)構(gòu)、未未能建立立針對(duì)核核心員工工的長期期職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃和 HYPERLINK /wiki/企業(yè)文化氛圍 企業(yè)業(yè)文化氛氛圍是存存在的主主要問題題。正是是這些原原因?qū)е轮缕髽I(yè)核核心員工工尤其是是高管人人員頻頻頻跳槽。3.外界原原因一般來來講，各各公司流流失的優(yōu)優(yōu)秀人才才并沒有有轉(zhuǎn)做他他行，其其中絕大大部分直直接加盟盟了自己己的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手，因因?yàn)檫@些些公司與與各自競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手之間人人員和技技術(shù)具有

11、有非常高高的替代代性，其其中職位位結(jié)構(gòu)與與要求也也極其相相似。正正因?yàn)槿缛绱?，公公司培養(yǎng)養(yǎng)的優(yōu)秀秀員工，如如技術(shù)骨骨干或是是部門經(jīng)經(jīng)理等極極易得到到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的青青睞，后后者為吸吸引這些些優(yōu)秀人人才加盟盟，往往往開出優(yōu)優(yōu)厚的條條件加以以獵取，這這也是公公司優(yōu)秀秀員工離離職的一一個(gè)重要要原因。由于老老板指手手畫腳的的干擾和和約束太太多，事事事要聽聽老板使使喚，樣樣樣要看看老板臉臉色，導(dǎo)導(dǎo)致這些些受聘的的職業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理者根本本沒有在在 HYPERLINK /wiki/職權(quán) 職權(quán)范圍圍內(nèi)的決決策權(quán)和和 HYPERLINK /wiki/處置權(quán) 處置權(quán)權(quán)，沒有有對(duì)自己己員工的的雇用、加加薪、降降職、解

12、解聘的控控制權(quán)。用用一位在在一家兄兄弟倆控控股的生生物醫(yī)藥藥制品公公司僅做做了半年年執(zhí)行總總裁的經(jīng)經(jīng)營管理理者的話話說，就就是“在毫無無安全感感和成就就感的情情況下只只好走人人，如果果不離去去，自己己就會(huì)變變?yōu)槭トヂ殬I(yè)經(jīng)經(jīng)理本質(zhì)質(zhì)的人?！?HYPERLINK /w/index.php?title=人才流失&action=edit§ion=5 編輯人才流失總總體水平平的衡量量對(duì)一個(gè)個(gè)企業(yè)中中人才流流失的判判定,首首先是衡衡量人才才流失的的總體水水平。根根據(jù)以上上對(duì)人才才流失的的界定,一個(gè)企企業(yè)人才才流失的的總體水水平取決決于企業(yè)業(yè)內(nèi)的 HYPERLINK /wiki/人才流動(dòng) 人人才流

13、動(dòng)動(dòng)總體狀狀況,以以及企業(yè)業(yè)的 HYPERLINK /wiki/人才流動(dòng) 人才才流動(dòng)合合理限度度這兩個(gè)個(gè)方面。企業(yè)內(nèi)內(nèi)人才流流動(dòng)的總總體狀況況,可以以利用以以下兩個(gè)個(gè)指標(biāo)來來衡量:1.總總流動(dòng)率率?？偭髁鲃?dòng)率反反映的是是在一個(gè)個(gè)特定的的時(shí)期內(nèi)內(nèi)(一般般為一年年),組組織內(nèi)總總的流動(dòng)動(dòng)人數(shù)與與員工總總數(shù)的對(duì)對(duì)比關(guān)系系,可用用以下公公式計(jì)算算:總流動(dòng)動(dòng)率=(總流動(dòng)動(dòng)人數(shù)/平均員員工總數(shù)數(shù))1000總流動(dòng)動(dòng)率是反反映組織織內(nèi)人才才流動(dòng)總總體情況況的指標(biāo)標(biāo),它不不能區(qū)分分人才流流動(dòng)中的的可避免免流動(dòng)和和不可避避免流動(dòng)動(dòng)這兩種種不同情情況,因因此在衡衡量人才才流動(dòng)總總體水平平時(shí)還須須使用反反映可避避免流

