龍湖運(yùn)營體系2009年9月23日龍湖運(yùn)營體系2009年9月23日龍湖運(yùn)營體系龍湖運(yùn)營體系建立龍湖運(yùn)營體系目的規(guī)范、統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和流程，并IT化，提高運(yùn)營效率、避免不同項(xiàng)目間運(yùn)營質(zhì)量大起大落共享、規(guī)模資源共享、發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)公開、透明運(yùn)營信息公開、透明，降低風(fēng)險(xiǎn)、支持決策復(fù)制、快速幫助新公司、新項(xiàng)目快速實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)營，支持多區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)營建立龍湖運(yùn)營體系目的規(guī)范、統(tǒng)一運(yùn)營組織架構(gòu)運(yùn)營組織架構(gòu)職能型組織地區(qū)公司總經(jīng)理工程造價(jià)副總工程部經(jīng)理造價(jià)采購部經(jīng)理營銷研發(fā)副總研發(fā)部經(jīng)理營銷部經(jīng)理財(cái)務(wù)副總財(cái)務(wù)部經(jīng)理行政部經(jīng)理發(fā)展部經(jīng)理人力資源經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)：界面清晰、無重復(fù)工作缺點(diǎn)：狹隘、不全面反應(yīng)緩慢客戶視角職能型組織地區(qū)公司總經(jīng)理工程造價(jià)副總工程部經(jīng)理造價(jià)采購部經(jīng)理項(xiàng)目型組織地區(qū)公司總經(jīng)理項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理成本經(jīng)理財(cái)務(wù)副總發(fā)展部經(jīng)理人力資源經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)：能控制資源向客戶負(fù)責(zé)缺點(diǎn)：成本低效項(xiàng)目間缺乏知識信息交流項(xiàng)目型組織地區(qū)公司項(xiàng)目A工程經(jīng)理成本經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理項(xiàng)目集團(tuán)矩陣型組織集團(tuán)矩陣型組織重慶龍湖組織重慶龍湖組織矩陣型組織優(yōu)點(diǎn)：有效利用資源職能專業(yè)知識可供所有項(xiàng)目使用促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識溝通良好注重客戶缺點(diǎn)：雙層匯報(bào)關(guān)系需要平衡權(quán)力矩陣型組織優(yōu)點(diǎn)：計(jì)劃管理計(jì)劃管理為什么要做計(jì)劃管理房地產(chǎn)是一個資源整合行業(yè)，計(jì)劃是將所有資源進(jìn)行有序、有效整合的主線房地產(chǎn)開發(fā)是項(xiàng)目開發(fā)，計(jì)劃管理是項(xiàng)目管理最重要的部分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略為什么要做計(jì)劃管理房地產(chǎn)是一個資源整合行業(yè)，計(jì)劃是將所有資源怎么做好計(jì)劃管理關(guān)鍵目標(biāo)明確、必達(dá)WBS工作分解、團(tuán)隊(duì)成員得到明確工作指令資源均衡使用動態(tài)反饋、調(diào)整及時(shí)怎么做好計(jì)劃管理關(guān)鍵目標(biāo)明確、必達(dá)計(jì)劃管理體系《項(xiàng)目一級計(jì)劃》——計(jì)劃系統(tǒng)《項(xiàng)目二級計(jì)劃》——地區(qū)公司OA，一級計(jì)劃的細(xì)化計(jì)劃管理體系第一責(zé)任人：項(xiàng)目總監(jiān)，以項(xiàng)目負(fù)責(zé)制為主線對象：已經(jīng)取得土地的、并已啟動的項(xiàng)目。全項(xiàng)目計(jì)劃，分期上線。按月反饋及調(diào)整。計(jì)劃的編制、調(diào)整流程依據(jù)《集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理制度》。計(jì)劃管理體系第一責(zé)任人：項(xiàng)目總監(jiān)，以項(xiàng)目負(fù)責(zé)制為主線計(jì)劃管理體系計(jì)劃管理體系9個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：項(xiàng)目啟動會成果提交取得工程規(guī)劃許可證取得施工許可證樣板區(qū)開工項(xiàng)目基礎(chǔ)開工項(xiàng)目首次開盤項(xiàng)目現(xiàn)金流為正竣工備案交房集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃管理體系9個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃管理體系集團(tuán)項(xiàng)目計(jì)劃指導(dǎo)模板計(jì)劃管理體系集團(tuán)項(xiàng)目計(jì)劃指導(dǎo)模板計(jì)劃管理體系集團(tuán)計(jì)劃管理平臺項(xiàng)目總監(jiān)向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員發(fā)出明確工作指令全景計(jì)劃一目了然快速及時(shí)反饋、調(diào)整系統(tǒng)自動督促、提醒計(jì)劃管理體系集團(tuán)計(jì)劃管理平臺計(jì)劃管理體系集團(tuán)計(jì)劃管理平臺計(jì)劃管理體系集團(tuán)計(jì)劃管理平臺地產(chǎn)開發(fā)流程投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計(jì)報(bào)建工程造價(jià)采購營銷物業(yè)\商運(yùn)地產(chǎn)開發(fā)流程投資發(fā)展成本管理成本管理為什么要做成本管理作出同樣的產(chǎn)品，比別人花更少的錢；花同樣的錢，比別人作出更好的產(chǎn)品，提升公司成本競爭力規(guī)避成本帶來的風(fēng)險(xiǎn)為什么要做成本管理作出同樣的產(chǎn)品，比別人花更少的錢；花同樣的怎么做好成本管理成本前控學(xué)會花錢提高目標(biāo)成本及預(yù)算的嚴(yán)肅性加強(qiáng)項(xiàng)目成本過程可控、透明明確成本管理責(zé)任統(tǒng)一規(guī)范成本管理標(biāo)準(zhǔn)、流程怎么做好成本管理成本前控集團(tuán)成本管理的目標(biāo)成本透明、可控成本創(chuàng)造價(jià)值成本有競爭力、不丟分建立行業(yè)內(nèi)有競爭力的、集團(tuán)統(tǒng)一的成本管理體系集團(tuán)成本管理的目標(biāo)成本透明、可控成本創(chuàng)造價(jià)值成本有競爭力、不

