15/15技術(shù)與治理融合——目前國內(nèi)企業(yè)人力資源治理制度建設(shè)的關(guān)鍵一、人力資源治理制度建設(shè)的預(yù)期目標(biāo)

遵循程式化與人性化的戰(zhàn)略方向，借鑒西方先進(jìn)的治理理念，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，即采納國際化與本土化的策略，個(gè)性化定制國內(nèi)企業(yè)的人力資源治理制度，將是國內(nèi)各類不同性質(zhì)企業(yè)人力資源治理工作的當(dāng)務(wù)之急。

制度的建設(shè)，是為了在企業(yè)實(shí)施，制度的實(shí)施，特不是人力資源治理制度的實(shí)施，不外乎以下幾個(gè)目標(biāo)：

(1)規(guī)范企業(yè)人力資源治理

(2)搭建基礎(chǔ)治理平臺

(3)營造良好的企業(yè)氛圍，凝集人心

(4)開發(fā)職員潛能

(5)提高職員生活質(zhì)量及職業(yè)中意度

(6)激活人力資源

(7)提升企業(yè)核心競爭力

(8)實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織及利益相關(guān)者的目標(biāo)

以上所排列的人力資源治理制度實(shí)施的預(yù)期目標(biāo)有一個(gè)逐漸遞進(jìn)的邏輯關(guān)系。沒有前面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，就難有后面的目標(biāo)達(dá)成。在這多種多樣的目標(biāo)預(yù)期中，筆者認(rèn)為人力資源治理制度建設(shè)最為直接的、關(guān)鍵的預(yù)期目標(biāo)，確實(shí)是如何充分有效地激活人力資源。只有極大地激活了人力資源，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織及其利益相關(guān)者的目標(biāo)。比如股東利益最大化、客戶導(dǎo)向等。其具體關(guān)系見下圖1。圖1人力資源開發(fā)與治理制度實(shí)施預(yù)期目標(biāo)企業(yè)建立科學(xué)規(guī)范的人力資源開發(fā)與治理制度的動身點(diǎn)和目標(biāo)，確實(shí)是充分“激活人”，極大地調(diào)動全體職員的積極性和制造性。也能夠認(rèn)為，衡量一個(gè)企業(yè)的人力資源開發(fā)與治理制度的科學(xué)有效性，確實(shí)是看這一制度是否充分地“激活了人”。

“激活人”，通常不是某一種企業(yè)人力資源開發(fā)與治理實(shí)施的結(jié)果，而是企業(yè)所制定、實(shí)施的各種人力資源開發(fā)與治理制度體現(xiàn)、貫徹一種充分“激活人”的機(jī)制。因此，科學(xué)、高效地進(jìn)行人力資源開發(fā)與治理，關(guān)鍵在于建立一整套完善的治理機(jī)制和環(huán)境，使職員處于自動運(yùn)轉(zhuǎn)的主動狀態(tài)，激勵(lì)職員奮發(fā)向上、勵(lì)精圖治的精神。

一般來講，為了極大地“激活人”，就需要給企業(yè)職員以動力、壓力和各種規(guī)范等，營造一種所有職員被激活的環(huán)境氛圍和治理機(jī)制。具體思路如下圖2：圖2人力資源激活思路比如，五糧液集團(tuán)公司的用工制度改革確實(shí)是這一思路的有力見證。該公司在改革勞動用工制度的同時(shí)，配套進(jìn)行工資分配制度改革、建立規(guī)范的勞動紀(jì)律和激勵(lì)機(jī)制等。在他們的整套制度建設(shè)中，勞動用工制度改革是基礎(chǔ)，分配制度改革為核心，勞動紀(jì)律做保證，激勵(lì)機(jī)制鼓干勁，四者相得益彰，構(gòu)成一體，成為五糧液職員永久保持旺盛工作熱情的強(qiáng)大精神動力。

二、目前國內(nèi)企業(yè)人力資源治理現(xiàn)狀與問題

我們采納開放式問卷、半結(jié)構(gòu)化問卷調(diào)查、訪談、文獻(xiàn)資料分析等方法，對國內(nèi)幾十家企業(yè)的人力資源治理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查分析。