14、動(dòng)動(dòng)狀況的的指標(biāo)。2.可可避免流流動(dòng)率?？煽杀苊饬髁鲃?dòng)率反反映的是是在一個(gè)個(gè)特定的的時(shí)期內(nèi)內(nèi)(一般般為一年年),組組織內(nèi)有有可能避避免出現(xiàn)現(xiàn)流動(dòng)的的人數(shù)與與員工總總數(shù)的對(duì)對(duì)比關(guān)系系,可用用以下公公式計(jì)算算:可避免免流動(dòng)率率=(總總流動(dòng)人人數(shù)-不不可避免免的流動(dòng)動(dòng)人數(shù))/平均均員工總總數(shù)1000在這項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)中中,總流流動(dòng)人數(shù)數(shù)減去不不可避免免的流動(dòng)動(dòng)人數(shù)為為可避免免的流動(dòng)動(dòng)人數(shù)。其其中,不不可避免免的流動(dòng)動(dòng)人數(shù)包包括臨時(shí)時(shí)性雇員員的辭退退、提升升、橫向向調(diào)動(dòng)和和因?yàn)樯?、死死亡和退退休等?dǎo)導(dǎo)致的流流動(dòng)?？煽杀苊饬髁鲃?dòng)率是是測(cè)量人人才流動(dòng)動(dòng)狀況的的一個(gè)優(yōu)優(yōu)良指標(biāo)標(biāo),因?yàn)闉樗从秤沉丝梢砸员幌?/p>

15、的人才才流動(dòng)部部分,代代表了組組織通過過有效的的人力資資源管理理最有能能力施加加影響的的那部分分人才流流動(dòng)。作為一一個(gè)企業(yè)業(yè)的人才才流動(dòng)合合理限度度,它是是一個(gè)相相對(duì)的概概念,是是與企業(yè)業(yè)所在行行業(yè)或其其他同類類企業(yè)的的平均人人才流動(dòng)動(dòng)水平相相比較而而言的。因因此,一一個(gè)企業(yè)業(yè)人才流流動(dòng)的合合理限度度,就是是所在行行業(yè)或其其他同類類組織的的平均人人才流動(dòng)動(dòng)水平。一一個(gè)企業(yè)業(yè)的人才才流動(dòng)如如果超過過所在行行業(yè)或其其他同類類組織的的平均水水平,超超出部分分就可視視為人才才流失。顯然,一個(gè)企企業(yè)的總總流失率率越高、特特別是可可避免的的流失率率越高,企業(yè)的的人才流流失情況況就越嚴(yán)嚴(yán)重。但是,對(duì)于企企業(yè)

16、的總總?cè)瞬帕髁魇实牡母叩?有一點(diǎn)點(diǎn)需要注注意,如如果沒能能保留住住高效率率的員工工,低流流失率可可能還不不如高流流失率。因因此,要要準(zhǔn)確判判定組織織的人才才流失狀狀況,不不僅要對(duì)對(duì)人才流流失的總總體水平平進(jìn)行衡衡量,還還要從結(jié)結(jié)構(gòu)上對(duì)對(duì)人才流流失進(jìn)行行衡量。 HYPERLINK /w/index.php?title=人才流失&action=edit§ion=6 編輯人才流失的的結(jié)構(gòu)性性衡量對(duì)于任任何企業(yè)業(yè),人才才都有其其結(jié)構(gòu),不同的的人處在在不同的的層次上上,發(fā)揮揮著不同同的作用用。因此此,不同同層次人人才的流流失狀況況對(duì)企業(yè)業(yè)人才流流失狀況況的影響響是不一一樣的。對(duì)對(duì)人才流流失的衡