集團(tuán)成本管理體系構(gòu)架集團(tuán)成本管理體系構(gòu)架《集團(tuán)成本管理制度》目標(biāo)成本

vs動態(tài)成本

xx費(fèi)項(xiàng)110

xx費(fèi)項(xiàng)100

合約規(guī)劃110

合約規(guī)劃220

合約規(guī)劃310

合同110

合同220

合同330系統(tǒng)自動累加目標(biāo)成本為設(shè)定值或依據(jù)項(xiàng)目收益反推或依據(jù)更細(xì)的費(fèi)項(xiàng)累加測算或依據(jù)歷史／行業(yè)數(shù)據(jù)預(yù)估原理：在項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定目標(biāo)成本，過程中系統(tǒng)實(shí)時(shí)自動統(tǒng)計(jì)動態(tài)成本；通過對目標(biāo)成本與動態(tài)成本的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而達(dá)到管控項(xiàng)目成本的目的。舉例：《集團(tuán)成本管理制度》目標(biāo)成本vs動態(tài)成本xx費(fèi)項(xiàng)110《集團(tuán)成本管理制度》1、目標(biāo)成本（土地版、啟動版、方案基準(zhǔn)版、執(zhí)行調(diào)整版）2、動態(tài)成本3、合約規(guī)劃重要的定義：《集團(tuán)成本管理制度》1、目標(biāo)成本重要的定義：《集團(tuán)成本管理制度》啟動版土地版方案版基準(zhǔn)版1234執(zhí)行調(diào)整版目標(biāo)成本的版本及概念：方案版是評價(jià)、比對的基準(zhǔn)。取得方案審查意見書后10天內(nèi)提交上線。執(zhí)行調(diào)整版是依據(jù)實(shí)際情況對基準(zhǔn)版的修正《集團(tuán)成本管理制度》啟動版土地版方案版基準(zhǔn)版1234執(zhí)行調(diào)整《集團(tuán)成本管理制度》動態(tài)成本=合同簽約金額+已確認(rèn)合同變更金額+已簽合同的預(yù)估變更金額+庫存材料結(jié)轉(zhuǎn)+待發(fā)生合約規(guī)劃金額合約規(guī)劃：將各費(fèi)項(xiàng)成本分解成未來可執(zhí)行的合同隨項(xiàng)目進(jìn)展，合約規(guī)劃逐步變成真實(shí)的合同《集團(tuán)成本管理制度》動態(tài)成本=合同簽約金額合約規(guī)劃《集團(tuán)成本管理制度》項(xiàng)目成本經(jīng)理：開發(fā)成本的責(zé)任人；營銷費(fèi)用統(tǒng)計(jì)、預(yù)警責(zé)任人項(xiàng)目營銷經(jīng)理：營銷費(fèi)用的直接責(zé)任人項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理：負(fù)責(zé)“部門費(fèi)用”分?jǐn)?；?xiàng)目預(yù)算；收益分析項(xiàng)目總監(jiān)：檢查、督促全項(xiàng)目合約規(guī)劃的執(zhí)行管理責(zé)任：《集團(tuán)成本管理制度》項(xiàng)目成本經(jīng)理：開發(fā)成本的責(zé)任人；營銷費(fèi)用《集團(tuán)成本管理制度》《集團(tuán)成本管理制度》系統(tǒng)預(yù)警、跳閘控制方式控制條件控制方式單個費(fèi)項(xiàng)控制（按絕對值)二級費(fèi)項(xiàng)：超500萬預(yù)警二級費(fèi)項(xiàng)：超1000萬跳閘（停止付款）單個費(fèi)項(xiàng)控制（按相對值）二級費(fèi)項(xiàng)：差值>3%預(yù)警二級費(fèi)項(xiàng)：差值>6%跳閘（停止付款）總額控制（按相對值）總額差值>1%預(yù)警總額差值>2%跳閘（停止付款）二級費(fèi)項(xiàng)：指土地費(fèi)，前期工程費(fèi)，配套設(shè)施費(fèi)，建安裝修工程費(fèi)，基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)，工程相關(guān)費(fèi)，營銷設(shè)施運(yùn)行費(fèi)、營銷設(shè)施建造費(fèi)，調(diào)研、推廣、代理、廣告費(fèi)、其他銷售費(fèi)等。比較對象：最新版本目標(biāo)成本。系統(tǒng)預(yù)警、跳閘控制方式控制條件控制方式單個費(fèi)項(xiàng)控制二級費(fèi)項(xiàng)：項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)分?jǐn)傢?xiàng)目成本經(jīng)理：開發(fā)成本的責(zé)任人；營銷費(fèi)用統(tǒng)計(jì)、預(yù)警責(zé)任人項(xiàng)目營銷經(jīng)理：直接負(fù)責(zé)人項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理項(xiàng)目成本經(jīng)理：項(xiàng)目營銷經(jīng)理：XX項(xiàng)目XX期開發(fā)成本分?jǐn)偙礓N售部分小計(jì)分?jǐn)傇瓌t建筑類型高層……車庫土地成本分?jǐn)?/p>

