如何從咨詢顧問的角度解決企業(yè)問題？-對企業(yè)內咨詢和培訓的借鑒-1時間安排時點時段內容11:2030點評：

介紹performanceconsulting9:0030相互介紹9:3040講解9:4520問答

10:4030練習1：問題樹—如何將咨詢技巧用在培訓中？10:3015休息午餐11:50602直覺數(shù)據(jù)問題方案商業(yè)需求競爭的組織的財務的操作的管理團隊客戶分析構架事實/數(shù)據(jù)分析結論陳述結構簡明領導層認同激勵授權實施監(jiān)控評估管理咨詢顧問解決問題的模型123453上圖說明商業(yè)需求。沒有問題（或者更寬泛地說，沒有客戶需求）也就別談什么解決問題了。在商業(yè)社會中，客戶的需求往往來自這幾個方面：競爭性的，組織方面的，財務的以及操作上的分析。一旦識別了問題，就可以開始著手解決問題了，你可以單兵作戰(zhàn)，也可以尋求公司的幫助（或是外界客戶的幫助）?！耙允聦崬橐罁?jù)，以假設為導向”的問題解決過程是從構建問題開始的：界定問題的邊界并將問題細分，這有助于團隊提出可行的初始假設。第二步是設計和分析：收集必要的數(shù)據(jù)資料，設計出能夠證明或證偽初始假設的分析方案。最后是解釋結果：根據(jù)分析，證明或證偽初始假設，并為客戶提供一套行動方案4續(xù)上圖說明陳述。你或許提出了一個解決方案，但是只有客戶了解并接受之后，它才真正具有價值。要達到這個目標，你務必構建“結構化”的陳述報告，以便能清晰、簡明地表達你的觀點和理念，并確保在場的每一位聽眾都“買進”你的方案管理。為了順利完成問題的解決這一過程，好的管理（包括幾個不同的層次）是不可或缺的！根據(jù)問題的需要合理地組建團隊，因人而宜，恰如其分地進行人員安排，并在解決問題的過程中，不斷地激發(fā)和調動團隊成員的積極性。時刻與客戶保持聯(lián)系，讓客戶參與進來，形成互動式的交流。個人要協(xié)調好工作與家庭之間的關系，只有這樣才能滿足客戶與團隊的期望！5續(xù)上圖說明實施?；蛟S你的提案已被接受，但還未付諸實施。這就需要：“奉獻”更多的精力，提供更充分的資源；對實施過程中可能出現(xiàn)的一些問題迅速做出反應；跟蹤實施全程，確保順利完成。此外，反復也是必須的，這會有助于你不斷地改進工作。反復過程需要對實施效果進行再次評價，并根據(jù)評價結果適時做出調整領導層。領導層是連結方案和實施的紐帶。掌握公司大權的決策者們一定要對公司的發(fā)展有一個戰(zhàn)略構想（或者說要具備一定的戰(zhàn)略眼光）。一定要為那些具體負責實施的人員提供激勵機制。一定要從整體出發(fā)，通盤考慮，正確授權6直覺數(shù)據(jù)問題方案商業(yè)需求競爭的組織的財務的操作的管理團隊客戶分析構架事實/數(shù)據(jù)分析結論陳述結構簡明領導層認同激勵授權實施監(jiān)控評估管理咨詢顧問解決問題的模型1234571這個階段最大的挑戰(zhàn)在于完整、準確地把握客戶需求，并區(qū)分這些問題之間的關系和輕重緩急如何把握客戶的真正需求？有些客戶自己不清楚想要什么有些客戶有明確的目標，但不能正確地表達客戶內部不同層次向咨詢公司傳遞不同的內容客戶所關心的問題不一定是最關鍵的問題，甚至于有誤導作用如何區(qū)分問題之間的輕重緩急？企業(yè)的問題往往不能完全切分開來，之間存在錯綜復雜的關系資源永遠是有限的，20%-80%原則項目失敗的一個常見原因是沒有明確需要解決的核心問題只要有2-3個問題得到了很到的解決，項目就是成功的如何才能準備一份給客戶帶來最大價值的項目建議書？挑戰(zhàn)81了解客戶需求的關鍵在于與客戶高層的充分溝通行業(yè)發(fā)展趨勢客戶的基本情況（如：銷售額、利潤、員工數(shù)、業(yè)務等等）客戶可能面臨的主要問題相關的案例初步形成一份演講稿溝通前的準備高層溝通第一次的演講非常重要傾聽客戶的需求總結項目的內容和范圍把握最關鍵的問題往往需要組建一個比較大的團隊參加溝通后的分析進一步歸納和總結客戶的需求確定可能的項目最終目標研究各個問題之間的邏輯聯(lián)系準備大致的項目建議書框架有時候需要反復溝通91本階段的最終結果是2-3個給客戶帶來最大價值的項目目標如何將明年的銷售額提高30%？項目目標可以用問題的方式來表達如何避免第一流人才的流失？如何制定明年的預算？說明“目標問題”不能太多“目標問題”必須得到客戶的認可“目標問題”必須是能夠給客戶帶來最大價值的問題10直覺數(shù)據(jù)問題方案商業(yè)需求競爭的組織的財務的操作的管理團隊客戶分析結構事實/數(shù)據(jù)分析結論陳述結構簡明領導層認同激勵授權實施監(jiān)控評估管理咨詢顧問解決問題的模型1234511項目啟動之前需要就核心問題形成假設，結構化分解問題最好的工具是“問題樹”2如何圍繞客戶的需求形成假設-舉例客戶希望銷售額上漲10%頭腦風暴向自己的客戶提供新的產品加強營銷活動，促使客戶增加購買開拓新的市場向自己的客戶提供新的產品加強營銷活動，促使客戶增加購買開拓新的市場向自己的客戶提供新的產品加強營銷活動，促使客戶增加購買開拓新的市場上海北京…降價促銷…相關的產品全新的產品…買一送一增加服務…12利用已有的管理學分析框架，幫助形成所需要分析問題的“問題樹”，有些好的框架本身就是一個非常完整的問題樹，并提出了解決問題的假設2用來分析問題的框