二十一世紀(jì)的名企治理

聯(lián)想、三九、海爾....這些聞名的國(guó)內(nèi)企業(yè)是如何把握住自己的機(jī)遇，在新世紀(jì)里成為行業(yè)的排頭兵？-

二十一世紀(jì)的名企治理---聯(lián)想集團(tuán)的治理三要素

聯(lián)想集團(tuán)自1984年創(chuàng)辦以來(lái)通過(guò)了14個(gè)年頭，由當(dāng)年中科院計(jì)算中心所20萬(wàn)元人民幣的到整個(gè)集團(tuán)178億元人民幣的經(jīng)營(yíng)額，經(jīng)歷過(guò)許多風(fēng)險(xiǎn)坎坷。聯(lián)想集團(tuán)之因此成功，憑借的是治理。那個(gè)治理是個(gè)大治理的概念，他們把它分解為三個(gè)要素，即建班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍。

聯(lián)想具體的遠(yuǎn)期目標(biāo)是在2010年之前以一個(gè)高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500強(qiáng)最大企業(yè)之中。將分為三步走：第一時(shí)期是到2000年，要完成30億美元的經(jīng)營(yíng)額，利潤(rùn)1億美元，進(jìn)入世界計(jì)算機(jī)行業(yè)百?gòu)?qiáng)60名以內(nèi)。第二步是到2005年左右，要完成100億美元的經(jīng)營(yíng)額。第三步是進(jìn)入世界500強(qiáng)之內(nèi)。

他們?cè)谥贫☉?zhàn)略的過(guò)程中，先對(duì)世界計(jì)算機(jī)待業(yè)和中國(guó)高科技企業(yè)進(jìn)展有關(guān)的方面進(jìn)行了全方位的分析，得出聯(lián)想必須深入學(xué)習(xí)和了解計(jì)算機(jī)領(lǐng)域已形成的不可動(dòng)搖的游戲規(guī)則，必須熟悉高科技企業(yè)所依附的市場(chǎng)。聯(lián)想與國(guó)外公司相比，劣勢(shì)決不是資金上，而是在技術(shù)、治理、人才上，聯(lián)想最缺的是對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律、企業(yè)治理規(guī)律有深刻認(rèn)識(shí)的領(lǐng)軍人物。

依照上述分析，聯(lián)想集團(tuán)在制定達(dá)到歸初目標(biāo)即2000年30億美元營(yíng)業(yè)額的目標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇在他們有地利、人和和優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以銷(xiāo)售作為突破口，逐漸加大技術(shù)含量的四個(gè)方面。

第一個(gè)方面是國(guó)內(nèi)PC機(jī)市場(chǎng)。在那個(gè)領(lǐng)域被Intel的CPU和微軟的Windows操作系統(tǒng)所框隹，IBM、Compaqp這些世界級(jí)的公司臨時(shí)無(wú)法有大的發(fā)揮；而在次要的技術(shù)性能上聯(lián)想憑借其對(duì)中國(guó)用戶專(zhuān)門(mén)標(biāo)的掌握和他們相比各有所長(zhǎng)；在質(zhì)量上聯(lián)想嚴(yán)格執(zhí)行ISO9000的操作規(guī)程和他們相差無(wú)幾；在成本、中國(guó)市場(chǎng)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面聯(lián)想有較大優(yōu)勢(shì)。因此，在那個(gè)領(lǐng)域從1994年下半年到現(xiàn)在聯(lián)想和世界級(jí)公司的競(jìng)爭(zhēng)取得了時(shí)期性勝利。

第二方面是國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域。由于中國(guó)的專(zhuān)門(mén)環(huán)境，使得在應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建立方面，聯(lián)想比國(guó)外公司具有優(yōu)勢(shì)；又由于這是個(gè)技術(shù)性專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的領(lǐng)域，長(zhǎng)期做下去會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大和難以動(dòng)搖。

第三方面是代理銷(xiāo)售領(lǐng)域。在那個(gè)領(lǐng)域運(yùn)作，聯(lián)想今后更要注意的是從中選擇合適的項(xiàng)目和合作者向縱深進(jìn)展，即向聯(lián)合生產(chǎn)、聯(lián)合開(kāi)發(fā)進(jìn)展，為今后走向世界積存力量。

第四方面是面向國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售PC機(jī)的主機(jī)板。近幾年國(guó)際上普遍認(rèn)為這部分利潤(rùn)極薄，是屬于誚放棄的雞肋；而香港聯(lián)想板卡生產(chǎn)部分的毛利達(dá)到20%以上，因此要趁機(jī)加快進(jìn)展，然后以此為保底調(diào)進(jìn)入芯片研發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。

此外他們還有兩個(gè)預(yù)備隊(duì)，第一是新開(kāi)發(fā)的工為項(xiàng)目，第二是在惠陽(yáng)建立了一個(gè)聯(lián)想科技園區(qū)。

以上是他們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)的客觀考慮。現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)要緊部門(mén)的骨干都已適應(yīng)把戰(zhàn)略目標(biāo)制定以后，詳細(xì)研究各個(gè)技術(shù)步驟，并認(rèn)真保證每個(gè)具體步驟的實(shí)施以求完成總目標(biāo)。在建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍的治理三要素中，內(nèi)容最豐富、作起來(lái)工作量最大，聽(tīng)起來(lái)有聲有色的應(yīng)該是關(guān)于帶隊(duì)伍的部分。

聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為帶隊(duì)伍的內(nèi)容包括了企業(yè)不同時(shí)期應(yīng)該有什么析的組織結(jié)構(gòu)，使得運(yùn)作的效率最高；應(yīng)該有什么析的企業(yè)文化使職員和企業(yè)的目標(biāo)能夠一致，加強(qiáng)凝聚力；應(yīng)該有什么樣的治理模式使得員能令禁止；應(yīng)該有什么樣的激勵(lì)方式使現(xiàn)代的年青知識(shí)分子發(fā)揮最大的制造力，能培養(yǎng)出色的領(lǐng)軍人物？然而，應(yīng)排在首項(xiàng)的依舊建班子。宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的一個(gè)絕癥，第一把手是一個(gè)有戰(zhàn)斗力的班子的核心。沒(méi)有一個(gè)意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍都做不出來(lái)。總之，不管在什么情況下，班子的團(tuán)結(jié)永久是企業(yè)進(jìn)展的首要條件。

二十一世紀(jì)的名企治理---三九企業(yè)集團(tuán)的名牌戰(zhàn)略

三九企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家經(jīng)貿(mào)委120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。從1986年核心企業(yè)南方藥廠創(chuàng)建至今，三九企業(yè)集團(tuán)靠困難創(chuàng)業(yè)、實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，靠比較科學(xué)的三九治理機(jī)制，靠強(qiáng)烈的名牌意識(shí)和獨(dú)特的名牌戰(zhàn)略，不屈不撓地堅(jiān)韌拼搏，鍛造出"999"名牌。1997年三九企業(yè)集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)100多億元，十年增長(zhǎng)1000多倍。這些成績(jī)要緊得益于對(duì)"999"名牌的科學(xué)治理和有效運(yùn)作，使"999"名牌效應(yīng)得到了充分發(fā)揮。

一，面向市場(chǎng)創(chuàng)名牌

1985年，現(xiàn)任三九集團(tuán)總裁的趙新先教授從第一軍醫(yī)大學(xué)走出來(lái)創(chuàng)辦南方藥廠，他針對(duì)我國(guó)有幾千年的中醫(yī)中藥傳統(tǒng)和中藥材資源，胃病又是一種常見(jiàn)病、多發(fā)病，決定面向市場(chǎng)辦中藥，生產(chǎn)胃藥。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)胃藥專(zhuān)門(mén)多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，如何在競(jìng)爭(zhēng)中取勝？趙新先決定走高起點(diǎn)、高科技、創(chuàng)名牌的道路。他首先選定了幾名教授十幾年研究的科技成果三九胃泰，作為首選的凝聚高技術(shù)的產(chǎn)品投入市場(chǎng)。為了讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)三九胃泰，藥廠瞄準(zhǔn)目標(biāo)做到了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還不熟悉的廣告，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶的承諾，將自己置于寬敞用戶和消費(fèi)者的監(jiān)督之下，將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，同意市場(chǎng)考驗(yàn)。

二．依靠法律護(hù)名牌

三九胃泰1988年在市場(chǎng)上走紅。由于當(dāng)時(shí)我國(guó)法律法規(guī)還不健全，出現(xiàn)了許多仿冒生產(chǎn)三九胃泰的廠家。按當(dāng)時(shí)的《專(zhuān)利法》，醫(yī)藥產(chǎn)品不能申請(qǐng)專(zhuān)利，更不能申請(qǐng)獨(dú)家生產(chǎn)。南方藥廠決定申請(qǐng)三九胃泰商標(biāo)。這種超前的名牌自我愛(ài)護(hù)意識(shí)哈鈷九泰免遭被砸牌子的厄運(yùn)。進(jìn)入90年代以后，下地違法分子肆意非法假冒三九商標(biāo)，制售偽劣藥品，南方藥廠積極報(bào)案，協(xié)助深圳市公安局和廣州市公安局一舉搗毀了在廣東地城等地的特大假藥生產(chǎn)銷(xiāo)售窩點(diǎn)，查獲標(biāo)值幾百萬(wàn)元的假藥。

