企業(yè)人力資源管理經(jīng)典案例

【案例一】

阿里巴巴的人力資源管理

“作為阿里巴巴的HR，我們的挑戰(zhàn)在于，在如此快速成長(zhǎng)而多變的業(yè)務(wù)形態(tài)下，要如何才能夠兜底，托得住、穩(wěn)住整個(gè)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)引進(jìn)人オ。”阿里巴巴集團(tuán)人力資源部資深總監(jiān)吳航說(shuō)。

從最初阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)開(kāi)始，到現(xiàn)在以無(wú)線、數(shù)據(jù)及云計(jì)算為業(yè)務(wù)重點(diǎn)，阿里巴巴的人資源管理一直都需要根據(jù)業(yè)務(wù)變化做出迅速的調(diào)整，并持續(xù)支持業(yè)務(wù)的突破和創(chuàng)新。

1.人才觀

阿里巴巴總馬云說(shuō):“人オ是可以培養(yǎng)出來(lái)的。什么是培”?培”就是多關(guān)注他，但也不能天天去關(guān)注，因?yàn)橐豢脴?shù)，水多了死，水少了也死，如何關(guān)注也是藝術(shù)。什么是養(yǎng)?就是給他失敗的機(jī)會(huì)，給他成功的機(jī)會(huì)，你要看著，不能讓他傷筋動(dòng)骨，不能讓他一輩子喘不過(guò)氣來(lái)。

2.招聘戰(zhàn)略

在阿里巴巴，價(jià)值觀是決定一切的準(zhǔn)繩，招什么樣的人、怎樣培養(yǎng)人、如何考核人，都堅(jiān)決徹底地貫徹這一原則

阿里巴巴的招聘和NCSOFT，公司有著異曲同工之處。馬云在一次訪談中表示，阿

里現(xiàn)在有兩萬(wàn)多名員，但是他從來(lái)沒(méi)看過(guò)任何人的簡(jiǎn)歷。他反而很喜歡那種自認(rèn)為平凡的人，因?yàn)檫@類人愿意去學(xué)習(xí)，愿意去嘗試。

不同基因的企業(yè)需要的人オ也不同。阿里巴巴更需要市場(chǎng)類職員，對(duì)于學(xué)歷要求或許并不太高。

3.員工培訓(xùn)戰(zhàn)略

馬云說(shuō):“一個(gè)公司要成長(zhǎng)，主要取于兩樣?xùn)|西的成長(zhǎng)。一個(gè)是員的成長(zhǎng)，個(gè)是戶的成長(zhǎng)。我們自己成立了阿里學(xué)院，主要目的也是培訓(xùn)員エ，培訓(xùn)客戶。

4.用人觀

馬云說(shuō)，我選擇什么樣的員エ?我選擇平凡的人。什么是平凡的人?就是沒(méi)有把自己當(dāng)精英的人。我不喜歡那些精英，精英的眼晴都長(zhǎng)在頭頂上。我不喜歡那些把自己看得很聰明的人。我不喜歡那些說(shuō)自己智商特高的人。一般說(shuō)自己智商高的人情商都低。因?yàn)槲覀冞@世界沒(méi)有一個(gè)人可以真正做成事，你離得開(kāi)誰(shuí)?邊上很多人都在幫你。所以我要找的員工是平凡的人，有平凡的夢(mèng)想。

馬云說(shuō):“阿里巴巴是靠團(tuán)隊(duì)打天下的，而不是靠個(gè)人英雄主義?！瘪R云能認(rèn)識(shí)到別人的長(zhǎng)處，了解自己的不足和需要幫功的地方。互相彌補(bǔ)的心態(tài)很重要，否則會(huì)有

怨氣和沖突，這是組建團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。

5.員工激勵(lì)模型

激勵(lì)對(duì)象別分三六九等，最好是全體員エ，使每一個(gè)員工都緊緊和公司捆綁在起。特別是對(duì)核心人才，更要強(qiáng)調(diào)雙贏思想，這樣才能留住人オ

6.員工管理

在馬云看來(lái)，只有給員エ提供一個(gè)良好的成長(zhǎng)環(huán)境，一個(gè)廣闊的成長(zhǎng)空間，オ能讓他們心甘情愿地留在自己的公司，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的夢(mèng)想奮斗終生。

7.員工考核

優(yōu)秀人才通常都希望自己的成果能得到別人尤其是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，而不努力的員工則希望誰(shuí)也不知道。留住好的員工，淘汰差的員エ，績(jī)效考核是很有效的方法。良好的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)可以使企業(yè)甄別出優(yōu)秀人才，并因此使雙方都大大受益

8.培訓(xùn)企業(yè)“千部”

小企業(yè)是靠領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力來(lái)管理的，但當(dāng)企業(yè)日漸成熟，發(fā)展到成千上萬(wàn)人的規(guī)模時(shí)，個(gè)人的力量已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，必須要培養(yǎng)一個(gè)班子。領(lǐng)導(dǎo)要真正樹(shù)立威信，希望自己制定的東西能夠順利實(shí)施的話，就要有一個(gè)班子，有了班子，才能群策群力。

9.留住人才策略

怎樣留住人?馬云說(shuō)，我從來(lái)沒(méi)有留過(guò)人。我們都是為同一個(gè)目標(biāo)、使命工作，不是為我馬云工作。我也是為我們共同達(dá)成的目標(biāo)作。所以，在阿里巴巴有一句名言:遠(yuǎn)景吸引高管;事業(yè)和待遇留住中層;薪酬福利安定員エ;注資員工，感情銀行。

10.經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人力資源策略

每每金融危機(jī)來(lái)臨時(shí)，大多數(shù)企業(yè)做的

第一件事就是裁員，但對(duì)阿里巴巴來(lái)說(shuō)，當(dāng)一些企業(yè)因?yàn)樨?cái)務(wù)狀況緊張而大量裁員時(shí)，他們則在悄悄地吸納人才。