架從來不是核心，解決問題才是核心價值鏈分析方法運用價值鏈方法所隱含的邏輯行業(yè)價值鏈分析是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析企業(yè)應將其價值鏈向高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力價值鏈的戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產生重大影響的關鍵環(huán)節(jié)(如，電腦行業(yè)的芯片)，如果可能的話，企業(yè)應將其經營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內的優(yōu)勢地位行業(yè)價值鏈零部件利潤率戰(zhàn)略控制點?%12整機生產整機銷售售后服務3?%?%?%?%?%13i根據(jù)“目標導向”的原則，確定解決問題所需要的信息2回答每個子問題所需信息最終需要回答的問題每個問題可以引發(fā)的子問題如何改善價格形象？犧牲部分產品的利潤定價？能不能通過降價來獲得？通過大量的促銷或獲得？縮小價格帶，集中于低價？現(xiàn)有不同品類價格水平競爭對手的價格水平價格敏感性比較強的品類哪些產品的價格敏感性強可以有多少產品用低價策略犧牲多大的毛利……制定調查問卷、訪談提綱和分析模型14訪談是獲取定性信息的主要方式咨詢公司都高度重視訪談這個環(huán)節(jié)。事實上，訪談已成為項目必不可少的一部分。因為通過訪談不僅可以得到主要的數(shù)據(jù)，而且可以發(fā)現(xiàn)二手數(shù)據(jù)的信息來源。訪談的價值不僅僅局限于數(shù)據(jù)收集。它還可以作為驗證觀念、與客戶溝通的一種機制訪談成功的六個秘訣。讓被訪者的上司安排會面；兩個人一起進行采訪；聆聽，不要指導；復述，復述，復述；采用旁敲側擊的方式；不要問的太多；215如何獲得準確的內外部數(shù)據(jù)等定量信息是個很大的挑戰(zhàn)輸入輸出Garbagein…Garbageout…企業(yè)內部系統(tǒng)不完整，不能提供想要的數(shù)據(jù)企業(yè)內部有好幾套數(shù)據(jù)，不知以哪一套為主企業(yè)所提供的數(shù)據(jù)由于統(tǒng)計方法的問題，不準確，甚至錯誤中國的統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準確，或者沒有相關的統(tǒng)計數(shù)據(jù)對企業(yè)和市場現(xiàn)狀的錯誤判斷用以推理的基礎不準確、不完整有可能得出錯誤的結論錯誤引導咨詢顧問的思維216對重要數(shù)據(jù)建立模型，可以幫助提高數(shù)據(jù)質量，從數(shù)據(jù)中得出更多的結論關鍵數(shù)據(jù)的模型一些關鍵點根據(jù)數(shù)據(jù)的邏輯關系在Excel建立起基礎數(shù)據(jù)模型對每一個關鍵數(shù)據(jù)進行雙/三向檢查（Double/TripleCheck）培養(yǎng)對數(shù)據(jù)的敏感性對每一個關鍵數(shù)據(jù)所代表的內涵要有充分的了解不要輕視一些關鍵數(shù)據(jù)的小變化，往往會有放大效應通過大量的訪談來獲得一些經驗性的關鍵數(shù)據(jù)作為對比可以請些行業(yè)專家做一些預測217但是最重要是的獲得問題的解決方案：通過平衡定量和定性的信息，來證明或者證偽最初的假設，得到對于問題的解決方案為了避免陷入數(shù)據(jù)分析的汪洋，建議對于每一個子問題作如下工作：寫出關于答案的最初假設按優(yōu)先順序列出用來證明或證偽最初假設的分析方法確定實施這種分析所必須的數(shù)據(jù)收集所有可能的數(shù)據(jù)來源（包括內部資料和外部資料）發(fā)現(xiàn)關鍵驅動因素。大部分商業(yè)問題的成功取決于眾多因素，但其中，某些因素遠比另一些因素重要。因此，一定要直接鉆向問題的核心要關注大畫面。當你想方設法去解決一個困難而復雜的問題時，如果同時盯著許多需求，就容易喪失目標。當你感到完全被它包圍時，就應該后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的內容。問問自己，現(xiàn)在干的事情與大畫面吻合得如何？它是否引導團隊向目標進軍？確定負責最終交付產品的人選和最終產品的交付日期在有限的時間內做出最好的決策218直覺數(shù)據(jù)問題方案商業(yè)需求競爭的組織的財務的操作的管理團隊客戶分析構架事實/數(shù)據(jù)分析結論陳述金字塔原則結構簡明領導層認同激勵授權實施監(jiān)控評估管理咨詢顧問解決問題的模型1234519對問題最終解決方案的陳述與問題樹的分解過程一一對應，只是方向相反，最終報告的結構也與問題樹的層級一一對應3對客戶的需求問題的最終回答-舉例如何將銷售額增加10%向自己的客戶提供新的產品加強營銷活動，促使客戶增加購買開拓新的市場向自己的客戶提供新的產品加強營銷活動，促使客戶增加購買開拓新的市場向自己的客戶提供新的產品加強營銷活動，促使客戶增加購買開拓新的市場上海北京…降價促銷…相關的產品全新的產品…買一送一增加服務…向自己客戶提供新產品 3A.1產品線一A.2產品線二