按地上可租售建筑面積占比分?jǐn)偼恋貑畏?/p>

前期工程費(fèi)

按可租售建筑面積占比分?jǐn)偳捌诠こ藤M(fèi)

配套設(shè)施費(fèi)

按地上可租售建筑面積占比分?jǐn)偱涮自O(shè)施費(fèi)單方

基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)

按可租售建筑面積占比分?jǐn)偦A(chǔ)設(shè)施費(fèi)單方

景觀成本

按地上可租售建筑面積占比分?jǐn)偩坝^單方

建安成本

按測算的實(shí)際成本進(jìn)行填列建安單方

其他相關(guān)費(fèi)

按可租售建筑面積占比分?jǐn)偲渌嚓P(guān)費(fèi)單方

《成本分?jǐn)傇瓌t及一些特殊事項(xiàng)處理》XX項(xiàng)目XX期開發(fā)成本分?jǐn)偙礓N售部分小計(jì)分?jǐn)傇瓌t建筑類型高層《關(guān)于項(xiàng)目營銷費(fèi)用的口徑明確及管理辦法》《關(guān)于項(xiàng)目營銷費(fèi)用的口徑明確及管理辦法》項(xiàng)目階段成果管理項(xiàng)目階段成果管理項(xiàng)目階段成果管理目的設(shè)立項(xiàng)目關(guān)鍵階段項(xiàng)目質(zhì)量核查點(diǎn)保證項(xiàng)目運(yùn)營質(zhì)量均好性運(yùn)營知識積累和共享項(xiàng)目階段成果管理目的設(shè)立項(xiàng)目關(guān)鍵階段項(xiàng)目質(zhì)量核查點(diǎn)項(xiàng)目階段成果管理集團(tuán)7個階段，31個階段成果地區(qū)分解9個階段，112個階段成果