三．科技進(jìn)步固名牌

在進(jìn)展名牌產(chǎn)品地過(guò)程中，南方藥廠始終把科技支撐作為創(chuàng)名牌的關(guān)鍵，盡力保持"三個(gè)領(lǐng)先"：一是產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)先。南方藥廠堅(jiān)持以中藥為主并借鑒西藥生產(chǎn)的先進(jìn)技術(shù)，保證了藥品以國(guó)際先技術(shù)為起點(diǎn)，以市場(chǎng)寬敞需求為目標(biāo)超前開(kāi)發(fā)?，F(xiàn)在南方藥廠已形成以三九醫(yī)藥研究院為核心，聯(lián)合開(kāi)發(fā)為手段等多層次、多途徑的科技開(kāi)發(fā)體系，從而使產(chǎn)品在市場(chǎng)上保持了強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)能力。二是生產(chǎn)技術(shù)裝備的領(lǐng)先。建廠一開(kāi)始南方藥廠就采納現(xiàn)代生產(chǎn)流水線新工藝生產(chǎn)中藥。藥廠在短短10年里，先后進(jìn)行了三次大的技術(shù)改造。三是質(zhì)量把關(guān)手段領(lǐng)先。藥廠先后投資幾千萬(wàn)元建起并不斷改造質(zhì)量檢驗(yàn)中心。

四．質(zhì)量治理制造名牌

南方制藥廠自成立之日起，首先將高科技、高質(zhì)量、高效益作為戰(zhàn)略目標(biāo)，在生產(chǎn)上采納國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)在創(chuàng)名牌的實(shí)踐中，始終把質(zhì)量治理作為企業(yè)治理的中心來(lái)抓。其次建立起體現(xiàn)三九機(jī)制的嚴(yán)格的治理制度。干部上下、工人進(jìn)出、工資高低由質(zhì)量決定。第三，建立穩(wěn)定的銷(xiāo)售隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)，保證名牌產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量。第四，提高人的素養(yǎng)，保證名牌的品質(zhì)。南方藥廠特不注意職員素養(yǎng)的提高，除了實(shí)行嚴(yán)格的更新機(jī)制、把隹進(jìn)廠關(guān)外，還強(qiáng)化對(duì)干部和職工的在職教育和培訓(xùn)。

五．盤(pán)活資產(chǎn)壯大名牌

三九集團(tuán)從藥廠起家，在短短十年的時(shí)刻進(jìn)展成為一個(gè)擁有八大產(chǎn)業(yè)、百多家企業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，同時(shí)使資產(chǎn)迅速增值，效益迅速提高，其關(guān)鍵就在于三九集團(tuán)找到衛(wèi)條以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)的高效率資本運(yùn)營(yíng)成功之路。如1995年底兼并的雅安制藥廠，通過(guò)改造后一個(gè)里，共實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值4000多萬(wàn)元，是并購(gòu)前的3倍，實(shí)現(xiàn)利稅1500萬(wàn)元，是并購(gòu)前的10倍。

二十一世紀(jì)的名企治理---格力電器公司的技術(shù)創(chuàng)新

在我國(guó)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)此起彼伏的形勢(shì)下，格力電器公司獲得了前所未有的進(jìn)展：6年時(shí)刻里，由一個(gè)年產(chǎn)2萬(wàn)臺(tái)窗式空調(diào)的小廠迅速崛起，1997年生產(chǎn)各式空調(diào)118萬(wàn)套，產(chǎn)銷(xiāo)量居全國(guó)同行業(yè)第一。格力公司快速進(jìn)展的奇妙在于不斷地追求創(chuàng)新，依靠技術(shù)創(chuàng)新謀求企業(yè)進(jìn)展。

一．形成"技術(shù)創(chuàng)新，搶占制高點(diǎn)"的核心能力。

為了培育企業(yè)"技術(shù)創(chuàng)新，搶占制高點(diǎn)"的核心能力，格力每年拿出3000~5000萬(wàn)元資金投入到新產(chǎn)品的研制開(kāi)發(fā)上，每年都有10多個(gè)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)。格力創(chuàng)建6年，空調(diào)開(kāi)發(fā)出六大系列130多個(gè)新產(chǎn)品，擁有68項(xiàng)專(zhuān)利。公司總經(jīng)理朱江洪把企業(yè)界的人權(quán)、財(cái)權(quán)統(tǒng)統(tǒng)交給副總經(jīng)理們，自己緊緊抓隹技術(shù)創(chuàng)新那個(gè)核心任務(wù)不放。在格力空調(diào)的新產(chǎn)品和專(zhuān)利中，朱江洪個(gè)人發(fā)明就占到1/3。

二．確定專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

專(zhuān)業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營(yíng)特色，也是格力實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)的關(guān)鍵所在。"專(zhuān)"是為了"精"，只有"專(zhuān)"才能保證"精"和"高"。現(xiàn)代生產(chǎn)是社會(huì)化大生產(chǎn)，專(zhuān)業(yè)分工起來(lái)越細(xì)，一個(gè)企業(yè)不可能涉足所有領(lǐng)哉，而集中力量專(zhuān)攻一業(yè)或少數(shù)領(lǐng)域，則能夠充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。格力公司確定了專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)定位策略，集中人力、物力和財(cái)力專(zhuān)攻一業(yè)，大大縮短了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)邊境證入生產(chǎn)，從小批量轉(zhuǎn)為大批量的過(guò)程快，安裝、維修、服務(wù)周到快捷，使產(chǎn)品受到消費(fèi)者的青睞。專(zhuān)業(yè)化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，提供了可靠的保證。

因此，專(zhuān)業(yè)化也有風(fēng)險(xiǎn)和壓力。把"全部雞蛋放進(jìn)一個(gè)籃子里"，無(wú)疑增加了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，稍有閃失，就可能血本無(wú)歸，甚至連退路都沒(méi)有。然而，這種風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)是壓力和動(dòng)力，3800名格力人深深明白得，企業(yè)沒(méi)有退路，只能干好，不能干壞。格力公司專(zhuān)業(yè)公的壓力變成了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的巨大動(dòng)力。

三．以"新"滿足需求，創(chuàng)新市場(chǎng)

在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新上，格力人有個(gè)原則："思消費(fèi)者之所思，想消費(fèi)者之所想"。這一原則始終貫穿于技術(shù)創(chuàng)新的全過(guò)程。"思消費(fèi)者之所思"，確實(shí)是要滿足需求。格力人發(fā)覺(jué)，消費(fèi)者需要能效高、噪音低、更冷、更靜、還省電的空調(diào)。消費(fèi)者的需求確實(shí)是技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)身點(diǎn)和歸宿。1992年，在空調(diào)市場(chǎng)供不應(yīng)求的情況下，格力人就開(kāi)始研制節(jié)能的分體機(jī)-"空調(diào)王"，產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)是生產(chǎn)世界上制冷效果最好的空調(diào)器，能效比要超過(guò)3.3，國(guó)家規(guī)定才2.8!通過(guò)困難努力，"空調(diào)王"研制成功了，投放市場(chǎng)后，立即引起轟動(dòng)，消費(fèi)者爭(zhēng)先購(gòu)買(mǎi)。1993年，格力人在2萬(wàn)臺(tái)的流水經(jīng)上生產(chǎn)出了12萬(wàn)臺(tái)空調(diào)器。

"空調(diào)王"的成功并沒(méi)有使格力人停下腳步，緊接著，格力人在1996年11月又開(kāi)發(fā)出了"平復(fù)王"，這種新產(chǎn)品能效比高達(dá)3.35，而噪音僅34.2分貝，兩項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)都位居世界前列。"平復(fù)王"投放市場(chǎng)，一直供不應(yīng)求；產(chǎn)品不僅在國(guó)內(nèi)暢銷(xiāo)，而且還打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)。依照中國(guó)大都市住房特點(diǎn)，格力人又開(kāi)發(fā)出被消費(fèi)者譽(yù)為"家庭中央空調(diào)"的家用燈箱柜機(jī)。這種空調(diào)小巧玲瓏，噪音極低，一臺(tái)就能滿足三室一廳之家制冷的需要。位于黃金地段的一睦商店需要大功率空調(diào)，卻沒(méi)有更多的地點(diǎn)擺放。格力又專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)出三匹壁掛機(jī)，進(jìn)而又推出分體吊頂式空調(diào)和四面出風(fēng)的分體式天井空調(diào)，滿足了不同消費(fèi)者的不同需求。

專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)、品種系列化大大增強(qiáng)了格力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。香港富商李嘉誠(chéng)在廣州后處樓盤(pán)搞空調(diào)招標(biāo)，被格力輕取，盡管格力的報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高出10%。在國(guó)外，菲律賓國(guó)家電視臺(tái)將格力空調(diào)定為節(jié)目制作室專(zhuān)用空調(diào)，而歐洲企業(yè)家協(xié)會(huì)給格力頒發(fā)了"第22屆國(guó)際最佳品牌獎(jiǎng)"。

二十一世紀(jì)的名企治理---今日集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

廣東今日集團(tuán)，從1989年伊始，創(chuàng)業(yè)9年時(shí)刻，銷(xiāo)售收入從當(dāng)年的不足30萬(wàn)元到1998年的14億元，其增長(zhǎng)速度令人嘆為觀止。那么，今日集團(tuán)是如何在今天的商戰(zhàn)中穩(wěn)操勝券呢？

