中國(guó)小鮮肉與韓國(guó)思密達(dá)的跨國(guó)之戀

上汽集團(tuán)與韓國(guó)雙龍的并購(gòu)案例分析第一部分案例介紹第二部分案例分析第三部分

總結(jié)與啟示目錄案例簡(jiǎn)介1公司簡(jiǎn)介2并購(gòu)背景3第一部分案例介紹%

2004年10月28日，韓國(guó)雙龍汽車公司平澤工廠廠區(qū)同時(shí)升起了中韓兩國(guó)國(guó)旗和公司旗，標(biāo)志著這家有著50年歷史的企業(yè)的主要董東變更。當(dāng)天，中國(guó)上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司與韓國(guó)雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)在漢城簽署了雙龍汽車公司部分股權(quán)買賣協(xié)議。這起拖了一年的企業(yè)并購(gòu)案以上汽集團(tuán)成功收購(gòu)雙龍汽車公司48.92%的股權(quán)而告結(jié)。次年，上汽通過(guò)證券市場(chǎng)交易，增持雙龍股份至%，成為絕對(duì)控股的大股東愛(ài)情簡(jiǎn)介上海汽車集團(tuán)雙龍汽車公司2014年，上海汽車集團(tuán)是國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)最大的汽車上市公司，總股本達(dá)到110億股。目前，上汽集團(tuán)主要業(yè)務(wù)涵蓋整車、零部件的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，物流、車載信息、二手車等汽車服務(wù)貿(mào)易業(yè)務(wù)，以及汽車金融業(yè)務(wù)。2014年，上汽集團(tuán)整車銷量達(dá)到562萬(wàn)輛，1022.5億美元的合并銷售收入，使它繼續(xù)保持國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。雙龍汽車公司是韓國(guó)第四大汽車公司，附屬韓國(guó)雙龍集團(tuán)，主要生產(chǎn)中高檔越野車、高級(jí)轎車和房車。目前雙龍公司的生產(chǎn)能力為25萬(wàn)輛，其產(chǎn)品已出口到歐洲、亞洲、中南美洲及非洲等60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。戀愛(ài)雙方簡(jiǎn)介宏觀背景

上汽集團(tuán)1.上汽集團(tuán)的軟肋：大而不強(qiáng)2.上汽確立了新的三大目標(biāo)：改制重組、整體上市、發(fā)展自主品牌

雙龍汽車微觀背景3.并購(gòu)背景（04年左右）戀愛(ài)背景第二部分案例分析01020304

并購(gòu)過(guò)程

并購(gòu)動(dòng)因

并購(gòu)后的整合

整合結(jié)果分析05

失敗原因分析03年9月28，上汽決定正式參與收購(gòu)雙龍汽車公司03年12月11日，遞交投標(biāo)書04年3月12日，藍(lán)星集團(tuán)撤出7月28日，正式簽署收購(gòu)備忘率10月28日，簽訂正式的買賣合同，以5億元購(gòu)48.92%股份05年成為絕對(duì)控股的大股東，股份51.33%戀愛(ài)過(guò)程上汽與雙龍合并將獲得雙龍汽車制造的核心技術(shù)----發(fā)動(dòng)機(jī)和變速器研發(fā)能力，以及雙龍?jiān)谄鋸?qiáng)項(xiàng)SUV車型的整車寶貴技術(shù)；上汽的自主研發(fā)能力也將擁有雙龍的技術(shù)平臺(tái)，得以站的更高。

上汽并購(gòu)雙龍屬于橫向并購(gòu)，由于其并購(gòu)的對(duì)象是同行業(yè)，這種并購(gòu)?fù)耆梢韵麄冎g的競(jìng)爭(zhēng)，使它們達(dá)到協(xié)調(diào)效應(yīng)，市場(chǎng)份額的進(jìn)一步擴(kuò)大，最終形成規(guī)模效應(yīng)。