加強營銷活動，促使客戶增加購買 17 B.1價格

B.2促銷

B.3品牌延伸開拓新的市場…… 27….. 44如何將銷售額增加10%20最終報告主要有兩種表述方式，用于論證原因的“l(fā)ogicchain”和用于展開說明怎么做的“l(fā)ogicgroup”3對客戶的需求問題的最終回答-舉例為什么要引發(fā)這個改變？現(xiàn)狀的問題可能帶來的負面影響但是，結論是必須改變內容一內容二內容三如何實現(xiàn)這個改變？….DetailsDetailsDetailsDetailsDetails213正式的演講是有效客戶溝通的一部分，特別在需要進行說服性陳述的階段性總結報告中應用較多如何做好一次演講？-一些小技巧通過問一些問題來引導聽眾的思維注意控制自己的演講速度和節(jié)奏關鍵是講出每一張chart的重點，而不是把chart上的內容讀一遍與聽眾保持比較緊的眼神交流自信而冷靜有些時候需要用一些幽默來喚起聽眾的興趣整個演講過程應該象在講述一個故事多考慮一些交互式的演講22研討會也是一種重要的和客戶溝通的工具，但主要用在項目進行階段，或者中期報告等3研討會指就一個或多個專題邀請客戶方的相關人員同咨詢顧問一起進行研討的一種方式研討會是一種很好的方式，因為通過研討會可以…集思廣益獲得一些創(chuàng)新想法深入全面地了解問題所在增進交流達成共識但是研討會有時候也存在一些風險…由于經驗和知識的限制，客戶的貢獻度差，效果不理想客戶參與度不高，認為許多問題應該是咨詢顧問的事由于沒有充分準備，研討會沒有達到預期目的對咨詢顧問的要求較高23直覺數(shù)據(jù)問題方案商業(yè)需求競爭的組織的財務的操作的管理團隊客戶分析構架事實/數(shù)據(jù)分析結論陳述結構簡明領導層認同激勵授權實施監(jiān)控評估管理咨詢顧問解決問題的模型12345244咨詢性項目的項目管理對于項目至關重要，工作安排應該盡可能清楚而細致周月項目階段和模塊67891012345678101112131415161718192021922階段0：項目啟動階段一：形成初步方案