一．定位"第一"戰(zhàn)略

力爭(zhēng)第一，不一定是在所有領(lǐng)域長(zhǎng)時(shí)刻地保持第一，而是針對(duì)某一部分市場(chǎng)，某一些目標(biāo)客戶和服務(wù)的某一方面，超過(guò)其他企業(yè)，有力地占據(jù)市場(chǎng)。今日集團(tuán)動(dòng)身時(shí)就抱著"第一"的信念，實(shí)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。在動(dòng)蕩多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，那個(gè)定位戰(zhàn)略為今日集團(tuán)制訂了每一期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，激發(fā)了所有職員的熱情。而"樂(lè)百氏"奶的第一戰(zhàn)略作為主攻點(diǎn)，為今日集團(tuán)的產(chǎn)品打開(kāi)了良好的局面，從而建立了全品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二．雙贏戰(zhàn)略

1．與合作者雙贏。今日集團(tuán)和中間批發(fā)商一起制定合作營(yíng)銷(xiāo)方案，共同設(shè)計(jì)出對(duì)雙方都有促銷(xiāo)作用的系列營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，廣泛采納意見(jiàn)，使得經(jīng)銷(xiāo)商按顧客需要制定廣告，互利互惠，共存共榮。這種和合作者雙羸的戰(zhàn)略把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)消費(fèi)者，使得產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路；在增加市場(chǎng)銷(xiāo)售的同時(shí)，使得銷(xiāo)售渠道起到良好的中介作用，也反饋了大量的市場(chǎng)信息。2．與消費(fèi)者雙贏。今日集團(tuán)的樂(lè)百氏奶從9年前的1元鈔票到現(xiàn)在的1.1元鈔票，經(jīng)歷了1994、1995年的消費(fèi)大浪潮和近來(lái)的市場(chǎng)疲軟，始終體現(xiàn)了與消費(fèi)者同甘共苦的精神。今日集團(tuán)要緊是通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)、提高效率、降低成本來(lái)消除各種漲價(jià)因素，贏得了消費(fèi)者的信賴(lài)，從而使產(chǎn)品銷(xiāo)售成了感情（關(guān)系）銷(xiāo)售。3．與競(jìng)爭(zhēng)者雙贏。今日集團(tuán)在要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈集團(tuán)遭受困境時(shí)，沒(méi)有趁虛而入，一時(shí)成為商界的美談。與競(jìng)爭(zhēng)者雙贏，共同把潛在消費(fèi)需求者掘出來(lái)，提高了同類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有份額。

三．不斷創(chuàng)新戰(zhàn)略

1．產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。樂(lè)百氏品牌以牛奶-水-其它食品為主線，不斷創(chuàng)新和改良，使得企業(yè)抓隹了機(jī)遇，主動(dòng)出擊，刮起了"舉著牌子打天下"的旋風(fēng)。今日集團(tuán)并不滿足于樂(lè)百氏奶的第一地位，采取進(jìn)攻戰(zhàn)略，以攻為守。今日集團(tuán)的多樣化品牌系列傘為產(chǎn)品迅速拓寬了市場(chǎng)擴(kuò)張，形成了全方位的立體式競(jìng)爭(zhēng)。2．營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新戰(zhàn)略。今日集團(tuán)不斷更新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)方法，調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，處長(zhǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品的生命。它采取了合作營(yíng)銷(xiāo)、綠色營(yíng)銷(xiāo)、資產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)等戰(zhàn)略。在合作營(yíng)銷(xiāo)上，它要求零售商共同參與從廣告到存貨治理等一系列營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。在產(chǎn)品和裝璜設(shè)計(jì)時(shí)，采取綠色外現(xiàn)，利用了綠色概念，樹(shù)立了形象，在資產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)上，通過(guò)相關(guān)的資產(chǎn)重組來(lái)實(shí)現(xiàn)降低成本、擴(kuò)大銷(xiāo)售等企業(yè)目標(biāo)。當(dāng)開(kāi)發(fā)程度較大時(shí)，今日集團(tuán)會(huì)收購(gòu)?fù)?lèi)產(chǎn)品、采納兼并收購(gòu)兩種形式，提高對(duì)市場(chǎng)的操縱能力，為企業(yè)帶來(lái)了超額利潤(rùn)。

四．永續(xù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

為了使樂(lè)百氏迅速成長(zhǎng)并能永久地經(jīng)營(yíng)下去，今日集團(tuán)制定了以下兩種永續(xù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：1．"永久第一"。既然"第一"戰(zhàn)略差不多為今日集團(tuán)迎來(lái)了屢次光榮，現(xiàn)在今日人已它作為企業(yè)文化的重要部分，這種企業(yè)精神的貫徹實(shí)施，使得今日集團(tuán)取得戰(zhàn)略所預(yù)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以后，今日集團(tuán)將接著以自身的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)差不化經(jīng)營(yíng)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)取勝。2．"品牌不滅"。今日集團(tuán)的"品牌不滅"并不是指脫離產(chǎn)品"推出--成長(zhǎng)--成熟--衰退"的自然規(guī)律，而且意味著在某個(gè)品牘上不斷改良優(yōu)化，以滿足新的市場(chǎng)需求，品牌是有生命的，需要呵護(hù)，在它走向衰退時(shí)卻意味著新品牌對(duì)生命連續(xù)。今日集團(tuán)嚴(yán)厲反對(duì)用"殺價(jià)"來(lái)奪取市場(chǎng)份額?，F(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，應(yīng)盡量以提高品質(zhì)、增加產(chǎn)品特征為政策，幸免直接降價(jià)作毀滅性的競(jìng)爭(zhēng)。

二十一世紀(jì)的名企治理---海爾集團(tuán)治理的特色

海爾集團(tuán)從一個(gè)虧損147萬(wàn)元涉臨倒閉的小廠進(jìn)展到今天成為中國(guó)家電行業(yè)名列前茅的國(guó)家特大型企業(yè)集團(tuán)，其間除改革開(kāi)放給企業(yè)制造的進(jìn)展機(jī)遇，以及其制造了一整套縝密的經(jīng)營(yíng)治理方式之外，更重要的也許是海爾治理的特色。

一．高科技質(zhì)量占據(jù)市場(chǎng)制高點(diǎn)

海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可，而是適應(yīng)市場(chǎng)的需求，利用高科技制造高質(zhì)量，有了技術(shù)上的高起點(diǎn)，才有質(zhì)量的高起點(diǎn)。自1996年以來(lái)，海爾集團(tuán)加大以科技為核心的技術(shù)創(chuàng)新工作的力度，明確技術(shù)創(chuàng)新三原則，即技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)國(guó)際化、技術(shù)創(chuàng)新課題市場(chǎng)化和技術(shù)創(chuàng)新成果商品化。因此，海爾人的技術(shù)創(chuàng)新支撐起海爾集團(tuán)13個(gè)門(mén)類(lèi)、600多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品質(zhì)量大廈，讓產(chǎn)品站在了高新技術(shù)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用的肩膀上。

二．以無(wú)形盤(pán)有形，專(zhuān)吃"休克魚(yú)"

海爾盤(pán)活企業(yè)有三招：一是投入資金，全盤(pán)改造；二是投入資金，輸入治理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平；三是以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及海爾的OEC治理模式轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)。這第三招是一個(gè)奇招。

在兼并原青島紅星電器公司時(shí)，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)治理、規(guī)劃進(jìn)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員開(kāi)赴紅星，開(kāi)始貫徹和實(shí)施"企業(yè)文化"先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋"80/20"治理抽，灌輸"關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵多數(shù)"那個(gè)"人和責(zé)任"的理念。進(jìn)而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC治理方式，簡(jiǎn)稱(chēng)：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的情況必須比昨天有質(zhì)的提高，改日的目標(biāo)必須比今天更高一點(diǎn)。職員每人都有一張"三E卡"，每天按要求填寫(xiě)，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅星職員受到強(qiáng)烈震憾。集團(tuán)還組織職員參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學(xué)有序的治理現(xiàn)場(chǎng)，領(lǐng)會(huì)到其精髓"責(zé)任到人"的涵義。還地原來(lái)紅星廠那些人，依舊那些設(shè)備，海爾也沒(méi)注入資金，只是派來(lái)幾位領(lǐng)導(dǎo)，紅星廠在被兼并后三個(gè)月開(kāi)始扭虧為盈。

三．國(guó)際星級(jí)量條龍服務(wù)

海爾集團(tuán)于1996年向裕推出"國(guó)際星級(jí)一條龍服務(wù)"。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到購(gòu)買(mǎi)，以上門(mén)設(shè)計(jì)服務(wù)到上門(mén)安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過(guò)具體措施使開(kāi)發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。這種"國(guó)際星級(jí)服務(wù)"細(xì)致到上門(mén)服務(wù)時(shí)先套上一副腳套，干活時(shí)先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用不著抹布把電器擦潔凈。由于海爾在提供"化用戶苦惱為零"的星級(jí)服務(wù)方面達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，1996年海爾集團(tuán)通過(guò)"不中意率為零"，獲得了美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的五星鉆石獎(jiǎng)。

四．"三分天下"兩分在外

張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定"三分天下"的市場(chǎng)全球化戰(zhàn)略布局，即國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售1/3，海外市場(chǎng)銷(xiāo)售8/3，境外建廠輻射1/3。那個(gè)地點(diǎn)的1/3不是指銷(xiāo)售量，而是三種不同的經(jīng)營(yíng)方式。

在出口及市場(chǎng)國(guó)際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)出名牌，將自己置身于與強(qiáng)手的競(jìng)爭(zhēng)中，獲得迅猛的進(jìn)展，再占據(jù)進(jìn)展中國(guó)家。目前海爾已分不在北美、歐共體、中東等重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)展了30多家海爾專(zhuān)營(yíng)點(diǎn)、5500多個(gè)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)，并通過(guò)這些專(zhuān)營(yíng)商使海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額及聲譽(yù)不斷提高，取得良好的市場(chǎng)效果。同時(shí)，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對(duì)海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來(lái)西亞等東南亞周邊國(guó)家起到專(zhuān)門(mén)好的促進(jìn)作用。