通過(guò)合并，上汽提升了自己在國(guó)際市場(chǎng)的知名度，有利于今后自有品牌的推廣，也可以整合利用雙龍分布全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，特別是在歐洲市場(chǎng)的渠道資源，增加上汽在國(guó)外市場(chǎng)的銷量。

上汽合并雙龍可以完善其產(chǎn)品類型，全力打造涵蓋中高級(jí)、中級(jí)、中低級(jí)的一系列產(chǎn)品。上汽集團(tuán)方面戀愛(ài)動(dòng)因01獲得核心技術(shù)，增強(qiáng)自主研發(fā)能力02

借助“雙龍”，走向國(guó)際化、規(guī)?；?3

獲得協(xié)調(diào)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)04

完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雙龍借助母公司的銷售渠道實(shí)現(xiàn)的收入?yún)f(xié)同效應(yīng)。通過(guò)提高議價(jià)能力和共用零部件供應(yīng)系統(tǒng)，降低雙龍的銷售成本，實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)

2003年雙龍下半年，雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)加快了出售雙龍汽車公司的股權(quán)的步伐，邀請(qǐng)海外企業(yè)前來(lái)投標(biāo)，從中遴選出合適的購(gòu)買對(duì)象。

雙龍以生產(chǎn)銷售越野車和高檔房車為主，這種現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與上汽構(gòu)成很好的互補(bǔ)效應(yīng)，可以彌補(bǔ)上汽在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的空白。通過(guò)取長(zhǎng)補(bǔ)短、合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的前景也很廣大。并購(gòu)動(dòng)因---韓國(guó)雙龍方面戀愛(ài)動(dòng)因01獲得協(xié)調(diào)效應(yīng)(收入?yún)f(xié)調(diào)效應(yīng)和成本、財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng))02

合作開(kāi)發(fā)技術(shù)，找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)03

雙龍自身原因人力資源整合

文化整合企業(yè)戰(zhàn)略整合

技術(shù)整合婚后的磨合

從上汽來(lái)說(shuō)，上汽希望通過(guò)收購(gòu)雙龍后，上汽可以在雙龍的技術(shù)平臺(tái)上，以一個(gè)更高的起點(diǎn)起步，開(kāi)始自主研發(fā)。因此，在上汽的全球化戰(zhàn)略中，雙龍被定位于技術(shù)平臺(tái)。

從雙龍來(lái)說(shuō)，他們很排斥海外技術(shù)平臺(tái)這個(gè)戰(zhàn)略定位，但又由于債務(wù)關(guān)系不得不被上汽收購(gòu)。這就造成了雙龍員工和工會(huì)很矛盾的心情：一方面希望上汽的投資能挽救雙龍，幫助雙龍汽車拓展中國(guó)和其他國(guó)際市場(chǎng)；另一方面又擔(dān)心上汽收購(gòu)雙龍后，將核心技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備轉(zhuǎn)移到中國(guó)，導(dǎo)致雙龍?jiān)陧n國(guó)的工廠收縮甚至關(guān)閉，最終影響到員工的雇傭問(wèn)題。

因此，雙龍和上汽的戰(zhàn)略目標(biāo)從一開(kāi)始就是不一致的，而且上汽也沒(méi)有主動(dòng)地、不斷地、積極地與雙龍的各方利益相關(guān)者進(jìn)行廣泛且持續(xù)的溝通交流，及時(shí)、清晰地向他們傳達(dá)上汽對(duì)雙龍的戰(zhàn)略定位及新雙龍對(duì)他們的意義和好處，并通過(guò)行動(dòng)讓雙龍認(rèn)同這一戰(zhàn)略定位。雙方的不一致和上汽的無(wú)作為使雙方在技術(shù)轉(zhuǎn)讓和合資辦廠等問(wèn)題上都有很大分歧，也為工會(huì)不斷地罷工埋下了伏筆。A.企業(yè)戰(zhàn)略整合B.人力資源整合