階段二：定崗定編和標準作業(yè)流程階段三：行動計劃和完整的商業(yè)計劃時間模塊一：組織結構和管理控制系統(tǒng)設計

模塊二：核心業(yè)務流程設計1、組織框架初步設計2、組織現(xiàn)狀評估和調整方向確定3、組織結構和管理控制系統(tǒng)設計1、現(xiàn)狀描述和快速優(yōu)化2、核心流程評估和設計3、流程檢驗6/148/710/11指導委員會項目管理項目小組1項目小組2模塊化的分工里程碑行動計劃上午下午星期一星期二星期三星期四星期五25問題/假設分析資料來源終產品責任人到期日生產流程需要改變嗎？需要新流程需要特定設備嗎？不用技術規(guī)范文章、訪談圖表Tom6月3日適用于新標準的設備的列表設備管理、訪談列表Tom6月5日如果需要特定設備，我們能獲得嗎？能夠“設備空缺圖”設備管理、生產線監(jiān)管者、訪談圖表Belinda6月7日所需設備的來源/填補設備空缺的成本經營、商業(yè)出版物經營、簽約人、訪談表格Belinda6月10日對項目回報率的影響融資部門、優(yōu)先分析詳細記錄表Terry6月12日項目所有的工作內容應該由前述的問題樹導出，并具體落實到人426對于項目團隊的管理也要根據(jù)團隊成員的取向和任務的不同而采取不同的方法，其核心目的是建立團隊精神團隊管理方法高低高低任務導向團隊導向支持型教練型授權型指導型團隊精神427客戶溝通是咨詢項目管理的關鍵內容，也是最大挑戰(zhàn)“你這樣做行不通，我們以前嘗試過”客戶常有的反應“做為專業(yè)的咨詢公司，我希望你解決我所有的問題”“我希望用你們的口把我這個老總的想法表達出來”“你提的想法似乎很有道理，但你能不能保證我實施成功”咨詢顧問最大的挑戰(zhàn)在于改變客戶固有的思維模式！428有效的客戶溝通需要建立在對客戶的深入了解基礎上對客戶的深入了解公司文化歷史沿革對待問題的態(tài)度人際關系高層領導的知識背景和個性文化背景成功史個性/風格利益沖突業(yè)務單元/部門之間其它相關主體之間決策過程誰是最終決策者誰對決策有影響決策流程429有效客戶溝通不僅僅是語言的技巧，有些時候是一種藝術，溝通質量決定專業(yè)服務性項目的成敗比較簡短、重點突出的演講與客戶保持經常的聯(lián)系與客戶在一起的娛樂活動會縮短距離用你的職業(yè)化素質影響客戶用微笑來對待一些故意的刁難有效客戶溝通的一些技巧430直覺數(shù)據(jù)問題方案商業(yè)需求競爭的組織的財務的操作的管理團隊客戶分析構架事實/數(shù)據(jù)分析結論陳述結構簡明領導層認同激勵授權實施監(jiān)控評估管理咨詢顧問解決問題的模型1234531在項目結束后，要與客戶保持長期的聯(lián)系，跟蹤咨詢項目對于該客戶問題的實際解決情況5定期于客戶保持聯(lián)系（電話、電子郵件、見面、等）跟蹤客戶對咨詢方案的實施情況，為客戶解決一些理解上的問題和實施過程中的一些問題，有助于咨詢方案受到正確地執(zhí)行咨詢或者培訓的最終目的是引發(fā)管理變革，所以關注變革是工作的重要部分32核心問題：如何將咨詢的思路運用到培訓的工作中？討論畫出問題樹要求按照“l(fā)ogicgroup”的方法，進行陳述建議第一層分解，采用項目生命周期的方法在對最終結果的點評中，導入“performanceconsulting”的方法33績效伙伴