二十一世紀(jì)的名企治理---杉杉集團(tuán)公司的品牌升級(jí)戰(zhàn)略治理

杉杉集團(tuán)的前身是一家職員不足300人、負(fù)債300多萬(wàn)元的地點(diǎn)國(guó)有服裝廠。通過(guò)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以獨(dú)特的"高品位、精加工、大經(jīng)營(yíng)"的經(jīng)營(yíng)方針為指導(dǎo)思想，依次品牌升級(jí)戰(zhàn)略治理，在不到十年的時(shí)刻里，已進(jìn)展成為一家以生產(chǎn)和銷(xiāo)售杉杉西服及系列服裝為主的多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)，公司總產(chǎn)達(dá)19億元，人均創(chuàng)利稅是行業(yè)人均數(shù)額的59.45倍，名列行業(yè)之首。

一．品牌、品牌升級(jí)及品牌升級(jí)戰(zhàn)略治理

品牌是一種產(chǎn)品外顯形態(tài)與內(nèi)在質(zhì)量相統(tǒng)一的名稱(chēng)、標(biāo)記或符號(hào)，籍以區(qū)分不同企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的同時(shí)，使品牌內(nèi)涵同步升級(jí)，并由此帶動(dòng)企業(yè)治理手段創(chuàng)新、治理水平提高，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益迅速進(jìn)展。杉杉品牌升級(jí)戰(zhàn)略治理，是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的，它包含著品質(zhì)治理及生產(chǎn)治理的升級(jí)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)升級(jí)、企業(yè)形象經(jīng)營(yíng)升級(jí)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與品牌設(shè)計(jì)的升級(jí)四個(gè)部分，其中，生產(chǎn)和市場(chǎng)是物質(zhì)的，設(shè)計(jì)和形象是精神的，相互獨(dú)立又相互統(tǒng)一。品牌升級(jí)戰(zhàn)略治理作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的治理體系，是有市場(chǎng)性、動(dòng)態(tài)性、全局性和超前性四方面的特征。

二．品牌升級(jí)戰(zhàn)略治理的實(shí)施

（一）品質(zhì)治理與生產(chǎn)規(guī)模的升級(jí)

1．通過(guò)引進(jìn)ISO9000族國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，建立富有杉杉特色的質(zhì)量保證體系。1995年，公司開(kāi)始逐步引入ISO9000族質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，公司下屬西服、時(shí)裝兩大生產(chǎn)公司于1996年正式通過(guò)ISO9000認(rèn)證，并向全體職員提出了"用心選材、精心作業(yè)、天衣無(wú)縫、盡善盡美、瀟灑一流"等質(zhì)量方針，進(jìn)一步向全體職員灌輸質(zhì)量意識(shí)、質(zhì)量文化，形成全心協(xié)力、團(tuán)結(jié)一致的質(zhì)量保證體系。

2．生產(chǎn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的手工作坊型向現(xiàn)代大工業(yè)型升級(jí)。在最初的無(wú)名名牌時(shí)期，要緊是靠傳統(tǒng)的手工作坊生產(chǎn)。1989年，杉杉領(lǐng)先在服裝行業(yè)中提出了"創(chuàng)名牌"的口號(hào)，不惜巨資引進(jìn)先進(jìn)的流水線。目前，企業(yè)已建成五大生產(chǎn)公司，擁有國(guó)際先進(jìn)的大平板恒濕、恒溫全吊生產(chǎn)車(chē)間多個(gè)，先進(jìn)服裝加工流水線10多條，擁有年加工各類(lèi)服裝300萬(wàn)件套的生產(chǎn)規(guī)模，初步建立了現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)格局。

（二）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)的升級(jí)

1．企業(yè)由生產(chǎn)型公司向商場(chǎng)型公司轉(zhuǎn)變，主動(dòng)出擊，制造和改造品牌市場(chǎng)。公司經(jīng)營(yíng)治理的重點(diǎn)從抓質(zhì)量、控成本擴(kuò)展到找市場(chǎng)，進(jìn)展品牌，使企業(yè)的治理形態(tài)必須隨之改變。因此，1996年杉杉集團(tuán)開(kāi)始實(shí)行決策機(jī)構(gòu)與操作機(jī)構(gòu)分離，在集團(tuán)公司宏觀治理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)整體組織模式向市場(chǎng)公司轉(zhuǎn)變。

2．市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建議的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)模式向市場(chǎng)公司模式升級(jí)。采取了兩種方式：一是在全國(guó)各大中都市以建立市場(chǎng)信息公司的方式來(lái)占據(jù)各市場(chǎng)制高點(diǎn)；二是實(shí)行"兩條腿走路"的"專(zhuān)賣(mài)聯(lián)銷(xiāo)策略"。

（三）企業(yè)形象經(jīng)營(yíng)的升級(jí)

1．單純的產(chǎn)品形象向包含多種要素的企業(yè)形象升級(jí)。為使品牌和企業(yè)形象向高層次方向提升，杉杉集團(tuán)于1994年選擇了CI的導(dǎo)入作為企業(yè)形象革命的契入點(diǎn)，其目標(biāo)定為：a定位提升品牌和企業(yè)形象；b以CI載體，創(chuàng)立中國(guó)的世界名牌；c探究民族服裝業(yè)的振興之路，推動(dòng)中國(guó)服裝業(yè)走向世界。

2．形象塑造手段由投入型向回報(bào)型升級(jí)，無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)同步經(jīng)營(yíng)。杉杉的形象經(jīng)營(yíng)，目前已完全超越單純的廣告宣傳，向注重塑造完美形象，注重杉杉品牌無(wú)形資產(chǎn)的增值方面轉(zhuǎn)變。

（四）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與品牌設(shè)計(jì)的升級(jí)

1．產(chǎn)品開(kāi)發(fā)由簡(jiǎn)單的工藝改進(jìn)向產(chǎn)品系列化、多元化方向升級(jí)。在擁有獨(dú)立的品牌市場(chǎng)后，杉杉集團(tuán)陸續(xù)推出一系列冠以杉杉品牌的服裝、服飾，并相繼投資設(shè)立了襯衫公司、童裝公司、羊絨公司、服飾公司，產(chǎn)品的門(mén)類(lèi)幾乎涵蓋所有服裝大類(lèi)。

2．產(chǎn)品設(shè)計(jì)的概念由大工業(yè)時(shí)代的工藝設(shè)計(jì)向品牌內(nèi)涵、文化的設(shè)計(jì)升級(jí)。1996年，杉杉領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)名企業(yè)、名牌與名師的聯(lián)合，成為國(guó)內(nèi)首屆一指的服裝設(shè)計(jì)總部，第一次真正將企業(yè)的資金優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)緊密結(jié)合起來(lái)，同時(shí)重新塑造出一個(gè)全新的設(shè)計(jì)品牌--法涵詩(shī)。

二十一世紀(jì)的名企治理---"末日治理"放飛小天鵝"

無(wú)錫小天鵝公司是一個(gè)以國(guó)有資本為主體的股份制企業(yè)，幾年來(lái)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中劈波斬浪，在企業(yè)內(nèi)部推行"未日治理"，圍繞"市場(chǎng)"下功夫。他們認(rèn)為，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)但無(wú)"未日"，而企業(yè)有"未日"，產(chǎn)品也有"未日"，他們把那個(gè)觀念從上到下灌輸，未日意識(shí)喚起了小天鵝的清醒。

一．"未日治理"理念的形成

"未日治理"是小天鵝在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐形成的一種經(jīng)營(yíng)理念與治理方式。

"未日治理"是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有職員面對(duì)著市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，都要充滿危機(jī)感，都要理解企業(yè)有未日，產(chǎn)品有未日，既不能把宏觀的不景氣作為自己搞不行的理由，也不要陶醉在一度的"卓越"里。因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)往往適應(yīng)在打算的溫床里生存，大概對(duì)高速進(jìn)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也比較容易適應(yīng)，而對(duì)穩(wěn)步進(jìn)展大概感到專(zhuān)門(mén)難。事實(shí)上，市場(chǎng)是有限的，又是無(wú)限的，一個(gè)時(shí)期小天鵝的一種產(chǎn)品的市場(chǎng)是有限的，但一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)又是能夠無(wú)限開(kāi)拓的。即使這幾年小天鵝進(jìn)展了，也照樣充滿了危機(jī)感，小天鵝今天的成功并不意味著改日的成功，企業(yè)最好的時(shí)候往往是最不行的開(kāi)始。"未日"往往確實(shí)是如此開(kāi)始的。"未日治理"在大自然中也不無(wú)道理，據(jù)講在野生動(dòng)物園中，馴養(yǎng)鹿又肥雙胖，反而脆弱多病，一旦在園中介入一兩條狼，鹿非但沒(méi)有被消滅，反面越來(lái)越健壯。小天鵝職員的優(yōu)患意識(shí)和困難奮斗精神，正是"未日治理"理念的生動(dòng)體現(xiàn)。

二．"未日治理"的內(nèi)容與運(yùn)作

小天鵝在"未日治理"理念的指導(dǎo)和支配下，在幾年的實(shí)踐中，形成了自己的一套新的經(jīng)營(yíng)治理方式，其差不多內(nèi)容和做法是：

