中小制造企業(yè)ERP推行策略研究本文對中小制造企業(yè)ERP推行及應(yīng)用存在的問題進行了研究分析，并針對ERP推行提出了一些研究性建議。ERP作為一種先進的管理思想和信息化工具，不但大型企業(yè)需要，中小型企業(yè)同樣需要。中小制造企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營中比大企業(yè)面對著更多的不確定性和環(huán)境的動向性。為了可以靈便快捷地滿足客戶的動向需求，中小制造企業(yè)必定要對各樣資源進行有效靈便的計劃和管理。隨著ERP產(chǎn)品的不斷進步和發(fā)展，越來越多的中小企業(yè)在試一試引入ERP，走信息化發(fā)展道路。但從推行收效來看，中小企業(yè)推行ERP的比率和成功率仍舊還很低。1中小制造企業(yè)推行ERP必要性分析一個企業(yè)的管理業(yè)務(wù)可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由不同樣職能（業(yè)務(wù)）部門或組織組成，同時不同樣職能（業(yè)務(wù)）部門或組織由一個個崗位組成，而各個崗位經(jīng)過業(yè)務(wù)聯(lián)系交錯在一起，組成了一個有機的復雜的整體，經(jīng)過決策層、管理層、業(yè)務(wù)操作層的協(xié)調(diào)工作，來完成企業(yè)的目標。如銷售業(yè)務(wù)就是銷售員報價、業(yè)務(wù)員辦理訂單、生產(chǎn)安排生產(chǎn)、庫房發(fā)貨、財務(wù)結(jié)算收款協(xié)調(diào)在一起。而各個崗位之間的共同能力，決定了企業(yè)運作的效率和效益。所以讓企業(yè)的每個崗位協(xié)調(diào)發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)追求的目標，ERP的導入大大地推進了這樣的進度。明確規(guī)范每個崗位的職責（業(yè)務(wù)辦理）：憑什么辦理；怎么辦理；供應(yīng)怎樣的結(jié)果。三個方面是每個崗位需要考慮，經(jīng)過ERP系統(tǒng)將崗位聯(lián)系起來，形成了企業(yè)中有形系統(tǒng)（每個崗位）與無形系統(tǒng)（崗位間的連結(jié)）的一致，帶動企業(yè)往前推進。企業(yè)借助ERP系統(tǒng)，可以圍繞圖1的幾個方面來改善、提升企業(yè)的管理應(yīng)用水平及核心競爭力。圖1ERP提升企業(yè)管理水平和核心競爭力2中小制造企業(yè)

ERP

推行問題分析

2．1

對推行

ERP

的目標及認識不夠

很多中小企業(yè)錯誤地認為

ERP

推行是一項簡單的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程，有的甚至認為就是一般的辦公自動化軟件，也許單個信息管理軟件；有的認為推行ERP可以解決企業(yè)管理里所有的困難，上了ERP系統(tǒng)，企業(yè)必然就能管理高效率，低成本了。這種對ERP推行的片面認識對項目的成功進行帶來了不利影響。ERP項目不可是計算機項目，更是一項管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，推行周期長．是一項特別復雜的管理系統(tǒng)工程。