超越培訓DanaGainsRobinson&JamesC.Robbson超越培訓DanaGainsRobinson&JamesC.Robison34背景傳統(tǒng)培訓對你有何效果?工作上有改進嗎?傳統(tǒng)培訓需要高投資投資回報/評測vs.漫無目的的參加培訓只有平均10-20%的培訓內容應用在工作中,有些許性能改變或增強例如:客服,等級,購物卡等.35轉變傳統(tǒng)的培訓方法:單純針對需求作指導，只相當于一個外部輔導工具?？冃Щ锇榈男再|:密切貼近管理，鑒別并選取出績效標桿，可謂寶貴的咨詢伙伴。36傳統(tǒng)的培訓方法對于績效的改變并無大的效果，為使其達到預計效果，我們必須:

-與上司及其他同事培養(yǎng)起合作伙伴的工作關系

-明確上司的工作重點及力爭達到的戰(zhàn)略目標

-確定身處團體壯大之時的績效所需37為提高工作效率，我們必須:若業(yè)績須堅定不移的完成，就要決定需改善的工作條件若需取得高業(yè)績，就要與管理范圍內外的同事共事以決定所有相關的事宜38我們將認識到績效的確定與營運和業(yè)務目標密切相關通過協(xié)商管理確定所需行動方案工作中以咨詢的態(tài)度同重要伙伴共事，成為對方有價值的商業(yè)伙伴以績效vs.培訓傳導為重心39PartOne:績效伙伴的角色40超越培訓Jimlunchwithplantmgr.andtrainingmgr.p11table1.1.41重要知識與技巧業(yè)務知識HR知識業(yè)務技術合作技巧咨詢技巧42業(yè)務知識閱讀并理解報告充份討論現(xiàn)有經營狀況:目標、行動方案掌握行業(yè)術語不斷獲取行業(yè)信息,主動了解最新行業(yè)狀態(tài)信息43業(yè)務知識了解工作團隊的角度、任務、戰(zhàn)略目標和績效主動承擔特殊任務并關心同事，建立友好的合作伙伴關系44業(yè)務知識主動擔當特殊區(qū)域工作，增長見識，擴大知識面，樹立工作可信度關懷并幫助重要工作伙伴45HR知識通過意見反饋、可信度、酬勞、激勵機制和動機進行分析以提高、管理的一個體系方法隨時了解市場狀態(tài)，有助于找出工作差距的原因46合作技巧主動召集會議，在同事中提高信任度樹立信任度需要時間積極促進與不同級別人的關系，如:高層領導,各部門主管,專家等等，無論什么官銜47合作技巧有計劃的與重要職員談話參與定期會議,樹立威信熟悉工作技術，團隊中，利益共享，保證信息發(fā)出與接收的正常進行，客觀的制定方案確保流程,保證工作士氣等等.48咨詢技巧使合作過程順暢，合作雙方的專業(yè)意見均應確保最佳化包括3種方式:顧客提出的問題及其解決方案2)作為專家為其解答疑難3)相互協(xié)商49四種需求(p25)業(yè)務需求:經營項目及可計量項目目標培訓需求:受訓者必須學到的50工作環(huán)境需求:在行為者的工作環(huán)境下，哪些進行中的系統(tǒng)與流程必須被改良將培訓與工作環(huán)境需求結合，導出績效取得的行動方案四種需求51業(yè)務需求行為需求培訓與工作環(huán)境需求四種需求52業(yè)務需求使更多不同背景的人被雇傭行為需求?????????????????培訓需求:提高經理與員工對多樣性評估的了解程度工作環(huán)境需求??????????????????????傳統(tǒng)培訓效果53業(yè)務需求行為需求培訓與工作環(huán)境的需求四種需求54明確業(yè)務需求:反應途徑從培訓需求開始以詢問方式向“開始行動”挑戰(zhàn)在啟動會上提出準備好的問題，以績效、營業(yè)和工作環(huán)境需求為主題范例55業(yè)務需求行為需求培訓和工作環(huán)境的需求四種需求56確定業(yè)務需求:前攝途徑針對績效、業(yè)務和工作環(huán)境需求進行討論(非培訓范圍)公司內、外部門中的行為問題會影響公司業(yè)務目標的取得工具1:范例回顧指導57鑒別客戶當需求被提出時，使公司獲利最大或虧損最大的人（一般多為部門主管級以上）擁有制定和執(zhí)行決議權的人能取得所需資源使得以進展的人非中間人也許是一組人58PartTwo:設計并應用績效關系圖表59績效關系圖表設定并完成工作任務評估培訓、行為、工作環(huán)境及業(yè)務需求之者的相互關系60績效關系圖表列出績效的構成成份2.確定營運期間的業(yè)務需求3.設立所需績效標桿以達成營業(yè)目標4.績效考核:確定實際績效5.找出影響績效的因素61MarkFenton的推薦方法:對發(fā)展、交流、及使命的陳述賦予直接匯報人一定權力以接受更多的可信度對員工進行指導，挖掘他們的最大潛力在工作關系上，成為一個積極的領導者積極并正確的反饋意見62培訓引薦vs..行為建議特殊團隊中對業(yè)務與行為的需求不夠強烈執(zhí)委會不參與培訓內容的決定培訓方案,并非行動方案(只有培訓是不夠的)63績效關系圖表當我們能夠列出圖表并詳細說明被提議的行動方案會如何積極影響經營（業(yè)務目標、行為需求、培訓及工作環(huán)境需求之間的相互關系）時，我們就可以在管理上產生極大的影響內、外部因素64