(一)中國企業(yè)人力資源治理現(xiàn)狀總體推斷

從所調(diào)查企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人力資源工作人員配置、人力資源治理理念、人力資源治理機(jī)構(gòu)與職能設(shè)置及制度建設(shè)等來看，目前國內(nèi)企業(yè)的人力資源治理要緊具有以下特點(diǎn)：

1．大多數(shù)企業(yè)的人力資源治理還處于傳統(tǒng)行政性人事治理時(shí)期。其要緊特點(diǎn)是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的操縱和治理，其治理的形式和目的是“操縱人”；把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和操縱。

2．所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。人力資源規(guī)劃作為依照企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測以后企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的一個(gè)過程。其開發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。然而，目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源治理往往注重于招聘、職員合同治理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部職員有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源治理戰(zhàn)略。

3．人力資源治理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源治理的功能遠(yuǎn)未完善。整個(gè)人力資源治理系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源治理的整體效能。

4．人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌治理整個(gè)公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難；人事部的實(shí)際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵(lì)機(jī)制不健全，繼任打算不完整等問題；公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源重要性認(rèn)識不夠。

5．國內(nèi)企業(yè)在治理人力資源的過程中，并不缺乏先進(jìn)的人力資源治理思想，然而，卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人力資源治理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。由于沒有十分成熟的人力資源治理技術(shù)和完善的工作流程的實(shí)踐，難以提煉、固化成為人力資源治理信息系統(tǒng)，電子化程度低，工作效率不高也就在所難免。

6．職員普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵(lì)職員努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系，“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒有得到專門好的體現(xiàn)。

(二)中國企業(yè)人力資源治理現(xiàn)狀具體分析

針對“目前企業(yè)人力資源治理中存在的要緊問題”這一問題，被調(diào)查對象依照自己的體驗(yàn)，列舉了許多問題。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴(yán)峻；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵(lì)不夠，難以調(diào)動職員積極性；人員流淌受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)峻、論資排輩；差不多制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54％的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50％的人提到了“人才流失嚴(yán)峻”；48％的人提到了“薪酬分配不公”；45％的人提到子“考核不合理、不科學(xué)”；40％左右的人提到了“激勵(lì)不夠，難以調(diào)動職員積極性”。

依照調(diào)查能夠看出，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源治理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因?yàn)樵诂F(xiàn)代人力資源治理中，薪酬是一種激勵(lì)人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展進(jìn)展空間，實(shí)際上也是一種有效的激勵(lì)人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵(lì)人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)峻，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵(lì)的一種不良結(jié)果。

三、問題解決思路：技術(shù)與治理融合

激勵(lì)不到位、不充分，或者講人力資源開發(fā)與治理制度的實(shí)施沒有取得預(yù)期的目標(biāo)和效果，緣故何在？這是所有企業(yè)人力資源治理工作者在詢問、在反思的問題。

依照我們對國內(nèi)東南西北許多企業(yè)的考察和分析，發(fā)覺：專門多企業(yè)都在專家的關(guān)心下或通過自己努力，制定了各種各樣的人力資源開發(fā)與治理制度及事實(shí)上現(xiàn)的核心技術(shù)，但這些制度、技術(shù)卻與企業(yè)全體職員的參與、與企業(yè)的具體治理工作脫節(jié)了。僅有技術(shù)，沒有治理實(shí)踐；或者僅有零散的技術(shù)模塊，沒有系統(tǒng)治理考慮，其結(jié)果只有兩種：一是制度作為文件存放在文件柜里；二是職員在制度的執(zhí)行過程中無所適從。如此局面，因此是無法激活人力資源，人力資源治理制度實(shí)施的預(yù)期目標(biāo)又從何談起？

就當(dāng)前中國企業(yè)人力資源治理的現(xiàn)實(shí)看來，人力資源開發(fā)與治理工作的當(dāng)務(wù)之急，確實(shí)是尋求人力資源治理技術(shù)與治理實(shí)踐的有機(jī)融合。