17、衡量,不不僅要衡衡量人才才流失的的總體水水平,而而且還要要從結(jié)構(gòu)構(gòu)上對(duì)人人才流失失進(jìn)行衡衡量,這這樣才能能對(duì)企業(yè)業(yè)的人才才流失狀狀況作出出更準(zhǔn)確確的判定定。在美國國一本名名為人人才管理理手冊(cè)(Thee Taalennt MManaagemmentt Haandbbookk)的書書中,把把組織中中的人員員按其所所發(fā)揮作作用的不不同分為為四類,并通過過統(tǒng)計(jì)分分析確定定了他們們?cè)诮M織織中所占占的比重重。第一一類為超超級(jí)員工工 (SSupeerkeeepeer),他們占占組織人人員總數(shù)數(shù)的35;第二二類為重重要員工工(Keeepeer),他們占占組織人人員總數(shù)數(shù)的200-225;第三類類為基本本員工(

18、Sollidccitiizenn),他他們占組組織人員員總數(shù)的的70左右;第四類類為問題題員工(Missfitt),他他們占組組織人員員總數(shù)的的5左左右。這這種對(duì)組組織中人人員結(jié)構(gòu)構(gòu)的劃分分,大致致符合 HYPERLINK /wiki/帕累托曲線 帕帕累托曲曲線(VV.Paaretto),也基本本符合大大多數(shù)組組織中人人才分布布的狀況況。由于于這四類類人員在在組織中中所發(fā)揮揮的作用用不同,因此他他們各自自的流失失狀況對(duì)對(duì)企業(yè)的的人才流流失總體體狀況的的影響是是不同的的。在對(duì)對(duì)企業(yè)人人才流失失狀況進(jìn)進(jìn)行衡量量時(shí),必必須針對(duì)對(duì)這幾類類不同的的人員分分別進(jìn)行行衡量。超級(jí)員員工是能能獲得極極高效益益的

19、人,他們對(duì)對(duì)企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)力力影響極極大,沒沒有他們們組織就就不能成成為優(yōu)秀秀的組織織,企業(yè)業(yè)絕不能能失去他他們。因因此,對(duì)對(duì)于超級(jí)級(jí)員工,他們流流失率的的高低對(duì)對(duì)企業(yè)的的總體人人才流失失水平具具有極大大的影響響,在衡衡量企業(yè)業(yè)人才流流失水平平時(shí),必必須極大大地關(guān)注注這部分分人員的的流失情情況。如如果超級(jí)級(jí)員工的的流失水水平相對(duì)對(duì)較高,意味著著企業(yè)的的實(shí)際總總體人才才流失水水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于所所測(cè)得的的總體人人才流失失水平。重重要員工工的績效效超過平平均水平平,他們們能幫助助其他員員工提高高績效,是形成成組織競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的重要部部分。因因此,對(duì)對(duì)于重要要員工,他們的的流失率率的高低低也對(duì)企企業(yè)的總總體

20、流失失水平具具有重要要的影響響,在衡衡量企業(yè)業(yè)人才流流失水平平時(shí)也要要特別重重視這部部分人員員的流失失情況。如如果重要要員工的的流失水水平相對(duì)對(duì)較高,意味著著企業(yè)的的實(shí)際總總體人才才流失水水平在一一定程度度上高于于所測(cè)得得的總體體人才流流失水平平。基本本員工能能達(dá)到企企業(yè)所要要求的績績效水平平,他們們對(duì)企業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力具具有影響響。但基基本員工工的流失失率與企企業(yè)的總總體流失失率通常常保持在在相同的的水平上上,也就就是說,基本 HYPERLINK /wiki/員工流失 員員工流失失水平的的高低不不會(huì)帶來來實(shí)際總總體人才才流動(dòng)水水平與所所測(cè)得的的總體人人才流失失水平的的差別。問問題員工工的績效

21、效低于組組織所要要求的水水平,他他們對(duì)組組織的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力具具有負(fù)面面的影響響,是組組織希望望離開的的人。因因此,問問題員工工的流失失水平與與組織的的總體流流失水平平按相反反方向變變化,也也就是說說, 如如果問題題員工的的流失水水平相對(duì)對(duì)較高,意味著著企業(yè)的的實(shí)際總總體人才才流失水水平低于于所測(cè)得得的總體體人才流流失水平平。因此,如果從從結(jié)構(gòu)上上對(duì)一個(gè)個(gè)企業(yè)的的人才流流失狀況況進(jìn)行衡衡量,就就要從結(jié)結(jié)構(gòu)上或或者人才才類別上上與所在在行業(yè)或或其他同同類組織織進(jìn)行比比較。當(dāng)當(dāng)企業(yè)的的總體人人才流失失水平與與所在行行業(yè)或其其他同類類組織相相當(dāng)時(shí),如果超超級(jí) HYPERLINK /wiki/員工流失率 員

