價值導向管理在企業(yè)管理中的探索與實踐目前**公司的轉供電量已經(jīng)到達了拐點，增速從緩慢爬坡到跌落式滑坡，靠油氣上產帶動電網(wǎng)效益持續(xù)增長的好日子已經(jīng)過去，長期固化的體制內管理機制極大地削弱了企業(yè)的原始動力，下達任務式的管理模式局限了基層的創(chuàng)新創(chuàng)效能力，員工潛能得不到充分釋放和顯現(xiàn)。價值引領戰(zhàn)略的提出為企業(yè)發(fā)展提出了明確的指導方向：工作以價值為標準，生產以效益為依據(jù)，經(jīng)營以利潤為目標。一、新常態(tài)下價值導向管理在基層貫徹的必要性一是思想從崗位履職向崗位價值轉化**電力企業(yè)不能只是停留在適應新常態(tài)階段，變革和創(chuàng)新是突破瓶頸謀求發(fā)展的唯一途徑，需要對原有管理體制進行升級改造，將干部職工的思想觀念徹底從計劃經(jīng)濟提升到市場經(jīng)濟中，使職工深刻領悟到“不改變、不行動就不能生存”的道理。二是管理從承包機制向效益機制轉化化。能創(chuàng)造價值。二、價值導向管理在基層創(chuàng)新創(chuàng)效中的引領作用企業(yè)追求價值最大化，不僅僅是為了實現(xiàn)利潤，還有實現(xiàn)利潤的能力，承載這種能力的主體一是企業(yè)員工，二是管理機制。工作圍繞價值優(yōu)化，落實在企業(yè)員工身上就是崗位價值的實現(xiàn)、崗位效益的創(chuàng)造；業(yè)績圍繞價值評價，落實在管理機制上就是流程以價值為導向，以效益為標尺，以利潤為目的。價值優(yōu)化的概念在基層創(chuàng)新創(chuàng)效層面就是以“價值”為引領，優(yōu)化崗位設置，優(yōu)化工作流程，優(yōu)化考核模式。一是管理優(yōu)化價值。基層日常工作千頭萬緒，任務繁重時如果抓不住工作重點，忙忙碌碌卻沒有任何結果，體現(xiàn)不出工作價值。員工就是在為公司創(chuàng)造價值過程中實現(xiàn)自身的價值。不單單是要完成最基本的工作，更要用管理者的思維去思考問題，去管理和優(yōu)化自己的工作，使之產生相應的價值，學會管理是每一個崗位的員工都應該突破的。二是崗位創(chuàng)造價值。雖然我們的企業(yè)文化要倡導員工發(fā)揚優(yōu)良傳統(tǒng)愛崗敬業(yè)無私奉獻，但企業(yè)發(fā)展不能僅僅依靠創(chuàng)業(yè)時期的精神能量，一個崗位的設置必須是基于能否為企業(yè)創(chuàng)造價值，也不是以“勞苦”來評選優(yōu)秀員工，獎勵的唯一標準只有“價值”。你要想在企業(yè)獲得長遠的發(fā)展，就一定要對按部就班的工作進行反思，挖掘自己工作更多的價值。員工要重視本職工作價值的創(chuàng)造，它是企業(yè)發(fā)展的最大動力，也是個人發(fā)展的最有利工具。工作效率是企業(yè)發(fā)展的助推力，繁瑣冗余的工作程序是制約工操作性較差。績效考核亟待與信息化建設綁定，實現(xiàn)提速增效的目標。三、價值導向管理在基層中探索的主要做法基層作為企業(yè)的基本單元，其創(chuàng)新創(chuàng)效能力決定著企業(yè)經(jīng)營的水平，是企業(yè)發(fā)展的基石。衡量一個企業(yè)的發(fā)展水平不僅僅要看重它的經(jīng)濟價值，更要看重與企業(yè)生息相關企業(yè)想要實現(xiàn)價值最大化，必須注重管理實效，工作流程優(yōu)化是價值導向的貫徹渠道。如果沒有規(guī)范的、扎實的、現(xiàn)代化的基層管理機制，企業(yè)已經(jīng)取得的技術優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢等既不可能充分發(fā)揮效能，又容易喪失殆盡，管理機制優(yōu)化是企業(yè)構建價值核心理念的風向標。（一）實施員工價值積分管理，實現(xiàn)崗位價值優(yōu)化員工價值積分是將員工的貢獻率用積分進行價值化管理，使員工切實感受到自己在工作崗位上付出的每一份努力的經(jīng)濟價值，通過積分考核逐漸將固化的“發(fā)獎金”的績效考核模式轉變?yōu)椤皰戟劷稹钡男袨橐庾R，激發(fā)員工在正常工作中更多考慮提高效率、更多考慮降本增效，提升員工的價值感和獲得感。精準量化工作。將工作項點作為量化賦分的核心，通過對員工崗位分析、梳理，將每項工作細分為若干工作任務或工序，依據(jù)工時定額標準、工作質量標準、現(xiàn)場操作規(guī)范和具體管理實際，對各項工序進行準確定位。對價值積分管理的內涵進行宣傳解讀，充分贏得廣大員工的理解與認同，構建群眾基礎，營造良好的輿論氛圍，統(tǒng)一思想，促進全員觀念改變。根據(jù)精確細分和準確定位后的工作項點，確定各崗位的工序和流程擬檢驗，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和矛盾，進行調整和糾偏。從管理區(qū)到基層班站，按照專業(yè)隊伍類別建立價值積分層級管理模務的意識，促進新舊考核模式的銜接和轉換。（二）實施單位效益積分管理，提高基層創(chuàng)新創(chuàng)效能力通過效益積分管理建立的效益考核激勵機制不是簡單地對基層單位經(jīng)營指標完成促進基層單位提高生產經(jīng)營管理水平，從而實現(xiàn)整體創(chuàng)效能力的提升。以效益積分管理為主導的考核激勵機制涵蓋經(jīng)營活動的各個關鍵環(huán)節(jié)，在重要效益節(jié)點如成本管理、技改創(chuàng)新、修舊利廢等，通過效益積分管理進行量化評價和排名，在月度效益工資中進行考核，將全年效益積分作為承包兌現(xiàn)獎考核的可以根據(jù)不同被考評單位的工作職能來確定，即積分項目可以量身定做，但積分量化標準統(tǒng)一轉化為效益指標進行核算，這就解決了以往對單位綜合考核中由于標準各異無法準確對比分析的弊端。由于積分管理的時間跨度大，能夠客觀反映出被考核單位經(jīng)營效益的連續(xù)性，提高考核的客觀性和準確性。（三）實施工作流程優(yōu)化，提升基層管理價值**促進新時期崗位責任制高效落實。通過編制手冊，對基層現(xiàn)有管理體系、崗位職責、制度標準、資料報表進行優(yōu)化整合，形成“一套文本支撐多個管理體系”，推廣應用“三冊”是企業(yè)在規(guī)范和優(yōu)化的基礎上的發(fā)展戰(zhàn)略，因此建立以價值導向為核心的價值積分管理系統(tǒng)平臺，與《基層管理手冊》《基層崗位操作手冊》互為鏈接，形成高效便捷的“三冊”推廣應用導航平臺，真正實現(xiàn)“轉方式謀發(fā)展”的工作目標。流程優(yōu)化不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地徑。通過信息化建設不斷刷新基層創(chuàng)新創(chuàng)效渠道，提度考核結果應作為單位月度類別效益工資（獎金）員工“掙獎金”的意識得到了強化和鞏固。結束語：價值導向是新常態(tài)下基層管理工作中首要堅持的原則，只有堅持價值導