企業(yè)職務(wù)晉升的激勵作用作者：趙紅冬來源：《中國管理信息化》2014年第11期［摘要］晉升對員工和組織都有重要影響。對員工而言，晉升能帶來更高的物質(zhì)報酬和社會地位，更多的機會與權(quán)利，能夠帶來多方面需求的滿足。從企業(yè)的角度講，晉升相對于其他激勵，具有長期性，能夠鼓勵員工的長期行為，降低員工的流失率。盡管晉升在激勵員工方面有不容忽視的作用，但是現(xiàn)實卻是，無論對員工還是企業(yè)而言，晉升的結(jié)果并不令人滿意。［關(guān)鍵詞］企業(yè)；職務(wù)；員工；晉升doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2014.11.046［中圖分類號］F272.92［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2014）11-0075-01職位晉升與晉升激勵隨著市場競爭的加劇，信息技術(shù)的發(fā)展，為了適應多變的市場環(huán)境，使組織反應更加靈活，許多組織開始對組織結(jié)構(gòu)進行變革。也就是，改變傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，建立扁平化組織。扁平化組織結(jié)構(gòu)導致的直接后果就是組織的管理層級減少，這使得本來受限于職位數(shù)量的晉升激勵機制面臨著更大的挑戰(zhàn)。另外，員工整體知識水平提升，人才之間的競爭也越來越激烈，而且隨著管理層的年輕化，員工更難看到晉升的希望。這種情況，造成了人們工作熱情降低，流失率增加。這種職位供求緊張的局面是職位晉升面臨的瓶頸。另外，企業(yè)內(nèi)晉升制度混亂，績效、能力與晉升缺乏聯(lián)系等，也使得晉升的激勵作用得不到有效發(fā)揮。因此，如何走出晉升激勵的困境，如何完善晉升模式，并使得該模式發(fā)揮最大作用是企業(yè)面臨的一個重大課題。職位晉升是指“組織賦予人才一定的職責和權(quán)利，將人才的素質(zhì)、能力與承當?shù)墓ぷ鬟M行合理安排和優(yōu)化，并給予相應的政治、經(jīng)濟待遇及社會地位?！逼髽I(yè)內(nèi)的職位晉升是指企業(yè)內(nèi)雇員的職位由低向高的變動過程。Baker,Jensen和Murphy指出，晉升有兩個重要目的，那就是資源配置和提供激勵。資源配置顯然是晉升的重要問題之一，通過職位晉升，不同的職工被分配到合適的崗位上，這不但可以提高工人的工作效率，而且有利于改善雇傭關(guān)系。除了職位分配，職位晉升的另一個重要作用就是激勵工人努力工作，即晉升激勵。這里的晉升激勵既指晉升所體現(xiàn)出來的激勵功能，也指的是一種激勵機制，即晉升激勵是管理者通過運用晉升制度，引入各種規(guī)范和獎懲規(guī)則來刺激員工的需要，進而激發(fā)員工的內(nèi)在動機，誘發(fā)員工的工作行為，使員工在追求晉升的過程中實現(xiàn)組織目標的過程。晉升激勵現(xiàn)狀與原因分析面我們就企業(yè)普遍存在的晉升激勵現(xiàn)狀及原因作如下分析：論資排輩的現(xiàn)象比較普遍。年輕人盡管可能擁有較高的工作能力但只能“在基層鍛煉”，晉升速度緩慢，破格提拔少，組織結(jié)構(gòu)逐漸扁平化又使得提職的機會越來越少，一些胸懷大志卻又晉升無望的年輕人會選擇離開。另一種現(xiàn)象是不恰當?shù)貜暮诵募夹g(shù)人員當中提拔管理人員的做法，結(jié)果是扼殺了一個出色的專業(yè)人才而增添了一個能力一般的經(jīng)理，雖然這種晉升情況不是特別普遍，但對A公司的晉升激勵產(chǎn)生了負面影響。對于管理人員，硬性指標少，軟性指標多，有了成績不會像項目負責人和技術(shù)人員那樣明顯，加之考評存在形式主義，因此管理人員從薪酬到晉升都存在壓抑感，管理服務(wù)工作的懶散現(xiàn)象和低效率存在普遍性。