22、工工流失率率高,則則意味著著更高的的實(shí)際總總體人才才流失水水平;如如果重要要員工流流失率高高,也意意味著較較高的實(shí)實(shí)際總體體人才流流失水平平;基本本員工的的相對(duì)流流失水平平對(duì)實(shí)際際總體流流失水平平基本沒沒有影響響;而問問題員工工的較高高流失水水平則意意味著較較低的實(shí)實(shí)際總體體流失水水平。 HYPERLINK /w/index.php?title=人才流失&action=edit§ion=7 編輯進(jìn)行 HYPERLINK /wiki/人才危機(jī)管理 人才危危機(jī)管理理針對(duì)人人才流失失危機(jī)形形成及其其發(fā)展特特點(diǎn)，人人才危機(jī)機(jī)管理可可分為三三個(gè)階段段：危機(jī)機(jī)預(yù)防、 HYPERLINK /wiki

23、/危機(jī)處理 危機(jī)處理和危機(jī)事后管理。危機(jī)預(yù)防是人才危機(jī)管理的關(guān)鍵，因?yàn)樗芤宰钚〉拇鷥r(jià)避免最大的損失， HYPERLINK /wiki/危機(jī)管理 危機(jī)管理要求企業(yè)在人才流失危機(jī)爆發(fā)前事先建立危機(jī)處理組織，制定相應(yīng)危機(jī)處理計(jì)劃，實(shí)施危機(jī)預(yù)警分析和調(diào)控，努力將危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)。一旦人才流失危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進(jìn)入危機(jī)處理階段，啟動(dòng) HYPERLINK /wiki/危機(jī)處理 危機(jī)處理程序，實(shí)施各種危機(jī)控制方案。人才流失危機(jī)平息后，危機(jī)管理并沒有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對(duì)人才流失危機(jī)進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)，進(jìn)行危機(jī)事后管理。三個(gè)階段相互聯(lián)系，缺一不可。下面，筆者分別對(duì)各個(gè)階段展開論述。(一)危機(jī)機(jī)預(yù)防1.人人

24、才危機(jī)機(jī)意識(shí)的的培養(yǎng)企業(yè)要要想進(jìn)行行卓有成成效的人人才危機(jī)機(jī)管理，最最重要的的就是企企業(yè)管理理者要有有強(qiáng)烈的的人才安安全意識(shí)識(shí)。無論論何時(shí)，高高素質(zhì)的的人才永永遠(yuǎn)是稀稀缺的，永永遠(yuǎn)是各各個(gè)企業(yè)業(yè)競(jìng)相爭(zhēng)爭(zhēng)奪的對(duì)對(duì)象。對(duì)對(duì)一個(gè)企企業(yè)而言言，能否否留住人人才在某某種意義義上決定定了其經(jīng)經(jīng)營的成成敗，企企業(yè)管理理者必需需從 HYPERLINK /wiki/戰(zhàn)略 戰(zhàn)略略的高度度認(rèn)識(shí)到到這一點(diǎn)點(diǎn)。企業(yè)業(yè)管理者者的人才才危機(jī)意意識(shí)表現(xiàn)現(xiàn)在日常常工作中中就是要要開展以以人為本本的“ HYPERLINK /wiki/人本管理 人本管管理”，營造造以“人本主主義”為核心心的 HYPERLINK /wiki/企業(yè)文