績效關系圖表業(yè)務需求:業(yè)務成效工作行為1.應該2.應該3.實際4.實際5.環(huán)境因素影響行為導致導致差距差距外部因素內部因素

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范例:Quik-DataDivision業(yè)務需求:銷售利潤增長業(yè)務成效工作行為1.應該2.應該3.實際4.實際5.環(huán)境因素影響行為導致導致差距差距外部因素內部因素計劃營業(yè)額$26計劃毛利率13%實際營業(yè)額為$20million實際毛利率為8%競爭激烈價格下壓運用長期經驗技術分別與相關參與者作協(xié)定針對業(yè)務需求及信息流程問題和未來需求提出問題詢問期望的結果設立體系以達到顧客需求列圖表作行動方案調查表明顧客更容易接受業(yè)務銷售方案應用短期技能在團隊中形成1-2個協(xié)議不要問有問業(yè)務需求方面的問題主要提出設備需求方面的問題完善設備，體現(xiàn)出它的價值發(fā)揮設備的特性并體現(xiàn)其價值缺乏技巧:長期技能對信息流程結果的問題對期望結果的問題對業(yè)務需求的問題其它因素:缺乏顧客的協(xié)議認識缺乏對系統(tǒng)流程的設計技能酬勞系統(tǒng)對短期銷售的激勵機制

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績效關系圖表業(yè)務需求:戰(zhàn)略方案來自客戶的需求業(yè)務成效工作行為1.應該2.應該3.實際4.實際5.環(huán)境因素影響行為導致導致差距差距外部因素內部因素客戶對其業(yè)務及營業(yè)目標的測評成功的結果（內、外部）現(xiàn)有狀況對營業(yè)結成效的推進.管理控制以外的種種因素會導致經營和行為結果的差距.例如:競爭，經濟政府規(guī)定工作表現(xiàn)基于員工對工作目標的明確優(yōu)秀的行為者，最高10%一對一面試，集中面試，直接考查，文件與文獻的審核與顧客保持長期聯(lián)絡，達成一致行為需求員工現(xiàn)有狀態(tài)與他們應該表現(xiàn)的對比模范員工可通過對所有員工及他們的經理或是員工報告、顧客反應等途徑來發(fā)挖。問卷調查，面試、直接考查等方式在小規(guī)模團隊中進行決定績效差距管理控制內的因素會導致經營和行為結果的差距例如:對責任不夠明確對行為需求無動機和回報缺乏管理指導和穩(wěn)固員工缺乏技巧和知識導致營業(yè)結果的實際行為依據(jù)計劃與實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集信息分析后向客戶提供信息67績效關系圖表設立的必要性設立一個完成工作任務的模式，確立構思范圍,正確的提出問題并得以正確解答,明確所知和所有2.分析信息,通過對比,明確培訓的應用范圍3.為顧客提供信息,彼此建立互通關系,充分了解并接受難題4.引薦多個行動方案,選取最佳決議，評估服務，考核真正的合作關系68