【案例二】

聯(lián)想集團(tuán)的人力資源管理

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所1名科技人員投資20萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為以計(jì)算機(jī)為主，多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。當(dāng)人們紛紛被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引的時(shí)候，我們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部，去看看聯(lián)想的人力資源管理。

1.年輕而有朝氣的聯(lián)想

如今，已有越來(lái)越多的年輕人正活躍在新經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)上，在聯(lián)想，其高級(jí)主管的簡(jiǎn)歷資料便是一個(gè)最好的證明:現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)總兼CEO楊元慶，中國(guó)科技大學(xué)士學(xué)歷，1989年應(yīng)聘來(lái)到聯(lián)想。劉軍，1993年7月從清華大學(xué)自動(dòng)化系畢業(yè)后進(jìn)入聯(lián)想，2001年已升任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總栽，分管產(chǎn)品鏈，并主管消費(fèi)T業(yè)務(wù)群組。俞兵，1988年畢業(yè)于北京科技大學(xué)自動(dòng)化系，199年加盟聯(lián)想，2001年任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總栽，分管市場(chǎng)鏈，并主管T服務(wù)業(yè)務(wù)群組。喬松，1991年從清華大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)與技術(shù)系畢業(yè)后加入聯(lián)想集團(tuán)，2001年任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁，分管供應(yīng)鏈，并主管企業(yè)T業(yè)務(wù)群組。王曉巖，1994年加盟聯(lián)想，2001年任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總栽，主管公司財(cái)務(wù)、人力資源和信息化推進(jìn)工作…

“聯(lián)想”是一個(gè)年輕的集體，這也是技術(shù)型公司的特點(diǎn)，它需要?jiǎng)?chuàng)造力、全身心的投入和工作的激情，因此像公司的研發(fā)人員，都是直接從學(xué)校招進(jìn)來(lái)的。

2.要的是“發(fā)動(dòng)機(jī)”而不是“螺絲”

未來(lái)人力資源發(fā)展的趨勢(shì)是能本管理，意即看能力，不看學(xué)歷。聯(lián)想的價(jià)值取向是:不重學(xué)歷重能力，不重資歷重業(yè)績(jī)。重視員工的基本素質(zhì)，要求員工必須有強(qiáng)烈的責(zé)任心，有吃苦耐勞的創(chuàng)業(yè)精神，同時(shí)是善于學(xué)習(xí)和總結(jié)的學(xué)習(xí)型員エ。總之，要具有上進(jìn)心、事業(yè)心和責(zé)任心。

3.以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向

在聯(lián)想，考核分成兩個(gè)層面，每季度進(jìn)行一次。一是對(duì)部門的考核，它有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向，如果部門超完成了任務(wù)，在整體獎(jiǎng)全分配上也將有所傾。如果部門業(yè)績(jī)不好，將直接影響到總經(jīng)理的業(yè)績(jī)。對(duì)個(gè)人的考核則分成不同次，目前設(shè)

立的包括A、A-、B+、B、B-、C、D幾檔。考核的內(nèi)容對(duì)于個(gè)人很量化，包括每月需要完成的任務(wù)指標(biāo)，崗位責(zé)任以及紀(jì)律、理念、合作等方面的情況。如果連續(xù)兩個(gè)季度考核排在

末位，就再給一次調(diào)崗的機(jī)會(huì)，如果還不成，就執(zhí)行末位辭退制度?？己私Y(jié)束后，部門經(jīng)理都會(huì)將結(jié)果告訴員，這樣做是為了讓上下級(jí)之間有更多交流的機(jī)會(huì)，同時(shí)及時(shí)幫助員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，使其健康發(fā)展。員工如果對(duì)考核結(jié)果有異議，可跨級(jí)投訴或向人力資源部投訴。公司總裁對(duì)此非常重視，每位員工的意見(jiàn)都要親自處理，對(duì)有失公正的地方會(huì)督促部門去改進(jìn)。另外每個(gè)部門還會(huì)進(jìn)行員工的滿意度調(diào)查。通過(guò)這些多道的溝通方式，使公司管理做到公平、公正。

4.薪酬水平

在同行中，聯(lián)想早已不和國(guó)內(nèi)企業(yè)做對(duì)比，而是聚焦外企一和外資企業(yè)做對(duì)比，雖然有的崗位有所欠缺，但整體水平具有相當(dāng)?shù)木範(fàn)幜Α３诵浇?，?lián)想還有股票期權(quán)，員エ一般工作一年之后可以得到，有良好業(yè)績(jī)的人經(jīng)過(guò)一定時(shí)間也可以得到。

5.培訓(xùn)

進(jìn)入聯(lián)想的新員工都要參加一次培訓(xùn)，這一培訓(xùn)模式被聯(lián)想內(nèi)部稱為“入模子”。這個(gè)“入模子”培訓(xùn)在聯(lián)想內(nèi)部有著20多年的歷史，“入模子”經(jīng)過(guò)多年的豐富積累，逐漸形成了聯(lián)想的一種企業(yè)文化——“語(yǔ)錄式管理”。

在全封閉的新員工培訓(xùn)時(shí)間里，學(xué)員們要快速將這些“語(yǔ)錄”背后所承的管理技巧運(yùn)用到培訓(xùn)的每一次實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練中去。其實(shí)“入模子”培訓(xùn)并不是一般意義的新員エ入職培訓(xùn)，更像是聯(lián)想的文化與管理的更深的推廣與普及，意在讓聯(lián)想控股旗下不同的成員企業(yè)的員工統(tǒng)一思想，把聯(lián)想的文化與管