25、化 企業(yè)業(yè)文化，承承認(rèn)人才才不但是是企業(yè)最最重要的的資源和和 HYPERLINK /wiki/企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的源源泉，而而且還是是 HYPERLINK /wiki/企業(yè)管理 企業(yè)管管理的服服務(wù)對(duì)象象。企業(yè)業(yè)應(yīng)制定定合理的的 HYPERLINK /wiki/薪酬體系 薪酬體體系，實(shí)實(shí)施有效效 HYPERLINK /wiki/激勵(lì) 激勵(lì)，積積極開展展員工培培訓(xùn)，幫幫助 HYPERLINK /wiki/員工發(fā)展 員工工發(fā)展個(gè)個(gè)人職業(yè)業(yè)生涯，使使員工個(gè)個(gè)人發(fā)展展和企業(yè)業(yè)發(fā)展相相協(xié)調(diào)。2.人人才危機(jī)機(jī)管理計(jì)計(jì)劃的制制定與培培訓(xùn)人才危危機(jī)管理理計(jì)劃的的作用在在于一旦旦發(fā)生人人才流失失危

26、機(jī)，企企業(yè)能迅迅速根據(jù)據(jù)事先擬擬定好的的程序和和計(jì)劃對(duì)對(duì)此做出出反應(yīng)。該該計(jì)劃應(yīng)應(yīng)包括以以下內(nèi)容容：(11) HYPERLINK /wiki/危機(jī)管理小組 危機(jī)機(jī)管理小小組的構(gòu)構(gòu)成；(2)危危機(jī)處理理的基本本原則；(3)危機(jī)處處理方案案；(44)危機(jī)機(jī)管理程程序等。人人才危機(jī)機(jī)管理計(jì)計(jì)劃應(yīng)在在 HYPERLINK /wiki/工作分析 工作分分析的基基礎(chǔ)上因因崗制訂訂，依據(jù)據(jù)各崗位位的重要要程度、可可替代性性強(qiáng)弱以以及對(duì)任任職者要要求的高高低進(jìn)行行權(quán)衡選選擇。為為了使人人才危機(jī)機(jī)管理計(jì)計(jì)劃不留留于形式式、富有有效率并并具備可可操作性性，該計(jì)計(jì)劃只能能針對(duì)企企業(yè)內(nèi)的的核心技技術(shù)崗位位和重要要管理

27、崗崗位，目目的在于于確保企企業(yè)核心心員工安安全。計(jì)計(jì)劃制定定后，還還應(yīng)針對(duì)對(duì)該計(jì)劃劃進(jìn)行培培訓(xùn)和模模擬演練練，如某某一部門門核心員員工離職職后，危危機(jī)管理理小組如如何實(shí)施施 HYPERLINK /wiki/溝通管理 溝通管管理，如如何啟動(dòng)動(dòng) HYPERLINK /wiki/人才儲(chǔ)備 人才儲(chǔ)儲(chǔ)備尋找找繼任者者，如何何控制損損失和影影響等。由由于涉及及到核心心員工的的模擬替替代，企企業(yè)在培培訓(xùn)過程程應(yīng)取得得他們的的理解和和支持，讓讓他們明明白這些些計(jì)劃的的制定和和實(shí)施只只是企業(yè)業(yè)的一項(xiàng)項(xiàng)管理制制度，而而不是懷懷疑某人人即將離離職。3.建建立人才才危機(jī)預(yù)預(yù)警管理理系統(tǒng)人才危危機(jī)預(yù)警警管理系系統(tǒng)是對(duì)對(duì)

28、企業(yè)人人才安全全狀況進(jìn)進(jìn)行識(shí)別別、分析析、判斷斷，并做做出警示示和調(diào)控控的管理理活動(dòng)，它它是企業(yè)業(yè)人才危危機(jī)管理理系統(tǒng)的的一個(gè)子子系統(tǒng)。建建立人才才流失危危機(jī)預(yù)警警管理系系統(tǒng)，關(guān)關(guān)鍵是在在認(rèn)真分分析員工工離職原原因的基基礎(chǔ)上確確定相應(yīng)應(yīng)的預(yù)警警指標(biāo)，如如 HYPERLINK /wiki/工作滿意度 工作滿滿意度、工工作壓力力感、員員工對(duì)公公司認(rèn)同同感等。預(yù)預(yù)警系統(tǒng)統(tǒng)建立后后，實(shí)施施對(duì)這些些指標(biāo)的的日常監(jiān)監(jiān)控，一一旦它們們偏離正正常安全全范圍，系系統(tǒng)立即即發(fā)出預(yù)預(yù)警信號(hào)號(hào)，隨后后危機(jī)管管理小組組馬上展展開分析析調(diào)查，弄弄清問題題出現(xiàn)的的原因并并評(píng)估其其影響程程度，然然后在此此基礎(chǔ)上上做出相相應(yīng)的