績效評估的三個階段業(yè)務需求:業(yè)務成效On-the-JobPerformance1.應該2.應該3實際4.實際5.環(huán)境因素影響行為導致導致差距差距外部因素內部因素1st確定:營業(yè)目標,需求,依據(jù)業(yè)務指標主動參與計劃,內外部的挑戰(zhàn),績效含意協(xié)訂營業(yè)目標,具主動性和挑戰(zhàn)力，以及對績效需求的影響69

績效評估的三個階段

業(yè)務需求:業(yè)務成效工作表現(xiàn)1.應該2.應該3.實際4.實際5.環(huán)境因素影響行為導致導致差距差距外部因素內部因素2nd:詳細描述績效需求,主要績效結果,最佳實踐方法,品質需求,工作環(huán)境因素績效與資力標桿的確定70

績效評估的三個階段

業(yè)務需求:業(yè)務成效工作表現(xiàn)1應該2.應該3.實際4.實際5.環(huán)境影響行為導致導致差距差距外部因素內部因素3rd:確定實際績效,實力和差距,績效成效的相關重要價值,及執(zhí)行的不利因素從培訓與管理上達成一致的行動方案在整個績效評估當中,確定內外部環(huán)境因素71

確定業(yè)務項目中的營業(yè)需求業(yè)務需求:業(yè)務成效工作表現(xiàn)1.應該2.應該3.實際4.實際5.環(huán)境因素影響行為導致導致差距差距外部因素內部因素72確定業(yè)務需求目的:詳細說明營運或可計量項目實施中的業(yè)務需求,明確實際與期望結果之間的差距決定需求的推動力和原因確定營運戰(zhàn)略以達成需求顧客的期望績效73確定業(yè)務需求方法:會見客戶(有需求的顧主)以局部職能會見個別重要客戶，甚至或是供應商、消費者參考內、外部文件,營業(yè)計劃,營運概述,消費者統(tǒng)計信息,競爭者報告,政府文件,行業(yè)信息,經濟貿易刊物,商業(yè)雜志(作為資源的客戶信息)績效伙伴工具274確立業(yè)務需求總結:提問并閱讀后,總結發(fā)現(xiàn)的變化,列舉出推動力、外部因素、戰(zhàn)略決策及措施等方面的主要需求讓客戶了解需求并作出評論目的:確保正確理解作為績效伙伴提出，而非傳統(tǒng)的引導模式75確定業(yè)務需求當你不了解客戶時：面對面討論，解決問題有計劃的會見客戶會見其它掌握相關信息的人為客戶提供總結復本76樹立所需績效標桿以取得業(yè)務目標

業(yè)務需求:業(yè)務成效工作表現(xiàn)1.應該2.應該3.實際4.實際5.環(huán)境因素影響行為導致導致差距差距外部因素內部因素77樹立績效標桿一些考查者常聽到:“我們的員工需要更努力更敏銳的工作”“每個人都應更加關注消費者”“管理者需要賦予員工權力”78樹立績效標桿標兵:績效描述–一定要取得現(xiàn)時及將來的業(yè)務目標以最有效的方式向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)4個組成:績效結果2.最好的實踐與資力3.質量標準4.工作環(huán)境因素79樹立績效標桿績效結果如目標達成，行為者一定就會取得績效大多數(shù)工作有10-15個績效標志出取得的績效以保證信息共享80樹立績效標桿2.最好的實踐與資力需要應用的實踐最好的實踐–將最好的績效執(zhí)行者作為基準,考查可仿效的員工并與之面試資力–技巧，知識81發(fā)展績效標桿3.品質標準:測評質量4.工作環(huán)境因素:壓力,團隊內外的控制,影響工作的有利及不利因素82績效與資力績效:新員工的行業(yè)術語,特殊工作的培訓框架資力:不同崗位的共同術語,績效管理體系,核心資力,同類職業(yè)的培訓83數(shù)據(jù)采集方法與信息來源:績效標兵2.績效標兵的上司3.相關文獻4.消費者5.專業(yè)主旨84選取績效標兵的標準工作時間:一般最少一年,視情況而定2.評估等級:在后2年的評估中最高要占10-20%3.營運