1．理解競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)是爭(zhēng)取消費(fèi)者

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)是爭(zhēng)奪消費(fèi)者。競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)是與自己競(jìng)爭(zhēng)、與時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)，而不是把同行作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。小天鵝運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的比較法參與競(jìng)爭(zhēng)，將傳統(tǒng)的"縱比"改為"橫比"，比出了"危機(jī)"：其一、與國(guó)際名牌比--找出與世界水平的差距，爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際品牌；其二、與國(guó)內(nèi)同行比--學(xué)習(xí)兄弟企業(yè)的長(zhǎng)處，保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先；其三、與市場(chǎng)的需求比--目光緊緊瞄準(zhǔn)用戶，把握市場(chǎng)命脈；其四、以已之短比人之長(zhǎng)--努力幸免一得自矜，警鐘長(zhǎng)鳴。

2．參與競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)是提高市場(chǎng)占有率

小天鵝認(rèn)為：企業(yè)出產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，依舊質(zhì)量和信譽(yù)；是寬敞消費(fèi)者給企業(yè)發(fā)了工資和獎(jiǎng)金。今天的小天鵝不僅完成了那個(gè)觀念上的轉(zhuǎn)變，而且差不多實(shí)現(xiàn)了"按訂單生產(chǎn)"，成了"無(wú)倉(cāng)庫(kù)企業(yè)"。

3．建立面對(duì)市場(chǎng)全員化、立體化、規(guī)范化的營(yíng)銷(xiāo)治理體系

全員化確實(shí)是多讓職工參與營(yíng)銷(xiāo)；立體化確實(shí)是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、科技、營(yíng)銷(xiāo)、人事等方面面對(duì)市發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；規(guī)范化確實(shí)是把行之有效的營(yíng)銷(xiāo)方式制度化。其一。企業(yè)內(nèi)部建立了圍繞市場(chǎng)的立體化；其二。以規(guī)范化的治理來(lái)保證競(jìng)爭(zhēng)力；其三。企業(yè)內(nèi)部實(shí)行成品零庫(kù)存的制度；其四。一業(yè)為主，立體化經(jīng)營(yíng)；其五。注重營(yíng)銷(xiāo)治理；其六。注重服務(wù)，制造以后；服務(wù)是企業(yè)的第二次競(jìng)爭(zhēng)。小天鵝在服務(wù)上推出了"金獎(jiǎng)產(chǎn)品信譽(yù)卡"的承諾，將服務(wù)監(jiān)督交給用戶，把服務(wù)公約公布于眾，堅(jiān)持做到"1，2，3，4，5"的特色服務(wù)，這確實(shí)是"上門(mén)服務(wù)帶一雙鞋，進(jìn)門(mén)二句話，帶好三塊布（一塊修機(jī)布，一塊墊機(jī)布，一塊擦機(jī)由），做到四不準(zhǔn)（不準(zhǔn)抽用戶一根煙，不準(zhǔn)喝水，不準(zhǔn)亂收費(fèi)，不拿用戶禮品），五年保修"，隨叫隨到，如有逾期甘愿受罰，并為用戶辦理了責(zé)任保險(xiǎn)。其七。操縱市場(chǎng)制高點(diǎn)，保持企業(yè)良性循環(huán)。

市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，操縱制高點(diǎn)就能操縱市場(chǎng)。小天鵝堅(jiān)持"名品進(jìn)名店"，多年的實(shí)踐使兩者的關(guān)系更緊密，雙方的信譽(yù)更高。

4．建立了不斷適應(yīng)市場(chǎng)的人才開(kāi)發(fā)機(jī)制

5．實(shí)施名牌戰(zhàn)略，擴(kuò)大經(jīng)辦規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力

三．"未日治理"給小天鵝帶來(lái)的收益：

1．小天鵝形成了獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念

"小天鵝人"有個(gè)理論叫"產(chǎn)品三段論"，即產(chǎn)品的生命可分為三個(gè)時(shí)期，工廠把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)、把產(chǎn)品銷(xiāo)給商店、商店把資金回籠給企業(yè)才是第一時(shí)期（打算經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，只對(duì)產(chǎn)品生命的第一時(shí)期負(fù)責(zé)，錯(cuò)誤地認(rèn)為資金回籠企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售就萬(wàn)事大吉）；第二時(shí)期是關(guān)心客戶動(dòng)銷(xiāo)；而讓用戶實(shí)際使用是第三時(shí)期。他們強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和信譽(yù)，確實(shí)是要對(duì)產(chǎn)品的"終身"負(fù)責(zé)。實(shí)際上，真正體現(xiàn)使用價(jià)值的，還得從第三時(shí)期算起，它是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)"自我價(jià)值"的重要保證，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高附加值的基礎(chǔ)。

2．"未日治理"帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益

小天鵝推行"未日治理"后，經(jīng)濟(jì)效益大幅度增長(zhǎng)，1994年銷(xiāo)售收入達(dá)到7.6億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.3億，比1993年分不增長(zhǎng)38%、69%；1995年銷(xiāo)售收入達(dá)到10億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.7億，分不比1993年增長(zhǎng)81%、12%；1996年銷(xiāo)售收入達(dá)到14.66億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.1億，分不比1993年增長(zhǎng)166%、173%。

二十一世紀(jì)的名企治理---小鴨集團(tuán)的無(wú)超值服務(wù)工程

山東小鴨集團(tuán)是以濟(jì)南洗衣機(jī)廠為核心，創(chuàng)立于1994年，現(xiàn)已成為亞洲最大的滾筒洗衣機(jī)生產(chǎn)和銷(xiāo)售基地。其要緊產(chǎn)品有家用洗衣機(jī)、商用洗滌設(shè)備、家用冰柜、商用展示冰柜、高檔煤氣灶、熱水器、空調(diào)器、小家電等八大門(mén)類(lèi)。1997年產(chǎn)值達(dá)9.4億元，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入8.7億元、利稅1.3億元。90年代初，我國(guó)有洗衣機(jī)企業(yè)30多家，由于市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，到1995年只剩下20多家。面對(duì)如此嚴(yán)峻形勢(shì)，小鴨集團(tuán)在開(kāi)發(fā)、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、搞品牌經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，推出了"超值服務(wù)工程"。

一．超值服務(wù)的理念與內(nèi)涵

1．超值服務(wù)的理念。超值服務(wù)確實(shí)是用愛(ài)心、誠(chéng)心和耐心向消費(fèi)者提供超越其心理期待的、超越常規(guī)的中意服務(wù)。小鴨集團(tuán)的超值服務(wù)，不僅使用戶得到了中意的產(chǎn)品，而且在服務(wù)的種類(lèi)、選題、方式、時(shí)刻上都超過(guò)了常規(guī)和國(guó)家規(guī)定。2．超值服務(wù)的內(nèi)容。（1）售前超值服務(wù)。即在新產(chǎn)品上市前，做好售前調(diào)研、售前培訓(xùn)、售前預(yù)備和售前接觸四個(gè)環(huán)節(jié)工作。其中在售前接觸中邀請(qǐng)各方代表進(jìn)行的"消費(fèi)者模擬定價(jià)"活動(dòng)，是小鴨新產(chǎn)品價(jià)格形成的重要因素。（2）售中超值服務(wù)。即嚴(yán)格規(guī)定在銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)小鴨服務(wù)人員的操行規(guī)范、語(yǔ)言規(guī)范和姿勢(shì)規(guī)范。（3）售后超值服務(wù)。要緊包括服務(wù)制度、用戶溝通制度、職員培訓(xùn)制度、獎(jiǎng)懲制度和職員服務(wù)規(guī)范等五個(gè)方面一系列具體規(guī)定。其中最有代表性能有，整機(jī)保修三年；每年一次上門(mén)服務(wù)時(shí)嚴(yán)格遵守"七個(gè)一的規(guī)定，等等。

二．建立超值服務(wù)的要緊環(huán)節(jié)

1．建立理仿。通過(guò)多種生動(dòng)有效果形式教育職員，充分認(rèn)識(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性和實(shí)施"超值工程"的重要性，牢固樹(shù)立企業(yè)要生存進(jìn)展，必須在服務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先一步的理念。2．建立組織體系。設(shè)立超值服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組，其成員由集團(tuán)總經(jīng)理和各事業(yè)部的一把手組成；成立服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督中心和用戶建議征詢中心，前者的職能是定期監(jiān)督、檢查和考核各辦事自制服務(wù)質(zhì)量，后者的職責(zé)是通過(guò)對(duì)用戶電話回訪和信訪，匯合用戶的意見(jiàn)和建議。3．完善超值服務(wù)遠(yuǎn)東。編寫(xiě)了《小鴨集團(tuán)超值服務(wù)規(guī)范手冊(cè)》，對(duì)超值服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位、各種行為作了規(guī)范，對(duì)超值服務(wù)的理念作了界定，對(duì)超值服務(wù)的內(nèi)涵體系作了構(gòu)架。4．超值服務(wù)的開(kāi)展。在全國(guó)設(shè)立了138個(gè)服務(wù)中心，自1996年1月開(kāi)始，各服務(wù)中心一律24小時(shí)全天候?yàn)橛脩籼峁┓?wù)，到年底，各服務(wù)中心對(duì)來(lái)電、來(lái)函及上門(mén)服務(wù)過(guò)的用戶回訪率達(dá)到100%，對(duì)新購(gòu)機(jī)用戶回訪率達(dá)到100%，對(duì)全部用戶回訪率達(dá)到20%。