29、管管理 HYPERLINK /wiki/決策 決策策，是改改善組織織管理以以化解危危機(jī)還是是正式啟啟動(dòng)危機(jī)機(jī)管理程程序。危危機(jī)預(yù)警警管理系系統(tǒng)的目目的在于于及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)日常人人才安全全方面的的問題，從從而為改改進(jìn)組織織管理職職能或?qū)崒?shí)施人才才流失危危機(jī)管理理贏得時(shí)時(shí)間和主主動(dòng)。(二) HYPERLINK /wiki/危機(jī)處理 危機(jī)機(jī)處理1.危危機(jī)溝通通管理 HYPERLINK /wiki/危機(jī)溝通 危機(jī)溝通在在危機(jī)處處理過程程中占有有舉足輕輕重的地地位，實(shí)實(shí)施的好好壞往往往直接決決定了危危機(jī)影響響能否得得到 HYPERLINK /wiki/有效控制 有效效控制。根根據(jù)對(duì)象象的不同同，危機(jī)機(jī)

30、溝通可可以分為為針對(duì)離離職員工工的 HYPERLINK /wiki/溝通 溝通通、針對(duì)對(duì)其他在在職員工工的溝通通和針對(duì)對(duì)媒體及及社會(huì)的的溝通。在在收到員員工的離離職信后后，企業(yè)業(yè)應(yīng)真誠誠地同其其交流，了了解他們們離職背背后的真真實(shí)原因因，是因因?yàn)樾匠瓿甏鲞€還是公司司制度管管理有問問題，看看看有沒沒有挽回回的可能能。如果果員工去去意已決決，公司司應(yīng)予以以體諒，并并真誠感感謝他們們?cè)鵀楣咀鲞^過的努力力。這種種富有人人情味的的做法能能最大程程度從道道義上避避免員工工離職時(shí)時(shí)攜帶商商業(yè)或技技術(shù)秘密密背叛公公司。同同時(shí)，員員工(尤尤其是核核心員工工)離職職后，企企業(yè)應(yīng)即即時(shí)披露露相關(guān)信信息，公公布

31、事實(shí)實(shí)真相，并并表明公公司的態(tài)態(tài)度和立立場(chǎng)，避避免其他他在職員員工的恐恐慌和社社會(huì)媒體體的猜疑疑，將信信息發(fā)布布權(quán)牢牢牢掌握在在自己手手中，從從而有效效維護(hù)公公司內(nèi)部部穩(wěn)定和和外部形形象。2.空空缺職位位的填補(bǔ)補(bǔ)人才流流失危機(jī)機(jī)發(fā)生后后，危機(jī)機(jī)管理小小組應(yīng)馬馬上啟動(dòng)動(dòng)人才儲(chǔ)儲(chǔ)備，迅迅速物色色合適人人選以接接替離職職人員，從從而保證證組織的的正常運(yùn)運(yùn)作。企企業(yè)人才才儲(chǔ)備由由兩個(gè)部部分組成成，一個(gè)個(gè)是企業(yè)業(yè)內(nèi)部在在職員工工，另一一個(gè)是外外部勞動(dòng)動(dòng)力市場(chǎng)場(chǎng)。人才才儲(chǔ)備必必須建立立在工作作分析的的基礎(chǔ)上上，根據(jù)據(jù)各崗位位所需技技能的高高低和替替代性的的強(qiáng)弱來來設(shè)定。對(duì)對(duì)于那些些技能要要求不高高或替代代