集團(tuán)階段成果階段1.土地投資階段2.啟動階段3.方案設(shè)計(jì)階段4.施工準(zhǔn)備階段5.營銷開盤階段6.交房階段7.后評估地區(qū)公司階段成果階段1.土地投資階段2.啟動階段3.方案設(shè)計(jì)階段4.初步設(shè)計(jì)階段5.施工準(zhǔn)備階段6.施工階段7.營銷階段8.交房階段9.項(xiàng)目后續(xù)階段成本管理、計(jì)劃管理、投資收益模型管理項(xiàng)目階段成果管理集團(tuán)7個階段，31個階段成果集團(tuán)階段成果階段階段成果管理集團(tuán)7個階段,31個子成果階段成果管理集團(tuán)7個階段,31個子成果項(xiàng)目階段成果管理以重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果的流轉(zhuǎn)為例各個子成果從項(xiàng)目內(nèi)部討論到階段成果提交審批的成果示例項(xiàng)目階段成果管理以重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果的流轉(zhuǎn)為例項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——成果產(chǎn)生及研討/lks/koa/lks_workrelation_cqdc08.nsf/VD_ContByAuthor/8B76D9A46A58DEBE4825758D0031DD9F?opendocument&m_Seq=0.6622911449962732會議討論\工作聯(lián)系會簽——子成果產(chǎn)品交付標(biāo)準(zhǔn)的會簽項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——成果產(chǎn)生及項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——成果產(chǎn)生及研討會議討論\工作聯(lián)系會簽會簽記錄審批流程項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——成果產(chǎn)生及項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——PMO審查/LKS/kOA/LKS_MeetingMng.nsf/VD_SummaryByCate/5F40FCF18B1EA75F4825757100391D6E?opendocument&m_Seq=0.06597474635367834項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——PMO審查項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——階段成果提交項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——階段成果提項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——階段成果提交項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——階段成果提項(xiàng)目階段成果——價(jià)格管理《全盤價(jià)格規(guī)劃》項(xiàng)目階段成果——價(jià)格管理《全盤價(jià)格規(guī)劃》項(xiàng)目階段成果——價(jià)格管理分期開盤銷售前《項(xiàng)目價(jià)格表及付款方式》比對全盤價(jià)格規(guī)劃表，反映到模型批量定調(diào)價(jià)1、按套數(shù)：別墅、商鋪≥10套；公寓住宅≥80套；洋房、寫字樓≥50套；車庫≥100個2、按金額：表總價(jià)金額≥5000萬元3、折扣變動比例≥2%（折扣變動比例=當(dāng)次審批房間折扣比例-該項(xiàng)目已成交房間折扣比例，該指標(biāo)CRM系統(tǒng)將自動計(jì)算）任一條件滿足即適用該流程項(xiàng)目營銷經(jīng)理發(fā)起地區(qū)公司總經(jīng)理項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理地區(qū)公司營銷負(fù)責(zé)人項(xiàng)目總監(jiān)地區(qū)運(yùn)營負(fù)責(zé)人集團(tuán)客戶及品牌部負(fù)責(zé)人集團(tuán)運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)人集團(tuán)副董事長集團(tuán)董事長項(xiàng)目階段成果——價(jià)格管理分期開盤銷售前《項(xiàng)目價(jià)格表及付款方式項(xiàng)目階段成果——價(jià)格管理分期開盤銷售前《項(xiàng)目價(jià)格表及付款方式》，比對全盤價(jià)格規(guī)劃表，反映到模型零星定調(diào)價(jià)1、按套數(shù)：別墅、商鋪＜10套；公寓住宅＜80套；洋房、寫字樓＜50套；車庫＜100個2、按金額：表總價(jià)金額＜5000萬元3、折扣變動比例＜2%（折扣變動比例=當(dāng)次審批房間折扣比例-該項(xiàng)目已成交房間折扣比例，該指標(biāo)CRM系統(tǒng)將自動計(jì)算）全部條件滿足才適用該流程項(xiàng)目營銷經(jīng)理發(fā)起項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理地區(qū)公司營銷負(fù)責(zé)人項(xiàng)目總監(jiān)地區(qū)公司總經(jīng)理項(xiàng)目階段成果——價(jià)格管理分期開盤銷售前《項(xiàng)目價(jià)格表及付款方式項(xiàng)目投資收益跟蹤項(xiàng)目投資收益跟蹤為什么進(jìn)行項(xiàng)目投資收益跟蹤通過項(xiàng)目收益的直觀變化，從成本、計(jì)劃、銷售等緯度來分析總結(jié)項(xiàng)目建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的全項(xiàng)目視角和利潤意識促動項(xiàng)目競爭為什么進(jìn)行項(xiàng)目投資收益跟蹤通過項(xiàng)目收益的直觀變化，從成本、計(jì)怎么進(jìn)行收益跟蹤怎么進(jìn)行收益跟蹤龍湖集團(tuán)模型管理細(xì)則全項(xiàng)目編制（土地版、啟動版、方案版），月度跟蹤龍湖集團(tuán)模型管理細(xì)則全項(xiàng)目編制（土地版、啟動版、方案版），月龍湖集團(tuán)模型管理細(xì)則直接責(zé)任人：項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理重要因素：模型分期、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、銷售價(jià)格及速度、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、成本、資金支付、留存資產(chǎn)、費(fèi)用、利息、稅金等龍湖集團(tuán)模型管理細(xì)則直接責(zé)任人：項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理會議管理會議管理會議管理的目的公司的決策主要通過會議決策，因此會議效率的高低決定了決策效率的高低分層決策，解放總經(jīng)理規(guī)范會議管理，少開沒效率的會會議管理的目的公司的決策主要通過會議決策，因此會議效率的高低會議管理體系會議分類地區(qū)公司會議管理體系運(yùn)營會議體系非運(yùn)營會議體系PMO、項(xiàng)目總監(jiān)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)公司管理會議、各職能負(fù)責(zé)人、各職能會議管理體系會議分類PMO、項(xiàng)目總監(jiān)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)公司管理會議、會議管理體系運(yùn)營會議體系分類經(jīng)濟(jì)分析會PMO聯(lián)絡(luò)會項(xiàng)目啟動會項(xiàng)目運(yùn)營會(例會及專題會)項(xiàng)目運(yùn)營總結(jié)會會議管理體系運(yùn)營會議體系分類會議管理體系[PMO定義]：(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)。