三．超值服務(wù)的延伸和進(jìn)展

超值服務(wù)的延伸和進(jìn)展要緊有三個(gè)方面，一是從銷(xiāo)售服務(wù)進(jìn)展科技開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)；二是從少數(shù)人進(jìn)展到全員參加；三是從局部進(jìn)展到全方位。1．在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)治理中貫徹超值服務(wù)理念。針對(duì)不同消費(fèi)層次不斷產(chǎn)生的新期望值，小鴨集團(tuán)本著不設(shè)計(jì)多余功能，不給消費(fèi)者造成白費(fèi)的原則，先后開(kāi)發(fā)出了陽(yáng)光系列、博士系列、小保姆系列、小丫丫系列等四大系列30多個(gè)品種。近來(lái)又相繼開(kāi)發(fā)出了超薄型、帶磁化水、還臭氧、帶活動(dòng)輪、上開(kāi)門(mén)和彩虹系列洗衣機(jī)，不但使用更加方便，還具有消毒、滅菌功能，大大超越了用戶心理期待。2．在質(zhì)量治理中貫徹超值服務(wù)理念。營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)實(shí)行多向的超值服務(wù)，在對(duì)用戶直接提供超值服務(wù)的同時(shí)，還向企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)提供超值服務(wù)，代表用戶向企業(yè)內(nèi)部提出產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和質(zhì)量治理建議。超值服務(wù)在各系統(tǒng)之間的延伸和進(jìn)展，還要求前置系統(tǒng)對(duì)后置系統(tǒng)、上道工序?qū)ο碌拦ば蛱峁┏捣?wù)，形成完整的"超值服務(wù)鏈"。實(shí)施超值服務(wù)工程，使小鴨集團(tuán)生產(chǎn)系統(tǒng)的一次下線合格率由1995年的94.7%提高到現(xiàn)在的99.1%；平均每年推動(dòng)銷(xiāo)售收入增加8千萬(wàn)元；上門(mén)服務(wù)的次數(shù)大幅度提高，但實(shí)際有于維修的次數(shù)卻直線下降。

二十一世紀(jì)的名企治理－－－聯(lián)想集團(tuán)制造中國(guó)的國(guó)際品牌

聯(lián)想集團(tuán)是目前中國(guó)最大的信息企業(yè)，亞洲第二大電腦生產(chǎn)廠商，其屬下聯(lián)想集團(tuán)有限公司于1994年在香港聯(lián)交所上市，通過(guò)了近7年的時(shí)刻，取得到了令人矚目的業(yè)績(jī)。公司股票市值以每年30％至40％的速度增長(zhǎng)，成為在香港證券市場(chǎng)進(jìn)展最快，也是最受港府經(jīng)濟(jì)實(shí)業(yè)界看重的內(nèi)地企業(yè)之一。此外，聯(lián)想公司在探究國(guó)有民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)改制方面亦敢為人先，領(lǐng)先推出治理者享有部分產(chǎn)權(quán)的改革方案?，F(xiàn)在，在新世紀(jì)之初，聯(lián)想公司將如何面對(duì)以后？中國(guó)加入世貿(mào)后所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)又是什么？近日，本報(bào)記者帶著投資者關(guān)注的問(wèn)題，采訪了聯(lián)想公司董事主席兼總裁柳傳志。

新世紀(jì)的十年戰(zhàn)略規(guī)劃

采訪的話題自然首先切入“新世紀(jì)的打算”那個(gè)適時(shí)的主題。顯然，柳總早有預(yù)備，他講，假如以十年為長(zhǎng)期目標(biāo)，聯(lián)想希望成為一個(gè)國(guó)際品牌公司。公司做到最高層次確實(shí)是能夠在國(guó)際上形成自己的品牌。在二十一世紀(jì)的最初十年里，我們有條件也有信心實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)。

成為國(guó)際品牌的公司因此不是輕而易舉的事，聯(lián)想預(yù)備做些什么呢？柳總介紹講，早在創(chuàng)業(yè)之初，聯(lián)想就立下要成為國(guó)際品牌公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)，聯(lián)想預(yù)備分三步去走。第一步是集中精力做好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，首先使聯(lián)想成為國(guó)內(nèi)的聞名品牌。那個(gè)目標(biāo)在二十世紀(jì)的短短幾年里差不多達(dá)到；第二步，在進(jìn)入二十一世紀(jì)時(shí)，公司要努力做到規(guī)模設(shè)計(jì)和規(guī)模生產(chǎn)，這是電腦企業(yè)躋身國(guó)際市場(chǎng)必備的條件。第三步確實(shí)是要真正創(chuàng)出為國(guó)際市場(chǎng)所認(rèn)可的中國(guó)國(guó)際品牌。這確實(shí)是聯(lián)想力爭(zhēng)在新世紀(jì)的頭十年中實(shí)現(xiàn)的宏觀戰(zhàn)略打算。

談到公司近期的進(jìn)展打算時(shí)，柳總講，聯(lián)想將集中精力經(jīng)營(yíng)以互聯(lián)網(wǎng)為中心的兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。一是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域，包括入端和局端產(chǎn)品，使之形成一個(gè)全方位的電腦產(chǎn)品；另一個(gè)是信息服務(wù)領(lǐng)域，即資訊科技方面的業(yè)務(wù)。要力爭(zhēng)在二至三年內(nèi)，即到2003年，形成聯(lián)想公司自己的以至互聯(lián)網(wǎng)為中心的業(yè)務(wù)體系。

充分利用國(guó)際資本，早日同意市場(chǎng)勵(lì)練

投資者關(guān)懷的另一個(gè)問(wèn)題是，聯(lián)想什么緣故要選擇在香港上市？柳總介紹講，選擇在香港上市是同聯(lián)想的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)分不開(kāi)的。我們要制造國(guó)際品牌，就必須從一開(kāi)始就按照國(guó)際市場(chǎng)的要求規(guī)范自己，這確實(shí)是與國(guó)際接軌的重要步驟。聯(lián)想在香港上市后，需按國(guó)際通行的CCUPER審計(jì)禁準(zhǔn)定期公布業(yè)績(jī)報(bào)告，同意投資者的監(jiān)督。香港差不多形成了完善、成熟、為國(guó)際市場(chǎng)所認(rèn)可的監(jiān)管制度。聯(lián)想刻意將自己置身于如此的環(huán)境之下，確實(shí)是要早日同意國(guó)際市場(chǎng)的勵(lì)練。

公司在香港上市的另一個(gè)緣故，是能夠充分利用香港證券市場(chǎng)資本運(yùn)作的機(jī)制，給公司制造更加靈活的進(jìn)展空間。比如，1999年6月，聯(lián)想出售了8％的股權(quán)換取了10億元現(xiàn)金，用這筆資金建立了聯(lián)想研究所和兩個(gè)生產(chǎn)基地，還為中國(guó)科學(xué)院提供了一筆科研治理基金。而國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)臨時(shí)不能做到這點(diǎn)，企業(yè)的進(jìn)展受到了一定的制約。

面對(duì)入世挑戰(zhàn)，聯(lián)想早已胸有成竹

面對(duì)中國(guó)加入WTO后給聯(lián)想帶來(lái)的新挑戰(zhàn)，柳總早已就胸有成竹，他講，中國(guó)電腦業(yè)早在幾年前就差不多同意這種挑戰(zhàn)的考驗(yàn)了。1991年中國(guó)大幅度降低電腦進(jìn)口關(guān)稅，并取消了電腦進(jìn)口批文的限制。結(jié)果是外國(guó)產(chǎn)品潮水般涌進(jìn)。當(dāng)時(shí)聯(lián)想公司規(guī)模尚小，自然競(jìng)爭(zhēng)只是。從那時(shí)起，能夠講中國(guó)電腦業(yè)就已不受關(guān)稅的愛(ài)護(hù)，開(kāi)始經(jīng)受激烈競(jìng)爭(zhēng)的洗禮。中國(guó)入關(guān)后，國(guó)產(chǎn)電腦更是同外國(guó)公司完全站在了同一條跑道上。中國(guó)企業(yè)在治理上有專(zhuān)門(mén)優(yōu)勢(shì)，外國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)則在核心技術(shù)方面，如何把核心技術(shù)集成產(chǎn)品，并滿足中國(guó)市場(chǎng)需求，是中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)自然比外國(guó)企業(yè)了解的更多、更深刻，比較容易設(shè)計(jì)更符合國(guó)人需求，價(jià)格更適合國(guó)人消費(fèi)水平的產(chǎn)品。因此，中國(guó)加入WTO，對(duì)中國(guó)電腦業(yè)來(lái)講，機(jī)遇多于挑戰(zhàn)。

國(guó)有民營(yíng)企業(yè)股權(quán)制改革的先驅(qū)

眾所皆知，聯(lián)想在國(guó)有民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改制上走在前面，領(lǐng)先邁出了困難而又關(guān)鍵的一步。當(dāng)時(shí)曾受到海內(nèi)外的廣泛關(guān)注?，F(xiàn)在，這產(chǎn)權(quán)改制的第一步究竟走得如何樣呢？柳總確信了產(chǎn)權(quán)改制的成功。