32、性強(qiáng)的的崗位，可可建立外外部勞動(dòng)動(dòng)力市場(chǎng)場(chǎng)儲(chǔ)備，在在需要時(shí)時(shí)企業(yè)可可隨時(shí)招招聘。對(duì)對(duì)于技能能要求較較高或替替代性較較弱的崗崗位，則則重在加加強(qiáng)企業(yè)業(yè)內(nèi)部在在職員工工的培養(yǎng)養(yǎng)和儲(chǔ)備備。在企企業(yè)日常常工作中中，可通通過 HYPERLINK /wiki/崗位輪換 崗位位輪換，使使員工在在熟悉自自己崗位位的同時(shí)時(shí)也熟悉悉其他崗崗位，打打破部門門及崗位位間的橫橫向隔閡閡和界限限，一來來使員工工具備一一專多能能，二來來使 HYPERLINK /wiki/工作豐富化 工作作豐富化化。同時(shí)時(shí)，針對(duì)對(duì)特殊關(guān)關(guān)鍵崗位位要有意意識(shí)地培培養(yǎng)后備備力量，一一來防范范人才流流失危機(jī)機(jī)，二來來發(fā)展了了員工職職業(yè)生涯涯。通過

33、過這些措措施，有有效避免免核心員員工離職職后 HYPERLINK /wiki/關(guān)鍵崗位 關(guān)鍵鍵崗位無無人接替替。3.危危機(jī)損失失的控制制人才流流失對(duì)企企業(yè)而言言損失是是多方面面的，其其中最主主要的是是員工離離職后帶帶走了公公司的資資源，如如商業(yè)或或技術(shù)秘秘密、 HYPERLINK /wiki/客戶資源 客客戶資源源、業(yè)務(wù)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)優(yōu)秀的管管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和方法法等。對(duì)對(duì)企業(yè)而而言，這這些資源源極其寶寶貴，因因此，人人才危機(jī)機(jī)管理的的重要步步驟便是是企業(yè)在在員工離離職前后后采取相相關(guān)措施施，防止止這些資資源的流流失。首首先，要要加強(qiáng) HYPERLINK /wiki/學(xué)習(xí)型組織 學(xué)學(xué)習(xí)型組組織的培培育，

34、積積極開展展 HYPERLINK /wiki/培訓(xùn) 培訓(xùn)，促促進(jìn)員工工之間的的相互學(xué)學(xué)習(xí)和交交流，使使優(yōu)秀的的管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、企企業(yè)文化化等 HYPERLINK /wiki/無形資產(chǎn) 無形形資產(chǎn)固固定在組組織內(nèi)，不不因個(gè)別別員工的的離職而而流失；其次，運(yùn)運(yùn)用法律律手段保保護(hù)企業(yè)業(yè)的合法法利益，如如與核心心員工簽簽訂 HYPERLINK /wiki/競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議 競(jìng)業(yè)業(yè)禁止協(xié)協(xié)議或其其他保密密協(xié)議，防防止離職職員工帶帶走自己己在職期期間的職職務(wù)發(fā)明明、創(chuàng)造造或是泄泄露公司司 HYPERLINK /wiki/商業(yè)秘密 商業(yè)秘秘密以及及其他重重要 HYPERLINK /wiki/信息資源 信息息資源；另

35、外，建建立專門門的信息息數(shù)據(jù)庫庫，將客客戶資源源、供應(yīng)應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、 HYPERLINK /wiki/業(yè)務(wù)計(jì)劃 業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃、生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)流程及及其他企企業(yè)重要要信息備備份在案案，確保保員工離離職后這這些資源源牢牢掌掌握在企企業(yè)手中中。做好好以上工工作后，即即使員工工離職，只只要企業(yè)業(yè)還牢牢牢控制這這些資源源，人才才流失所所帶來的的損失就就能控制制在最低低限度內(nèi)內(nèi)。(三)危機(jī)機(jī)事后管管理任何危危機(jī)都具具有雙重重性，即即帶來危危害的同同時(shí)，也也包含了了機(jī)遇，人人才流失失危機(jī)也也不例外外。美國著著名危機(jī)機(jī)管理專專家諾曼曼R奧古斯斯丁指出出，危機(jī)機(jī)管理的的最后一一個(gè)階段段就是從從危機(jī)中中獲利。因因此，人人才流失失危機(jī)事事后管理理所要做做