[運(yùn)作形式]：主要是由各種PMO會議組成。[PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）]：地區(qū)公司總經(jīng)理。當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時(shí)，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。[PMO召集人]：由地區(qū)公司總經(jīng)理任命，負(fù)責(zé)除PMO會議機(jī)制之外的項(xiàng)目溝通、協(xié)調(diào)和管理（如計(jì)劃管理、階段性成果管理、知識管理等）；負(fù)責(zé)PMO會議議題審核。[PMO成員]：各職能負(fù)責(zé)人(常任成員)及職能模塊負(fù)責(zé)人(專家成員),根據(jù)各次PMO會議議題,由PMO召集人確定參會成員。會議管理體系[PMO定義]：會議管理體系經(jīng)濟(jì)分析會與會人員參會人員：PMO成員、項(xiàng)目總監(jiān)列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時(shí)間會議時(shí)間：每月初十個工作日內(nèi)會議內(nèi)容1、資本回報(bào)回顧與分析2、項(xiàng)目銷售及市場競爭回顧與分析3、項(xiàng)目運(yùn)營回顧與分析4、資金及費(fèi)用回顧與分析會議目的經(jīng)濟(jì)分析會旨在通過戰(zhàn)略評價(jià)等關(guān)鍵指標(biāo)及動作的定期回顧，及時(shí)發(fā)現(xiàn)影響戰(zhàn)略指標(biāo)的趨勢問題和關(guān)鍵問題，通過策略的預(yù)設(shè)及關(guān)鍵運(yùn)營動作的深入挖掘和持續(xù)改進(jìn)，確保地區(qū)公司與集團(tuán)步調(diào)一致的達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，并在此過程中提升管理人員的戰(zhàn)略管理能力。會議管理體系經(jīng)濟(jì)分析會與會人員參會人員：PMO成員、項(xiàng)目總監(jiān)會議管理體系PMO聯(lián)絡(luò)會與會人員參會人員：PMO成員、項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目職能經(jīng)理列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時(shí)間會議內(nèi)容1、由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論對策；3、達(dá)成共識或由地區(qū)公司總經(jīng)理最后裁定。會議目的會議時(shí)間：不定期；根據(jù)實(shí)際需要，但PMO召集人應(yīng)事先預(yù)告解決對項(xiàng)目運(yùn)營影響重大,經(jīng)項(xiàng)目運(yùn)營會討論,在項(xiàng)目與職能層面未解決或未達(dá)成一致的問題,保障項(xiàng)目正常運(yùn)營會議管理體系PMO聯(lián)絡(luò)會與會人員參會人員：PMO成員、項(xiàng)目總會議管理體系項(xiàng)目啟動會與會人員參會人員：PMO成員、項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目職能經(jīng)理列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時(shí)間會議時(shí)間：模仿、復(fù)制項(xiàng)目：取得土地（第一筆土地款支付）后20個工作日內(nèi)；創(chuàng)新項(xiàng)目、新公司第一個項(xiàng)目、商業(yè)面積超過5萬平米（不計(jì)社區(qū)商業(yè)門面）：取得土地（第一筆土地款支付）后45個工作日內(nèi)。會議內(nèi)容明確項(xiàng)目成功標(biāo)尺及具體指標(biāo)，達(dá)成共識、做出承諾。對項(xiàng)目進(jìn)行沙盤推演，設(shè)定項(xiàng)目的價(jià)值點(diǎn)、決策點(diǎn)、控制點(diǎn)。識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提出預(yù)案。啟動會是職能向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的交底會。針對目標(biāo)和工作范圍做好減法，對意愿和能力、資源之間的差距應(yīng)有清醒認(rèn)識。會議目的啟動會是通過多次會議，短時(shí)間、高強(qiáng)度、高效率、群策群力完成對項(xiàng)目第一次、也是最重要的一次決策，對項(xiàng)目進(jìn)行推演，確定項(xiàng)目運(yùn)營的方向會議管理體系項(xiàng)目啟動會與會人員參會人員：PMO成員、項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目運(yùn)營會(例會及專題會)——項(xiàng)目總監(jiān)召集,項(xiàng)目職能經(jīng)理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參與，職能模塊專業(yè)人員視情況參與，由項(xiàng)目總監(jiān)確定項(xiàng)目運(yùn)營總結(jié)會——PMO召集人組織，半年或全年，由運(yùn)營副總和項(xiàng)目總監(jiān)對階段性運(yùn)營情況進(jìn)行總結(jié)會議管理體系項(xiàng)目運(yùn)營會(例會及專題會)會議管理體系知識管理知識管理為什么要進(jìn)行知識管理總結(jié)以前的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，不做重復(fù)工作、不犯同樣錯誤沉淀知識，支持集團(tuán)的復(fù)制和擴(kuò)張建立學(xué)習(xí)型組織，為好的建議開辟通道，讓好東西得到認(rèn)可為什么要進(jìn)行知識管理總結(jié)以前的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，不做重復(fù)工作、不犯知識管理平臺知識的分類知識的共