他講，1984年中國(guó)科學(xué)院投資20萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)建了聯(lián)想集團(tuán)，下面成立了兩個(gè)公司，一家是中科院的聯(lián)想控股公司，另一家是聯(lián)想有限公司。1993年公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改制，公司領(lǐng)導(dǎo)層享有35％的分紅權(quán)，在這35％的股權(quán)中再分出35％給最初的創(chuàng)業(yè)者，20％給170位一般的創(chuàng)業(yè)者，40％留給公司的后來(lái)人。當(dāng)時(shí)，這種做法被看成是國(guó)有民營(yíng)企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度上的改革試點(diǎn)。柳總強(qiáng)調(diào)，關(guān)于中國(guó)公司來(lái)講，產(chǎn)權(quán)明晰，是企業(yè)進(jìn)展的必要條件。特不是一個(gè)高科技企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟并得獲得進(jìn)展，是要投入千般辛苦，承擔(dān)萬(wàn)種風(fēng)險(xiǎn)的，沒(méi)有利益關(guān)系的激勵(lì)專(zhuān)門(mén)難維持長(zhǎng)久。實(shí)踐差不多證明，聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)改制是開(kāi)創(chuàng)了國(guó)有民營(yíng)企業(yè)改制的先河。今天，產(chǎn)權(quán)改制那個(gè)既新又老的話題差不多擺上了一批高科技企業(yè)的議事日程上，聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐，無(wú)疑會(huì)給這些后來(lái)者提供一些可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

面對(duì)充滿朝氣，一開(kāi)始就把自己放在高層次上來(lái)要求中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們，記者不無(wú)感慨，聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者們有勇氣把公司推向國(guó)際舞臺(tái)，并預(yù)備在那個(gè)舞臺(tái)上大展身手，同國(guó)際電腦業(yè)巨子一搏高低。誰(shuí)能懷疑他們將在不遠(yuǎn)的今后，使中國(guó)國(guó)產(chǎn)品牌立于世界名牌之林呢！

二十一世紀(jì)的名企治理－－－再造核心競(jìng)爭(zhēng)力

----2000年5月中旬，長(zhǎng)虹集團(tuán)的人事變動(dòng)引起廣泛關(guān)注。就在各種講法推測(cè)布滿之際，6月9日上午，長(zhǎng)虹集團(tuán)在綿陽(yáng)總部召開(kāi)記者招待會(huì)，"不再擔(dān)任總經(jīng)理"的風(fēng)云人物倪潤(rùn)峰宣布：按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度"產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、治理科學(xué)"的要求，通過(guò)公司內(nèi)部較長(zhǎng)時(shí)刻的醞釀，長(zhǎng)虹集團(tuán)依照產(chǎn)權(quán)關(guān)系一分為二：四川長(zhǎng)虹電子集團(tuán)公司和四川長(zhǎng)虹電器股份公司，長(zhǎng)虹今后的進(jìn)展將由原來(lái)"火車(chē)頭模式"變?yōu)?聯(lián)合艦隊(duì)模式"。調(diào)整后的兩個(gè)公司從產(chǎn)權(quán)上完全劃清，集團(tuán)公司是四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司的母公司和最大股東，持有53．62％的股份，擁有絕對(duì)控股權(quán)。兩公司差不多上獨(dú)立法人，集團(tuán)不干涉股份公司日常運(yùn)營(yíng)，兩家共用長(zhǎng)虹品牌。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成后，四川長(zhǎng)虹電子集團(tuán)公司要緊立足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略方向，研究部署投資方項(xiàng)目、培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。股份公司以現(xiàn)有業(yè)務(wù)，按照上市公司規(guī)范運(yùn)作的要求，保持運(yùn)作的獨(dú)立性，以為股東制造最大價(jià)值為最高目標(biāo)。

----長(zhǎng)虹集團(tuán)將抓住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)遇，用好國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，制定出切合實(shí)際的進(jìn)展戰(zhàn)略?？傮w思路是：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以行業(yè)相關(guān)性為原則，整合優(yōu)勢(shì)資源，采取資本運(yùn)作、品牌經(jīng)營(yíng)和投資主體多元化等方式，迅速切入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域，逐步培育出若干個(gè)極具成長(zhǎng)性的公司。為此，必須增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新能力，包括觀念的創(chuàng)新、機(jī)制的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、人力資源的創(chuàng)新、治理的創(chuàng)新等。在繼承和發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)虹優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，"創(chuàng)新"將貫穿集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終。依照集團(tuán)公司的戰(zhàn)略構(gòu)思，集團(tuán)下一步的投資重點(diǎn)，將放到與數(shù)字網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相關(guān)聯(lián)的系列醫(yī)療保健產(chǎn)品、環(huán)境監(jiān)測(cè)裝置、新型雷達(dá)、電化學(xué)及相關(guān)應(yīng)用裝置、電子產(chǎn)品配套件、小家電等領(lǐng)域，涉足進(jìn)出口貿(mào)易、房地產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)，并圍繞金融、資本市場(chǎng)開(kāi)展相關(guān)業(yè)務(wù)。同時(shí)，集團(tuán)公司將充分依靠技術(shù)中心和培訓(xùn)中心，加速孵化技術(shù)和人才，強(qiáng)化對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品的投資力度，加快培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。利用"長(zhǎng)虹"的品牌優(yōu)勢(shì)，輸出品牌、治理、文化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的多元化。

----長(zhǎng)虹電器股份有限公司在調(diào)整中最重要的任務(wù)是再造長(zhǎng)虹的核心競(jìng)爭(zhēng)力。長(zhǎng)虹的決策者意識(shí)到，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的環(huán)境之下，一個(gè)沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，是難以生存下去的，通過(guò)多年在品牌、市場(chǎng)、技術(shù)等方面的進(jìn)展，長(zhǎng)虹差不多具有許多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而面對(duì)新的技術(shù)和市場(chǎng)環(huán)境，長(zhǎng)虹還需要進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力的再造。這要緊包括：企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)變化敏銳的感受和敏捷的反應(yīng)能力；企業(yè)圍繞特定的市場(chǎng)目標(biāo)和商業(yè)目標(biāo)，進(jìn)行全面的資源整合的能力；形成一種對(duì)職員、股東和消費(fèi)者有強(qiáng)烈感召力的企業(yè)文化。

----因此，長(zhǎng)虹電器股份有限公司將首先在整機(jī)、部品、軟件方面形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，整機(jī)將愈來(lái)愈標(biāo)準(zhǔn)化，其技術(shù)含量、附加值不斷向數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)移。長(zhǎng)虹將在現(xiàn)有勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上，特不注重進(jìn)展資金和技術(shù)密集的關(guān)鍵產(chǎn)品，如液晶、激光讀寫(xiě)裝置、高性能的二次電池等。第二確實(shí)是從終端產(chǎn)品提供商向系統(tǒng)技術(shù)提供商、服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)變。以后的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，將是服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商主導(dǎo)的時(shí)代，孤立的終端產(chǎn)品制造商將逐步喪失獨(dú)立的產(chǎn)品定義權(quán)，和最終消費(fèi)者的聯(lián)系也將被阻斷。為了迎接這種挑戰(zhàn)，長(zhǎng)虹將逐步由一個(gè)孤立的終端產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)技術(shù)提供商轉(zhuǎn)變，并通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟或是直接投資，打通長(zhǎng)虹與服務(wù)提供商、內(nèi)容提供商和最終消費(fèi)者的直接聯(lián)系。

----三駕馬車(chē)----與宣布組織機(jī)構(gòu)調(diào)整同時(shí)公布的還有兩公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子。倪潤(rùn)峰不再擔(dān)任這兩個(gè)公司的總經(jīng)理，更多的精力將集中地考慮長(zhǎng)虹的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展戰(zhàn)略。集團(tuán)公司總經(jīng)理由49歲的袁邦偉擔(dān)任，袁同時(shí)還擔(dān)任集團(tuán)公司黨委副書(shū)記、副董事長(zhǎng)及股份公司副董事長(zhǎng)；四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司總經(jīng)理由37歲的博士后趙勇?lián)危w同時(shí)還擔(dān)任股份公司副董事長(zhǎng)及長(zhǎng)虹集團(tuán)公司副董事長(zhǎng)。

----今年50歲的袁邦偉，出生于1950年11月，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，享受?chē)?guó)家級(jí)政府津貼專(zhuān)家。從1990年開(kāi)始擔(dān)任副廠長(zhǎng)，作為倪潤(rùn)峰的副手，其間風(fēng)云變幻已歷10年。在強(qiáng)權(quán)人物下，副手不僅是軀體力行的實(shí)踐者，也是決策的旁觀者和平復(fù)的考慮者。

----袁邦偉的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)是"穩(wěn)健"。其成長(zhǎng)歷程專(zhuān)門(mén)類(lèi)似日本大財(cái)團(tuán)里的高級(jí)治理人，一開(kāi)始就在公司打拼，在各個(gè)層面均同意過(guò)鍛煉，然后修成正果。他最佩服的人是盛田昭夫，崇拜"索尼的企業(yè)文化"。能夠預(yù)料：那種充滿著濃郁的英雄主義和浪漫色彩的長(zhǎng)虹氣質(zhì)已不復(fù)存在。

----在記者招待會(huì)上，袁邦偉向記者公布了自己關(guān)于集團(tuán)公司的總體思路：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以行業(yè)相關(guān)為原則，整合優(yōu)勢(shì)資源，采取資本運(yùn)作、品牌經(jīng)營(yíng)和投資主體多元化等方式，迅速切入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域，逐步培育出若干極具成長(zhǎng)性的公司，即再造若干"長(zhǎng)虹股份"一樣的新公司。