2．2

信息化人才缺乏

對

ERP

的推行與應(yīng)用需要掌握必然計算機信息管理、財務(wù)會計、企業(yè)管理等知識的綜合性人才。由于目前大中專院校計算機信息管理或財務(wù)管理、企業(yè)管理專業(yè)之間存在較大專業(yè)壁壘，所以剛進入企業(yè)的大中專畢業(yè)學生計在專業(yè)重視性和片面性的問題，經(jīng)常需要在企業(yè)實質(zhì)工作中進一步培訓及實踐應(yīng)用后，才能成為企業(yè)信息化的真確適用人才。所以當前大多數(shù)中小企業(yè)缺乏大量的企業(yè)信息化人才。人才的缺乏很大程度上以致了企業(yè)推行ERP的進度及后期的實質(zhì)應(yīng)用。2．3數(shù)據(jù)準備工作不完滿ERP系統(tǒng)的順利推行很大程度上是依靠數(shù)據(jù)資料的正確性加以保證的。中小制造企業(yè)由于信息化基礎(chǔ)單薄，特別是存在企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不正確、業(yè)務(wù)流程、管理模塊不清楚等問題。如庫存數(shù)據(jù)不正確，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BoM）變化頻頻，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編碼不規(guī)范，加工工藝路線設(shè)計改正隨意。由于ERP最后還是計算機信息系統(tǒng)，“輸入的是垃圾，出來的也必然是垃圾”是任何計算機信息管理系統(tǒng)的客觀規(guī)律，若是先期數(shù)據(jù)準備存在問題，都會給后期ERP的推行和應(yīng)用都將會帶來很大影響，有時甚至會帶來災禍性的結(jié)果。2．4管理基礎(chǔ)薄弱ERP應(yīng)用及控制流程會涉及到采買、供應(yīng)、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等企業(yè)管理的多個部門，ERP重申信息的高度集成化和數(shù)據(jù)的共享性，所以ERP系統(tǒng)要求各職能（業(yè)務(wù)）部門既分工明確，又要求能共同合作，從而達到信息的暢達又能加強內(nèi)部控制的目的。但由于部分中小制造企業(yè)存在管理流程較凌亂，部門劃分模糊等管理基礎(chǔ)單薄問題。所以這些管理基礎(chǔ)單薄問題也給中小制造企業(yè)成功上線ERP帶來了很嚴重的影響。3中小制造企業(yè)ERP推行策略3．1慎重選擇推行ERP的機會企業(yè)在決定推行ERP從前，需要作詳細的調(diào)研，認識企業(yè)可否具備推行ERP的條件：企業(yè)中高層管理人員認識上可否一致，員工可否理解ERP的管理思想及可否習慣和熟練操作計算機，企業(yè)可否具備上線的軟硬件條件，資本估量可否充分；企業(yè)業(yè)務(wù)可否相對牢固，企業(yè)內(nèi)部管理可否規(guī)范，企業(yè)組織機構(gòu)業(yè)務(wù)流程可否相對牢固等，這些問題都需要經(jīng)過綜合調(diào)研及進行可行性分析。3．2做好ERP選型工作對于中小制造企業(yè)來講，在進行ERP選型時可以第一選擇行業(yè)細分。專業(yè)性強的ERP產(chǎn)品，行家業(yè)中擁有較強的特點研究和針對性。其產(chǎn)品的模塊設(shè)計、流程設(shè)計及管理要求，都擁有較強的行業(yè)特點；再加上行業(yè)的實質(zhì)導入經(jīng)驗，對遇到問題能對付自如。由于中小制造企業(yè)其信息基礎(chǔ)相比較較單薄，業(yè)務(wù)管理流程欠缺規(guī)范，選擇行業(yè)性強的ERP產(chǎn)品有利于滿足其個性化的需求。其次，依照行業(yè)細分，選定必然ERP產(chǎn)品供應(yīng)商，對供應(yīng)商供應(yīng)的ERP項目解決方案進行綜合評判。ERP項目組可以根據(jù)必然議論手段對ERP產(chǎn)品進行議論，選擇合適的ERP系統(tǒng)。下表為筆者歸納的ERP項目解決方案選擇（選型）指標，可以作為選型參照。（注：從lO個方面來綜合評估。權(quán)重：該指標在ERP項目中的關(guān)重視要程度．在O一10分間評定。解決方案分值：解決方案在這個方面的滿足程度，在0～100分之間評定。評估值：一權(quán)重值×分值?？偡郑菏?0個指標評估值的累加。）表一ERP項目解決方案選擇（選型）指標綜合分析3．3認真做好需求調(diào)研分析ERP項目的需求調(diào)研分析是事實ERP的首要一步也是最重點一步。在需求調(diào)研分析過程中，需要甲方（企業(yè)方）和乙方（ERP推行方）共同參加完成。甲方必定要明確自己的需求。既要考慮當前需求．也要考慮未來的發(fā)展。這要從企業(yè)的行業(yè)特點、企業(yè)當前情況和未來發(fā)展進行分析。經(jīng)過需求分析，找到企業(yè)當前管理中存在哪些無效或低效的環(huán)節(jié)，明確企業(yè)的規(guī)模、生產(chǎn)種類以及希望ERP系統(tǒng)解決哪些問題，從而為ERP系統(tǒng)的選型供應(yīng)依照。