享知識積分知識管理平臺知識的分類龍湖運(yùn)營體系龍湖運(yùn)營體系感謝聆聽、歡迎提問Thanks感謝聆聽、歡迎提問龍湖運(yùn)營體系2009年9月23日龍湖運(yùn)營體系2009年9月23日龍湖運(yùn)營體系龍湖運(yùn)營體系建立龍湖運(yùn)營體系目的規(guī)范、統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和流程，并IT化，提高運(yùn)營效率、避免不同項(xiàng)目間運(yùn)營質(zhì)量大起大落共享、規(guī)模資源共享、發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)公開、透明運(yùn)營信息公開、透明，降低風(fēng)險(xiǎn)、支持決策復(fù)制、快速幫助新公司、新項(xiàng)目快速實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)營，支持多區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)營建立龍湖運(yùn)營體系目的規(guī)范、統(tǒng)一運(yùn)營組織架構(gòu)運(yùn)營組織架構(gòu)職能型組織地區(qū)公司總經(jīng)理工程造價(jià)副總工程部經(jīng)理造價(jià)采購部經(jīng)理營銷研發(fā)副總研發(fā)部經(jīng)理營銷部經(jīng)理財(cái)務(wù)副總財(cái)務(wù)部經(jīng)理行政部經(jīng)理發(fā)展部經(jīng)理人力資源經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)：界面清晰、無重復(fù)工作缺點(diǎn)：狹隘、不全面反應(yīng)緩慢客戶視角職能型組織地區(qū)公司總經(jīng)理工程造價(jià)副總工程部經(jīng)理造價(jià)采購部經(jīng)理項(xiàng)目型組織地區(qū)公司總經(jīng)理項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理成本經(jīng)理財(cái)務(wù)副總發(fā)展部經(jīng)理人力資源經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)：能控制資源向客戶負(fù)責(zé)缺點(diǎn)：成本低效項(xiàng)目間缺乏知識信息交流項(xiàng)目型組織地區(qū)公司項(xiàng)目A工程經(jīng)理成本經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理項(xiàng)目集團(tuán)矩陣型組織集團(tuán)矩陣型組織重慶龍湖組織重慶龍湖組織矩陣型組織優(yōu)點(diǎn)：有效利用資源職能專業(yè)知識可供所有項(xiàng)目使用促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識溝通良好注重客戶缺點(diǎn)：雙層匯報(bào)關(guān)系需要平衡權(quán)力矩陣型組織優(yōu)點(diǎn)：計(jì)劃管理計(jì)劃管理為什么要做計(jì)劃管理房地產(chǎn)是一個資源整合行業(yè)，計(jì)劃是將所有資源進(jìn)行有序、有效整合的主線房地產(chǎn)開發(fā)是項(xiàng)目開發(fā)，計(jì)劃管理是項(xiàng)目管理最重要的部分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略為什么要做計(jì)劃管理房地產(chǎn)是一個資源整合行業(yè)，計(jì)劃是將所有資源怎么做好計(jì)劃管理關(guān)鍵目標(biāo)明確、必達(dá)WBS工作分解、團(tuán)隊(duì)成員得到明確工作指令資源均衡使用動態(tài)反饋、調(diào)整及時(shí)怎么做好計(jì)劃管理關(guān)鍵目標(biāo)明確、必達(dá)計(jì)劃管理體系《項(xiàng)目一級計(jì)劃》——計(jì)劃系統(tǒng)《項(xiàng)目二級計(jì)劃》——地區(qū)公司OA，一級計(jì)劃的細(xì)化計(jì)劃管理體系第一責(zé)任人：項(xiàng)目總監(jiān)，以項(xiàng)目負(fù)責(zé)制為主線對象：已經(jīng)取得土地的、并已啟動的項(xiàng)目。全項(xiàng)目計(jì)劃，分期上線。按月反饋及調(diào)整。計(jì)劃的編制、調(diào)整流程依據(jù)《集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理制度》。計(jì)劃管理體系第一責(zé)任人：項(xiàng)目總監(jiān)，以項(xiàng)目負(fù)責(zé)制為主線計(jì)劃管理體系計(jì)劃管理體系9個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：項(xiàng)目啟動會成果提交取得工程規(guī)劃許可證取得施工許可證樣板區(qū)開工項(xiàng)目基礎(chǔ)開工項(xiàng)目首次開盤項(xiàng)目現(xiàn)金流為正竣工備案交房集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃管理體系9個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃管理體系集團(tuán)項(xiàng)目計(jì)劃指導(dǎo)模板計(jì)劃管理體系集團(tuán)項(xiàng)目計(jì)劃指導(dǎo)模板計(jì)劃管理體系集團(tuán)計(jì)劃管理平臺項(xiàng)目總監(jiān)向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員發(fā)出明確工作指令全景計(jì)劃一目了然快速及時(shí)反饋、調(diào)整系統(tǒng)自動督促、提醒計(jì)劃管理體系集團(tuán)計(jì)劃管理平臺計(jì)劃管理體系集團(tuán)計(jì)劃管理平臺計(jì)劃管理體系集團(tuán)計(jì)劃管理平臺地產(chǎn)開發(fā)流程投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計(jì)報(bào)建工程造價(jià)采購營銷物業(yè)\商運(yùn)地產(chǎn)開發(fā)流程投資發(fā)展成本管理成本管理為什么要做成本管理作出同樣的產(chǎn)品，比別人花更少的錢；花同樣的錢，比別人作出更好的產(chǎn)品，提升公司成本競爭力規(guī)避成本帶來的風(fēng)險(xiǎn)為什么要做成本管理作出同樣的產(chǎn)品，比別人花更少的錢；花同樣的怎么做好成本管理成本前控學(xué)會花錢提高目標(biāo)成本及預(yù)算的嚴(yán)肅性加強(qiáng)項(xiàng)目成本過程可控、透明明確成本管理責(zé)任統(tǒng)一規(guī)范成本管理標(biāo)準(zhǔn)、流程怎么做好成本管理成本前控集團(tuán)成本管理的目標(biāo)成本透明、可控成本創(chuàng)造價(jià)值成本有競爭力、不丟分建立行業(yè)內(nèi)有競爭力的、集團(tuán)統(tǒng)一的成本管理體系集團(tuán)成本管理的目標(biāo)成本透明、可控成本創(chuàng)造價(jià)值成本有競爭力、不