(一)當(dāng)前需要解決的核心人力資源技術(shù)問題

就目前我國企業(yè)的人力資源治理的現(xiàn)實(shí)來看，要緊應(yīng)解決以下核心人力資源技術(shù)問題，方可形成一個(gè)真正激活人力資源的制度系統(tǒng)：

1．服務(wù)于組織戰(zhàn)略，方向明確的人力資源規(guī)劃

依照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、文化價(jià)值導(dǎo)向和人員情況，盤點(diǎn)企業(yè)人力資源治理現(xiàn)實(shí)，提出企業(yè)人力資源治理方向及實(shí)現(xiàn)策略。

2．科學(xué)設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位與編制

堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，科學(xué)設(shè)置能對市場作出快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。依照組織結(jié)構(gòu)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)，動態(tài)性設(shè)置崗位和編制。

3．準(zhǔn)確及時(shí)的人員配置

有預(yù)備地確定人才來源，建立人才庫，構(gòu)建企業(yè)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，準(zhǔn)確盤點(diǎn)本企業(yè)人才儲備及預(yù)測人才需求，及時(shí)為相關(guān)崗位配置人才。

4．職員能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃

依照企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)及崗位任職資格要求，結(jié)合職員的素養(yǎng)與性向特征測評，實(shí)施富有針對性的能力開發(fā)和職業(yè)治理。

5．實(shí)施治理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任打算

依照企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)要求及崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，建立繼任打算并實(shí)施，為企業(yè)進(jìn)展提供可持續(xù)進(jìn)展的人才保證。

6．分類實(shí)施工作績效治理

逐步由關(guān)注過去的績效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注進(jìn)展的績效治理。依照績效治理的4W(什么緣故、做什么、做得如何樣及結(jié)果如何治理)本質(zhì)，引進(jìn)、完善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，應(yīng)用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門，應(yīng)用行事歷及目標(biāo)治理考評職員個(gè)體。

7．完善、規(guī)范分享成功的激勵(lì)方案

準(zhǔn)確測量核心人才人力資本及業(yè)績貢獻(xiàn)，依照公司實(shí)際，讓技術(shù)、智慧、知識、治理等要素參與分配，完善、規(guī)范分享成功的激勵(lì)方案，充分調(diào)動職員積極性，讓職員與企業(yè)共同進(jìn)展、成長。

8．明確人力資源部及其相關(guān)部門的角色定位與職責(zé)要求，提升任職者的素養(yǎng)水平

人力資源治理是所有部門和治理人員的職責(zé)。人力資源部應(yīng)依照自己企業(yè)的實(shí)際情況，明確角色定位(戰(zhàn)略伙伴、行政專家、職員領(lǐng)頭人、變化的助推劑等四種角色)及職責(zé)要求，有針對性地鍛煉人力資源治理從業(yè)者的素養(yǎng)，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)當(dāng)前需要解決的與核心人力資源技術(shù)問題相關(guān)的治理問題

企業(yè)建設(shè)各種人力資源治理制度，有兩大核心治理問題需要解決，一是制度的定位問題，二是制度的執(zhí)行問題。

制度的定位問題，無非確實(shí)是一個(gè)摸清企業(yè)現(xiàn)實(shí)，并在制度的設(shè)計(jì)中如何尊重這一現(xiàn)實(shí)的問題。具體操作過程中要緊應(yīng)考慮以下幾方面的情況：

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化現(xiàn)實(shí)及價(jià)值導(dǎo)向

所有企業(yè)制度差不多上為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，明確的目標(biāo)指向?qū)⒂兄谀繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)、職員的凝集、成就感的體驗(yàn)等。另外，自覺的、不自覺的、外顯的、潛在的各種文化現(xiàn)實(shí)及價(jià)值導(dǎo)向，無時(shí)不在阻礙著人力資源治理制度的設(shè)計(jì)、職員的行為表現(xiàn)。

2．完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力、責(zé)任關(guān)系

經(jīng)營層、治理層與執(zhí)行層，假如職責(zé)不清或者經(jīng)常越位，不僅權(quán)力難以制衡，更可怕的是讓職員難以適從、相互推諉、責(zé)任感蕩然無存，將使企業(yè)陷入混亂之中。