上汽的人力資源整合有成功的一面，但也有失敗的一面：對(duì)雙龍?jiān)芾韺雍蛦T工，缺乏溝通；而上汽自身的人才機(jī)制也不夠完善，主要體現(xiàn)在公司缺乏跨國(guó)管理型人才，沒(méi)有必要的人才儲(chǔ)備，以至于在墨斐辭職后沒(méi)有最適合的人接管雙龍，使上汽和雙龍的前景充滿了不確定性。C.技術(shù)整合

在這次并購(gòu)中，上汽將雙龍定位于技術(shù)平臺(tái)，因此能否通過(guò)雙龍的技術(shù)平臺(tái)提升上汽的自主研發(fā)能力是衡量上汽得失的一個(gè)關(guān)鍵。在并購(gòu)前，上汽簽訂的《特殊協(xié)議》規(guī)定：公司為新項(xiàng)目的開(kāi)展、研發(fā)的投入、品牌的提高必須建立中長(zhǎng)期計(jì)劃，保證每年有一定規(guī)模的投入；保持雙龍汽車的品牌和經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性；公司的研發(fā)機(jī)構(gòu)保留在韓國(guó)國(guó)內(nèi)。協(xié)議雖然在一定程度上為收購(gòu)協(xié)議的簽署準(zhǔn)備了條件，但卻使上汽的技術(shù)整合大大受阻——上汽對(duì)雙龍進(jìn)行長(zhǎng)期的研發(fā)投入?yún)s不能分享研發(fā)產(chǎn)出，一直貫徹執(zhí)行的“OneFamily”的R&D理念和R&D系統(tǒng)也無(wú)法使得雙龍認(rèn)可和融入。

總的來(lái)說(shuō)，上汽的技術(shù)整合并未達(dá)到其預(yù)期目標(biāo)，核心技術(shù)仍掌握在雙龍手中。上汽技術(shù)整合的失敗有一部分可歸咎于上汽一開(kāi)始的妥協(xié)《特殊協(xié)議》和對(duì)核心技術(shù)問(wèn)題的刻意模糊化。

上汽明白文化整合的重要性，在2005年2月聘請(qǐng)了一家跨國(guó)管理咨詢公司，做了一個(gè)“百日整合計(jì)劃”。雙方提出了雙龍新的價(jià)值觀，并要求在“百日整合”期間把這一理念全面貫徹到所有運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。經(jīng)過(guò)“蜜月期”后，上汽也曾多次邀請(qǐng)工會(huì)代表赴滬參觀上汽，還曾組織過(guò)新招聘大學(xué)生到上海培訓(xùn)，但這對(duì)于比較敏感的中韓文化，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

韓國(guó)的工會(huì)文化是很有名的，不管是韓國(guó)企業(yè)還是外國(guó)企業(yè)，只要工會(huì)認(rèn)為該加工資了，就會(huì)舉行罷工。面對(duì)如此強(qiáng)勢(shì)的工會(huì)，上汽并沒(méi)有積極地與之溝通，而是采取“亡羊補(bǔ)牢”的方法，每次雙龍工會(huì)罷工之后，上汽便請(qǐng)工會(huì)代表來(lái)上汽參觀，但這對(duì)于文化整合來(lái)說(shuō)無(wú)疑是杯水車薪，根本消除不了中韓文化的差異。

從并購(gòu)方上汽來(lái)說(shuō)，它在很多問(wèn)題上采取了模糊化，回避核心問(wèn)題。這雖然在短時(shí)間內(nèi)可以安撫雙龍員工，卻也面臨著隨時(shí)再起沖突的可能性。而且，上汽在整合上采取了先安撫再整合的方式，因而錯(cuò)過(guò)了最佳整合期。---主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)圖1.雙龍銷售收入與利潤(rùn)圖