集團(tuán)成本管理體系構(gòu)架集團(tuán)成本管理體系構(gòu)架《集團(tuán)成本管理制度》目標(biāo)成本

vs動態(tài)成本

xx費(fèi)項(xiàng)110

xx費(fèi)項(xiàng)100

合約規(guī)劃110

合約規(guī)劃220

合約規(guī)劃310

合同110

合同220

合同330系統(tǒng)自動累加目標(biāo)成本為設(shè)定值或依據(jù)項(xiàng)目收益反推或依據(jù)更細(xì)的費(fèi)項(xiàng)累加測算或依據(jù)歷史／行業(yè)數(shù)據(jù)預(yù)估原理：在項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定目標(biāo)成本，過程中系統(tǒng)實(shí)時(shí)自動統(tǒng)計(jì)動態(tài)成本；通過對目標(biāo)成本與動態(tài)成本的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而達(dá)到管控項(xiàng)目成本的目的。舉例：《集團(tuán)成本管理制度》目標(biāo)成本vs動態(tài)成本xx費(fèi)項(xiàng)110《集團(tuán)成本管理制度》1、目標(biāo)成本（土地版、啟動版、方案基準(zhǔn)版、執(zhí)行調(diào)整版）2、動態(tài)成本3、合約規(guī)劃重要的定義：《集團(tuán)成本管理制度》1、目標(biāo)成本重要的定義：《集團(tuán)成本管理制度》啟動版土地版方案版基準(zhǔn)版1234執(zhí)行調(diào)整版目標(biāo)成本的版本及概念：方案版是評價(jià)、比對的基準(zhǔn)。取得方案審查意見書后10天內(nèi)提交上線。執(zhí)行調(diào)整版是依據(jù)實(shí)際情況對基準(zhǔn)版的修正《集團(tuán)成本管理制度》啟動版土地版方案版基準(zhǔn)版1234執(zhí)行調(diào)整《集團(tuán)成本管理制度》動態(tài)成本=合同簽約金額+已確認(rèn)合同變更金額+已簽合同的預(yù)估變更金額+庫存材料結(jié)轉(zhuǎn)+待發(fā)生合約規(guī)劃金額合約規(guī)劃：將各費(fèi)項(xiàng)成本分解成未來可執(zhí)行的合同隨項(xiàng)目進(jìn)展，合約規(guī)劃逐步變成真實(shí)的合同《集團(tuán)成本管理制度》動態(tài)成本=合同簽約金額合約規(guī)劃《集團(tuán)成本管理制度》項(xiàng)目成本經(jīng)理：開發(fā)成本的責(zé)任人；營銷費(fèi)用統(tǒng)計(jì)、預(yù)警責(zé)任人項(xiàng)目營銷經(jīng)理：營銷費(fèi)用的直接責(zé)任人項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理：負(fù)責(zé)“部門費(fèi)用”分?jǐn)?；?xiàng)目預(yù)算；收益分析項(xiàng)目總監(jiān)：檢查、督促全項(xiàng)目合約規(guī)劃的執(zhí)行管理責(zé)任：《集團(tuán)成本管理制度》項(xiàng)目成本經(jīng)理：開發(fā)成本的責(zé)任人；營銷費(fèi)用《集團(tuán)成本管理制度》《集團(tuán)成本管理制度》系統(tǒng)預(yù)警、跳閘控制方式控制條件控制方式單個費(fèi)項(xiàng)控制（按絕對值)二級費(fèi)項(xiàng)：超500萬預(yù)警二級費(fèi)項(xiàng)：超1000萬跳閘（停止付款）單個費(fèi)項(xiàng)控制（按相對值）二級費(fèi)項(xiàng)：差值>3%預(yù)警二級費(fèi)項(xiàng)：差值>6%跳閘（停止付款）總額控制（按相對值）總額差值>1%預(yù)警總額差值>2%跳閘（停止付款）二級費(fèi)項(xiàng)：指土地費(fèi)，前期工程費(fèi)，配套設(shè)施費(fèi)，建安裝修工程費(fèi)，基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)，工程相關(guān)費(fèi)，營銷設(shè)施運(yùn)行費(fèi)、營銷設(shè)施建造費(fèi)，調(diào)研、推廣、代理、廣告費(fèi)、其他銷售費(fèi)等。比較對象：最新版本目標(biāo)成本。系統(tǒng)預(yù)警、跳閘控制方式控制條件控制方式單個費(fèi)項(xiàng)控制二級費(fèi)項(xiàng)：項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)分?jǐn)傢?xiàng)目成本經(jīng)理：開發(fā)成本的責(zé)任人；營銷費(fèi)用統(tǒng)計(jì)、預(yù)警責(zé)任人項(xiàng)目營銷經(jīng)理：直接負(fù)責(zé)人項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理項(xiàng)目成本經(jīng)理：項(xiàng)目營銷經(jīng)理：XX項(xiàng)目XX期開發(fā)成本分?jǐn)偙礓N售部分小計(jì)分?jǐn)傇瓌t建筑類型高層……車庫土地成本分?jǐn)?/p>

按地上可租售建筑面積占比分?jǐn)偼恋貑畏?/p>

前期工程費(fèi)

按可租售建筑面積占比分?jǐn)偳捌诠こ藤M(fèi)

配套設(shè)施費(fèi)

按地上可租售建筑面積占比分?jǐn)偱涮自O(shè)施費(fèi)單方

基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)

按可租售建筑面積占比分?jǐn)偦A(chǔ)設(shè)施費(fèi)單方

景觀成本

按地上可租售建筑面積占比分?jǐn)偩坝^單方

建安成本

按測算的實(shí)際成本進(jìn)行填列建安單方

其他相關(guān)費(fèi)

按可租售建筑面積占比分?jǐn)偲渌嚓P(guān)費(fèi)單方

《成本分?jǐn)傇瓌t及一些特殊事項(xiàng)處理》XX項(xiàng)目XX期開發(fā)成本分?jǐn)偙礓N售部分小計(jì)分?jǐn)傇瓌t建筑類型高層《關(guān)于項(xiàng)目營銷費(fèi)用的口徑明確及管理辦法》《關(guān)于項(xiàng)目營銷費(fèi)用的口徑明確及管理辦法》項(xiàng)目階段成果管理項(xiàng)目階段成果管理項(xiàng)目階段成果管理目的設(shè)立項(xiàng)目關(guān)鍵階段項(xiàng)目質(zhì)量核查點(diǎn)保證項(xiàng)目運(yùn)營質(zhì)量均好性運(yùn)營知識積累和共享項(xiàng)目階段成果管理目的設(shè)立項(xiàng)目關(guān)鍵階段項(xiàng)目質(zhì)量核查點(diǎn)項(xiàng)目階段成果管理集團(tuán)7個階段，31個階段成果地區(qū)分解9個階段，112個階段成果