3．診斷企業(yè)治理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)治理水平

任何制度的設(shè)計(jì)都有一個(gè)初始狀態(tài)、中間狀態(tài)和理想狀態(tài)。一步到位的制度，不僅不能將企業(yè)引向理想的強(qiáng)、大狀態(tài)，可怕的會將企業(yè)引向毀滅。診斷企業(yè)的治理現(xiàn)狀，不僅是個(gè)制度梳理的過程，更重要的是治理者整體的治理水平、素養(yǎng)、對制度本身的依靠程度及職員的心理承受力和對制度的認(rèn)可程度的了解過程。

4．與決策層溝通，明確其治理導(dǎo)向

制度的制定，沒有決策層的支持和引導(dǎo)，將會事倍功半，或難以達(dá)成制度的預(yù)期效果。與決策層的溝通，了解決策層的目標(biāo)追求和價(jià)值導(dǎo)向是十分重要的。

5．了解職員整體素養(yǎng)水平

水能載舟，亦能覆舟。制度的成功與失敗，職員在其中都扮演十分關(guān)鍵的角色。制度設(shè)計(jì)者通過問卷、訪談，了解職員的關(guān)懷點(diǎn)、素養(yǎng)水平，將有助于制度的成功設(shè)計(jì)。

制度的執(zhí)行問題，實(shí)際上是一個(gè)治理過程。在那個(gè)過程中，涉及到所有治理者與職員及外在環(huán)境等。要緊應(yīng)注意以下幾方面：

1．明確治理者的角色定位并恰當(dāng)實(shí)踐

治理者是服務(wù)員、是代言人、是咨詢師、是變革催化劑、是關(guān)心者、是輔導(dǎo)員、是資源提供者。有如此定位，想必各位治理者會明確自己應(yīng)該于什么，不應(yīng)該干什么。實(shí)際上，這首先是個(gè)授權(quán)、分權(quán)的問題，其次，是個(gè)心態(tài)的問題，最后，才是堅(jiān)守其道，努力實(shí)踐的問題。

2．掌握良好的溝通、會談技巧

掌握良好的溝通、會談技巧是十分必要的。因?yàn)橹卫磉^程本身確實(shí)是一個(gè)溝通的過程。通過與人溝通來實(shí)現(xiàn)制度本身的治理功效。

3．尊重企業(yè)與職員現(xiàn)實(shí)，把握制度執(zhí)行的原則性和靈活性

執(zhí)行人力資源開發(fā)與治理制度時(shí)，現(xiàn)實(shí)與人性特點(diǎn)要求制度的執(zhí)行具有一定的情景性、靈活性。修訂人力資源開發(fā)與治理制度時(shí)，其依據(jù)是來自人性的抵抗、人性的不適等。

(三)核心人力資源技術(shù)與治理實(shí)踐的融合點(diǎn)

技術(shù)與治理的真正融合，應(yīng)該體現(xiàn)一體化、同步化。即人力資源治理制度及制度的實(shí)現(xiàn)性技術(shù)的實(shí)踐過程，確實(shí)是人力資源的治理過程。相應(yīng)地，人力資源的治理過程實(shí)際確實(shí)是人力資源治理制度及其技術(shù)的實(shí)踐過程。以上談到的制度定位與制度執(zhí)行實(shí)際上確實(shí)是人力資源治理制度、技術(shù)與治理融合的交點(diǎn)。從時(shí)序來看，技術(shù)、制度的制定大概在前，是一個(gè)時(shí)點(diǎn)的工作，而治理在后，是個(gè)工作過程，二者專門難融合。

為便于理解，我們以績效治理流程為例(見下圖3)，來講明人力資源治理制度、技術(shù)與治理的融合。圖3績效治理流程從圖3能夠看出，首先，職員和治理者都參與了績效治理，這種全員參與式治理，需要治理者和職員角色、職責(zé)定位明確。職員在自找治理、自我評價(jià)、自我進(jìn)展打算設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，治理者通過溝通，了解職職員作情況，為職