形成這種現(xiàn)象的原因有以下幾點：（1） 企業(yè)文化因素。儒家思想宣揚“仁愛”，但這種思想在長期的發(fā)展過程中演變成了家族主義和泛家族主義，讓人們不自覺地按照血緣、地緣和學緣等關(guān)系來決定與人相處的距離，對關(guān)系親近的人給予更多的信任和關(guān)懷。這種思想不自覺地也被帶入企業(yè)管理中，相比能力和素質(zhì)，管理者更愿意提拔與自己關(guān)系親近的下屬，也就產(chǎn)生了任人唯親的現(xiàn)象。（2） 管理理念因素。我國“官本位”的思想影響了幾千年，因此升職對員工有極大的誘惑。不管自己有沒有勝任的能力，大多數(shù)員工都陷入對職位提升盲目追求的洪流中。在員工盲目追求和企業(yè)盲目提拔的雙重影響下，一部分員工被晉升到不合適的職位上。在組織中把員工提拔到不能勝任的職位上，既達不到預想的成果，也阻礙了其他員工向上的通道。而且，我國企業(yè)晉升的傳統(tǒng)做法，是只升不降，因此在新的崗位上不能勝任的員工最終選擇離開，流失了大量的人才。（3） 組織結(jié)構(gòu)因素。進入21世紀，扁平化的組織結(jié)構(gòu)模式日益普遍。組織結(jié)構(gòu)扁平化順應了經(jīng)濟和時代發(fā)展的需要，但也給企業(yè)員工晉升體系帶來了挑戰(zhàn)。首先，管理層次的減少使得員工晉升的空間進一步減少；其次，晉升空間的減少直接導致很多員工發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了停滯不前的現(xiàn)象，也就是所謂的“職業(yè)高原現(xiàn)象”。這給組織穩(wěn)定和企業(yè)發(fā)展帶來沖擊，成為擺在企業(yè)面前的難題。（4） 員工知識水平因素。隨著中國人才戰(zhàn)略的實施，國民素質(zhì)大大提升，知識型員工數(shù)量增加，成為企業(yè)新型生產(chǎn)力的代表。知識型員工更加注重自我價值的實現(xiàn)和成長的機會。而這種價值和機會最直接的體現(xiàn)就是獲得職位的晉升，因此晉升的競爭更加激烈。企業(yè)亟需找出方法擺脫這種困境。晉升激勵策略晉升是企業(yè)管理中一項非常重要的工作。通過晉升，員工的安全感、尊重感和自我實現(xiàn)感等都會得到增強，因此晉升對員工有很強的激勵作用。但是，晉升激勵能否徹底發(fā)揮作用還取決于晉升的決策是否恰當。因此，晉升決策至關(guān)重要。一般組織在進行晉升決策時要考慮3個問題：晉升路徑、晉升依據(jù)和晉升程序。（1）制定合理的晉升依據(jù)。在做出晉升誰的決策時，企業(yè)的依據(jù)到底是什么？無論是資歷還是能力，還是兩者的結(jié)合，如果想讓晉升發(fā)揮激勵作用，都必須讓員工感到這一依據(jù)是公平合理的。為了保證晉升公平合理，在考察員工的能力時既要考察他的績效，又要考察他的綜合素質(zhì)，要選擇與職位相匹配的員工。（2）開辟多重晉升路徑。目前，在西方企業(yè)界廣泛應用的是雙重職業(yè)生涯路徑，雙重職業(yè)路徑是兩條平行的職業(yè)發(fā)展路徑。管理人員沿著管理職業(yè)生涯路徑提升，專業(yè)技術(shù)人才沿著技術(shù)職業(yè)生涯路徑發(fā)展。管理人員提升意味著更多的責任和權(quán)利，專業(yè)技術(shù)人員提升意味著擁有更多的資源，具有更強的工作獨立性。這兩條路徑雖然平行，但是技術(shù)人才擁有選擇兩條路徑的權(quán)利，因此，專業(yè)技術(shù)人才的發(fā)展機會大大增加。（3）規(guī)范員工晉升程序。為了避免使晉升決策流于“形式主義”，企業(yè)必須制定規(guī)范的晉升程序，并且要公布于眾，讓員工監(jiān)督其