集團(tuán)階段成果階段1.土地投資階段2.啟動階段3.方案設(shè)計(jì)階段4.施工準(zhǔn)備階段5.營銷開盤階段6.交房階段7.后評估地區(qū)公司階段成果階段1.土地投資階段2.啟動階段3.方案設(shè)計(jì)階段4.初步設(shè)計(jì)階段5.施工準(zhǔn)備階段6.施工階段7.營銷階段8.交房階段9.項(xiàng)目后續(xù)階段成本管理、計(jì)劃管理、投資收益模型管理項(xiàng)目階段成果管理集團(tuán)7個階段，31個階段成果集團(tuán)階段成果階段階段成果管理集團(tuán)7個階段,31個子成果階段成果管理集團(tuán)7個階段,31個子成果項(xiàng)目階段成果管理以重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果的流轉(zhuǎn)為例各個子成果從項(xiàng)目內(nèi)部討論到階段成果提交審批的成果示例項(xiàng)目階段成果管理以重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果的流轉(zhuǎn)為例項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——成果產(chǎn)生及研討/lks/koa/lks_workrelation_cqdc08.nsf/VD_ContByAuthor/8B76D9A46A58DEBE4825758D0031DD9F?opendocument&m_Seq=0.6622911449962732會議討論\工作聯(lián)系會簽——子成果產(chǎn)品交付標(biāo)準(zhǔn)的會簽項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——成果產(chǎn)生及項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——成果產(chǎn)生及研討會議討論\工作聯(lián)系會簽會簽記錄審批流程項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——成果產(chǎn)生及項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——PMO審查/LKS/kOA/LKS_MeetingMng.nsf/VD_SummaryByCate/5F40FCF18B1EA75F4825757100391D6E?opendocument&m_Seq=0.06597474635367834項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——PMO審查項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——階段成果提交項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——階段成果提項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——階段成果提交項(xiàng)目階段成果管理重慶公司悠山郡方案設(shè)計(jì)階段成果——階段成果提項(xiàng)目階段成果——價(jià)格管理《全盤價(jià)格規(guī)劃》項(xiàng)目階段成果——價(jià)格管理《全盤價(jià)格規(guī)劃》項(xiàng)目階段成果——價(jià)格管理分期開盤銷售前《項(xiàng)目價(jià)格表及付款方式》比對全盤價(jià)格規(guī)劃表，反映到模型批量定調(diào)價(jià)1、按套數(shù)：別墅、商鋪≥10套；公寓住宅≥80套；洋房、寫字樓≥50套；車庫≥100個2、按金額：表總價(jià)金額≥5000萬元3、折扣變動比例≥2%（折扣變動比例=當(dāng)次審批房間折扣比例-該項(xiàng)目已成交房間折扣比例，該指標(biāo)CRM系統(tǒng)將自動計(jì)算）任一條件滿足即適用該流程項(xiàng)目營銷經(jīng)理發(fā)起地區(qū)公司總經(jīng)理項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理地區(qū)公司營銷負(fù)責(zé)人項(xiàng)目總監(jiān)地區(qū)運(yùn)營負(fù)責(zé)人集團(tuán)客戶及品牌部負(fù)責(zé)人集團(tuán)運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)人集團(tuán)副董事長集團(tuán)董事長項(xiàng)目階段成果——價(jià)格管理分期開盤銷售前《項(xiàng)目價(jià)格表及付款方式項(xiàng)目階段成果——價(jià)格管理分期開盤銷售前《項(xiàng)目價(jià)格表及付款方式》，比對全盤價(jià)格規(guī)劃表，反映到模型零星定調(diào)價(jià)1、按套數(shù)：別墅、商鋪＜10套；公寓住宅＜80套；洋房、寫字樓＜50套；車庫＜100個2、按金額：表總價(jià)金額＜5000萬元3、折扣變動比例＜2%（折扣變動比例=當(dāng)次審批房間折扣比例-該項(xiàng)目已成交房間折扣比例，該指標(biāo)CRM系統(tǒng)將自動計(jì)算）全部條件滿足才適用該流程項(xiàng)目營銷經(jīng)理發(fā)起項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理地區(qū)公司營銷負(fù)責(zé)人項(xiàng)目總監(jiān)地區(qū)公司總經(jīng)理項(xiàng)目階段成果——價(jià)格管理分期開盤銷售前《項(xiàng)目價(jià)格表及付款方式項(xiàng)目投資收益跟蹤項(xiàng)目投資收益跟蹤為什么進(jìn)行項(xiàng)目投資收益跟蹤通過項(xiàng)目收益的直觀變化，從成本、計(jì)劃、銷售等緯度來分析總結(jié)項(xiàng)目建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的全項(xiàng)目視角和利潤意識促動項(xiàng)目競爭為什么進(jìn)行項(xiàng)目投資收益跟蹤通過項(xiàng)目收益的直觀變化，從成本、計(jì)怎么進(jìn)行收益跟蹤怎么進(jìn)行收益跟蹤龍湖集團(tuán)模型管理細(xì)則全項(xiàng)目編制（土地版、啟動版、方案版），月度跟蹤龍湖集團(tuán)模型管理細(xì)則全項(xiàng)目編制（土地版、啟動版、方案版），月龍湖集團(tuán)模型管理細(xì)則直接責(zé)任人：項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理重要因素：模型分期、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、銷售價(jià)格及速度、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、成本、資金支付、留存資產(chǎn)、費(fèi)用、利息、稅金等龍湖集團(tuán)模型管理細(xì)則直接責(zé)任人：項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理會議管理會議管理會議管理的目的公司的決策主要通過會議決策，因此會議效率的高低決定了決策效率的高低分層決策，解放總經(jīng)理規(guī)范會議管理，少開沒效率的會會議管理的目的公司的決策主要通過會議決策，因此會議效率的高低會議管理體系會議分類地區(qū)公司會議管理體系運(yùn)營會議體系非運(yùn)營會議體系PMO、項(xiàng)目總監(jiān)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)公司管理會議、各職能負(fù)責(zé)人、各職能會議管理體系會議分類PMO、項(xiàng)目總監(jiān)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)公司管理會議、會議管理體系運(yùn)營會議體系分類經(jīng)濟(jì)分析會PMO聯(lián)絡(luò)會項(xiàng)目啟動會項(xiàng)目運(yùn)營會(例會及專題會)項(xiàng)目運(yùn)營總結(jié)會會議管理體系運(yùn)營會議體系分類會議管理體系[PMO定義]：(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)。[運(yùn)作形式]：主要是由各種PMO會議組成。[PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）]：地區(qū)公司總經(jīng)理。當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時(shí)，由PMO最高