單位：億美元

圖2.上汽和雙龍銷售量

單位：萬(wàn)輛

我們可以看上汽和雙龍并購(gòu)后，雙龍的盈利情況，如圖1。雙龍被收購(gòu)后，只有2007年實(shí)現(xiàn)了0.13億美元的微利，2005、2006、2008三年的虧損達(dá)到了4.01億美元，雙龍不僅沒(méi)有成為上汽“現(xiàn)金牛”，其自身的運(yùn)營(yíng)都會(huì)有一定的困難。

上汽和雙龍從2003年到2008年的銷量圖，如圖2。雙龍的銷量一直徘徊不前，而且2008年由于罷工及市場(chǎng)等原因，更是達(dá)到了9.22萬(wàn)輛的新低。上汽雖然每年銷量都有一定的增長(zhǎng)，但其增長(zhǎng)速度趨緩。整合結(jié)果分析---股價(jià)變動(dòng)

圖3.雙龍汽車股價(jià)圖

單位：韓元

圖4.上汽股價(jià)圖

單位：元

從總趨勢(shì)來(lái)看并購(gòu)后的雙龍股價(jià)持續(xù)下跌。雖然在此區(qū)間有過(guò)小幅度的上漲，但總的發(fā)展趨勢(shì)是下跌的。在2008年的時(shí)候但雙龍的股價(jià)與上海收購(gòu)出價(jià)相比，已經(jīng)出現(xiàn)了巨大的差距。

從上汽股價(jià)的走勢(shì)在來(lái)看，并購(gòu)對(duì)上汽的影響還是正面的，雖然雙龍屢次罷工，并連續(xù)三年虧損，但這些負(fù)面新聞并未導(dǎo)致上汽股份的大幅下跌，而上汽成功解決7.14罷工，上汽股份一路大漲，由此來(lái)看，此次并購(gòu)在初期對(duì)于上汽來(lái)說(shuō)并沒(méi)有造成太大的影響。并購(gòu)后的重要事件011.上汽自身管理不足，管理經(jīng)驗(yàn)缺乏2.上汽缺乏國(guó)際化管理人才管理02文化03工會(huì)042.韓國(guó)的“外資厭惡”和“警戒技術(shù)流失”技術(shù)05環(huán)境戀愛(ài)失敗原因經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

01建議02CONTENTS第三部分總結(jié)與啟示1.海外并購(gòu)要慎重，沒(méi)有足夠的實(shí)力不要盲目為了并購(gòu)而并購(gòu)

中國(guó)企業(yè)在走出去參加海外并購(gòu)前，要多問(wèn)問(wèn)自己是否真的有實(shí)力并購(gòu)，并購(gòu)后是否真的有實(shí)力整合。2.了解并購(gòu)目標(biāo)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、風(fēng)俗習(xí)慣至關(guān)重要

在并購(gòu)之后的整合中，深入了解當(dāng)?shù)厝说南敕?，了解?dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣和社會(huì)人文等知識(shí)，對(duì)于加速并購(gòu)后的整合有著十分重要的作用。3.要進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，跨國(guó)管理人才儲(chǔ)備必不可少

對(duì)企業(yè)來(lái)言，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，培養(yǎng)自己本土化的國(guó)際人才和團(tuán)隊(duì)是化解這一風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。在考慮到人才流動(dòng)的同時(shí)，要有相應(yīng)的預(yù)防措施，以便把流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。4.政府在鼓勵(lì)走出去的同時(shí)適當(dāng)加以全面調(diào)控很重要

為確保海外并購(gòu)的成功，政府在支持中國(guó)企業(yè)的同時(shí)也要進(jìn)行科學(xué)的論證。5.中國(guó)企業(yè)要加大在海外的宣傳力度，提升自身形象，為中國(guó)企業(yè)正名

中國(guó)企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到自身形象的重要性，運(yùn)用各種手段，提高自己在海外的形象。中國(guó)企業(yè)的整體形象提升了，其在海外并購(gòu)中成功的可能性才能更大一些。戀愛(ài)經(jīng)驗(yàn)建議