乙方要依照對甲方的調(diào)研需求分析，結(jié)合ERP產(chǎn)品的功能、業(yè)務(wù)流程應(yīng)用等特點，與甲方的需求進行切合配比，完成共識。3．4整體規(guī)劃、分步推行策略由于中小制造企業(yè)處于成長型階段，管理基礎(chǔ)較單薄，所以在推行ERP時，不合適大而全的方式。項目范圍太寬，時間太長，不但給企業(yè)投人資本帶來很大壓力，也會給項目推行成員沒有及時看到應(yīng)用收效而喪失約心，給整個進度帶來不利影響，筆者認為，可以推行“整體規(guī)劃、分布推行”的實施策略?！罢w規(guī)劃”主要包括推行先期任務(wù)的規(guī)劃、推行目標的規(guī)劃和推行過程的整體規(guī)劃；“分布推行”是從企業(yè)自己發(fā)展需要，在整體規(guī)劃的前提下，有策略、有步驟、有重點地將企業(yè)核心的、迫切需求的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，分模塊分步驟的推行上線。堅持“一次規(guī)劃、分步推行，重點打破、分步解決”的原則，安妥推行，保證明行的成功率。中小制造企業(yè)在推行與應(yīng)用ERP時，可以第一以推行財務(wù)部門為主，接下來推行庫存管理、銷售管理、采買管理、生產(chǎn)計劃等，當發(fā)展到必然程度后，企業(yè)其他很多部門也會漸漸需要信息化管理，如產(chǎn)品研發(fā)（PDM系統(tǒng)）、客戶關(guān)系管理（CRM系統(tǒng)）、人力資源管理（HR系統(tǒng)），隨著不同樣信息化部門的應(yīng)用，信息集成度將會越高，這也就要求數(shù)據(jù)共享性的程度更高。所以在進行ERP推行的時候，需要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有實質(zhì)情況，科學展望企業(yè)未來發(fā)展狀態(tài)和對信息化的需求狀態(tài)，進行流程推行的優(yōu)化。3．5加強數(shù)據(jù)管理實施ERP并保證明行后的業(yè)務(wù)能獲取正確反響必定做好各樣數(shù)據(jù)準備，而信息的流動本源于數(shù)據(jù)的集中和一致管理，沒有正確的數(shù)據(jù)，就得不到有價值的信息，所以，在ERP推行過程中，先期的數(shù)據(jù)準備是保證系統(tǒng)正確運行的重點。另一方面，在收集現(xiàn)階段的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的過程中，必然要加強內(nèi)部控制責任制度，做到每個數(shù)據(jù)責任到人，每個責任人相關(guān)監(jiān)督，并形成明確的制度。3．6有效的信息化培調(diào)在信息化發(fā)展的過程中，人才是重點。中小制造業(yè)企業(yè)在信息化應(yīng)用過程中需要既懂技術(shù)、工藝，又懂得管理的復合型人才。所以在ERP推行及應(yīng)用的全過程中，需要積極進行信息化人才的培養(yǎng)，以保證企業(yè)信息化的漸漸推進與完滿。對于ERP推行與應(yīng)用人才的培訓，不可是是單純系統(tǒng)操作的培訓，應(yīng)從項目的推行開始到后期，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地進行系統(tǒng)的培訓。在推行的過程中，筆者認為培訓一般分為三步。第一步培訓是在項目啟動初期進行ERP理念培訓，面向企業(yè)中高層領(lǐng)導干部、業(yè)務(wù)骨干；第二步培訓是操作培訓，在ERP系統(tǒng)安裝調(diào)試時期睜開，面向企業(yè)各個應(yīng)用環(huán)節(jié)的操作人員，由于ERP的操作涉及方方面面，所以分部門、分崗位地進行有針對性的培訓，培訓結(jié)合上機操作，詳細介紹相關(guān)窗口、功能按鈕、字段含義、報表內(nèi)容等；最后，在推行完成后，對于企業(yè)信息化人才的培養(yǎng)應(yīng)該連續(xù)跟進，企業(yè)發(fā)展對于信息化的新的需求以及ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)完滿，企業(yè)業(yè)務(wù)的變化等，這些都要求企業(yè)信息化人才合時調(diào)整ERP的應(yīng)用流程，保證功能的實現(xiàn)。3．7有效的管理溝通在ERP推行過程中，甲方（企業(yè)需求方）與乙方（ERP推行方）雙方的有效溝通往往也是ERP項目成敗的重點因素。比方在需求調(diào)研時期，乙方需要盡可能全面、深入、真實的認識甲方的組織管理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品信息等，這些都需要與甲方的深入溝通及交換建議；在確定推行的方案過程中，乙方也需要將ERP推行的規(guī)劃完滿的展現(xiàn)給甲方，保證甲方能真實理解其規(guī)劃方案；只有經(jīng)