----趙勇，博士后，出生于1963年。1991年畢業(yè)于清華大學(xué)，獲博士學(xué)位。是清華大學(xué)技術(shù)工程專(zhuān)業(yè)的博士后，有著強(qiáng)大的技術(shù)背景。在中國(guó)企業(yè)界的高級(jí)治理層，出身工程專(zhuān)業(yè)背景的人專(zhuān)門(mén)多。那個(gè)地點(diǎn)面既有偶然因素，也有必定性，因?yàn)槟敲炊嗄陣?yán)格的訓(xùn)練，必定要求自己按照比較系統(tǒng)的邏輯思維去推斷。自1993年加盟長(zhǎng)虹，趙勇的提升速度如同火箭，在長(zhǎng)虹前無(wú)前例。

----趙勇在記者招待會(huì)上直言，新班子面臨最重要的任務(wù)是再造長(zhǎng)虹的核心競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)家電行業(yè)正經(jīng)歷的劇烈技術(shù)革命——從模擬技術(shù)網(wǎng)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化演示，趙勇認(rèn)為長(zhǎng)虹必須深刻認(rèn)識(shí)并迅速采取行動(dòng)，完成公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級(jí)：公司將逐步由一個(gè)孤立的終端產(chǎn)業(yè)制造商轉(zhuǎn)向系統(tǒng)技術(shù)提供商，并通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟或直接投資，打通企業(yè)與服務(wù)提供商、內(nèi)容提供商和最終消費(fèi)者的直接關(guān)系。

----面對(duì)高導(dǎo)人事組織結(jié)構(gòu)的順利轉(zhuǎn)型，行內(nèi)人士和專(zhuān)家評(píng)述，長(zhǎng)虹此次調(diào)整是順應(yīng)時(shí)代的正確舉措，此舉能夠提升長(zhǎng)虹的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將會(huì)給長(zhǎng)虹帶來(lái)無(wú)限的生機(jī)和活力，是長(zhǎng)虹實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大戰(zhàn)略目標(biāo)的又一次自身完善的開(kāi)始。倪潤(rùn)峰認(rèn)為長(zhǎng)虹主動(dòng)進(jìn)入調(diào)整，再造核心競(jìng)爭(zhēng)力，確實(shí)是為長(zhǎng)虹下輪騰飛作充分預(yù)備，以確保"百年長(zhǎng)虹"目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。雄心猶在的他稱(chēng)這次調(diào)整是長(zhǎng)虹歷史上的里程碑，對(duì)長(zhǎng)虹的以后具有深遠(yuǎn)意義。

二十一世紀(jì)的名企治理－－－名牌戰(zhàn)略：風(fēng)帆成功之路

“好馬配好鞍，好車(chē)配風(fēng)帆”，一句響當(dāng)當(dāng)?shù)馁澴u(yù)現(xiàn)在幾乎家喻戶曉。然而，它既不是出自企業(yè)的自詡，也不是來(lái)自廣告公司的策劃，而是湖北荊門(mén)一家客戶在使用風(fēng)帆牌蓄電池后發(fā)出的由衷贊美。

風(fēng)帆集團(tuán)由一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的一般軍工企業(yè)，進(jìn)展成為持有“中國(guó)馳名商標(biāo)”，連續(xù)十幾年處于行業(yè)龍頭地位的大企業(yè)集團(tuán)，其招數(shù)何在？概括講，是名牌戰(zhàn)略為其鋪就了成功之路。

質(zhì)量：名牌的生命

內(nèi)行人都明白，軍用蓄電池的標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出民用蓄電池。軍轉(zhuǎn)民初期，風(fēng)帆人就確立了“以創(chuàng)名牌為龍頭，以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，憑借２０余年生產(chǎn)軍品的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)發(fā)民品，先后從日本、德國(guó)、澳大利亞等國(guó)家引進(jìn)一批蓄電池生產(chǎn)關(guān)鍵工藝設(shè)備，同時(shí)采納了國(guó)際先進(jìn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并建立了嚴(yán)密的質(zhì)量保證體系，使產(chǎn)品質(zhì)量在硬件和軟件兩個(gè)方面得到了保證。

１９８７年，就在上海組織召開(kāi)桑塔納轎車(chē)國(guó)產(chǎn)化聯(lián)合體動(dòng)員大會(huì)時(shí)，原風(fēng)帆廠的代表就差不多把樣品電池送上了主席臺(tái)，新聞媒體稱(chēng)之為桑塔納轎車(chē)國(guó)產(chǎn)化的第一個(gè)“金娃娃”。繼而風(fēng)帆電池又獲得了為北京切諾基、天津夏利、南京依維柯、重汽斯太爾進(jìn)行配套的資格，到目前為止，已與捷達(dá)、富康、長(zhǎng)安、昌河等３０余個(gè)整車(chē)生產(chǎn)廠家建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合同關(guān)系。

廣告；名牌的翅膀

有了好酒，還要設(shè)法走出“深巷”。為了讓“風(fēng)帆”成為人們心目中蓄電池行業(yè)的知名品牌，風(fēng)帆人可謂費(fèi)盡了心機(jī)：

－－國(guó)慶３５周年大閱兵，通過(guò)天安門(mén)廣場(chǎng)的所有車(chē)輛均配備的是風(fēng)帆產(chǎn)品，為此，國(guó)務(wù)院和中央軍委特向其頒發(fā)嘉獎(jiǎng)令，風(fēng)帆人不失時(shí)機(jī)，先于同行業(yè)其他廠家，在中央電視臺(tái)做廣告，背景用的確實(shí)是國(guó)慶閱兵的畫(huà)面，效果十分可觀。

－－５０周年慶典，風(fēng)帆牌蓄電池再次被中央軍委選定為閱兵式軍車(chē)配套的蓄電；１９９７年和１９９９年，香港和門(mén)相繼回到祖國(guó)懷抱，在進(jìn)駐部隊(duì)的軍車(chē)內(nèi)，裝備的也差不多上風(fēng)帆蓄電池，風(fēng)帆品牌的良好形象得到了進(jìn)一步提升。

－－１９９２年底，風(fēng)帆人在中央電視臺(tái)看到北京殘疾小姐賀寧的輪椅丟失報(bào)道，第三天便派人趕往北京，通過(guò)電視臺(tái)記者找到了賀寧，大方相助，當(dāng)場(chǎng)表示：賀寧車(chē)內(nèi)用的電池，風(fēng)帆包她終身享用。中央電視臺(tái)用５０秒的時(shí)刻播放了這一新聞。

－－１９９２年９月２２日，澳星發(fā)射成功。風(fēng)帆在人民大會(huì)堂進(jìn)行新聞公布會(huì)，向國(guó)防科工委和航空航天部贈(zèng)款２０萬(wàn)元，一時(shí)成為各大新聞單位報(bào)道的熱點(diǎn)。

風(fēng)帆人正是依靠各種廣告和社會(huì)公益性活動(dòng)，為風(fēng)帆品牌插上了翱翔的翅膀！

服務(wù)：名牌的護(hù)衛(wèi)

周到細(xì)致的售后服務(wù)，為風(fēng)帆品牌豎起了堅(jiān)強(qiáng)的壁壘。他們?cè)谌珖?guó)建立服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和特約經(jīng)銷(xiāo)部，每年進(jìn)行用戶培訓(xùn)班，使用戶中意率始終保持較高水平。

１９９３年，一特約經(jīng)銷(xiāo)部遭受火災(zāi)，損失嚴(yán)峻，風(fēng)帆得知消息后，連夜派技術(shù)人員前往對(duì)受損電池進(jìn)行返修，使該經(jīng)銷(xiāo)部減少損失５萬(wàn)元。

１９９２年初，某地用戶反映電池漏酸，工廠派人去查，發(fā)覺(jué)是其配酸比重不對(duì)，再查設(shè)備也是失靈的。盡管不是工廠的責(zé)任，１００多名電池依舊給予了免費(fèi)重修，并在用戶駐地特設(shè)了服務(wù)點(diǎn)，派專(zhuān)人加酸，以幸免此類(lèi)情況再次發(fā)生。

蘭州一位殘疾人致函風(fēng)帆廠，講他輪椅車(chē)內(nèi)的風(fēng)帆蓄電池質(zhì)量真好，用了４年，還想再買(mǎi)一只，風(fēng)帆廠考慮到用戶系行動(dòng)不便的殘疾人，便派人專(zhuān)程送去一只。

名牌意識(shí)，大伙兒風(fēng)范，感情投資換來(lái)的卻是長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)效益。１９９３年，風(fēng)帆產(chǎn)品被評(píng)為“全國(guó)用戶中意產(chǎn)品”和“中國(guó)公認(rèn)名牌產(chǎn)品”，“風(fēng)帆”商標(biāo)連續(xù)兩次榮獲“河北省聞名商標(biāo)”，１９９９年底又躋身“中國(guó)馳名商標(biāo)”行列。

走名牌之路使風(fēng)帆事業(yè)蒸蒸日上。

憶當(dāng)年，白手起家，幾度風(fēng)雨，幾度春秋；到現(xiàn)在，傲視群雄，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。面對(duì)以后日趨激烈的挑戰(zhàn)，風(fēng)帆人將高招迭出，勇往直前。

二十一世紀(jì)的名企治理－－－上兵伐謀:海爾兼并謀略

1988年至1997年的9年內(nèi)，海爾集團(tuán)兼并了青島電鍍廠、空調(diào)器廠、冷柜廠、紅星電器廠、武漢希島公司等15家企業(yè)。1997年是海爾在國(guó)內(nèi)的兼并年，一年內(nèi)，先后兼并了廣東、貴州、安徽等省的6家企業(yè)。通過(guò)一系列兼并和收購(gòu)，海爾盤(pán)活了近20億元的存量資產(chǎn)，初步完成了集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。近5年，海爾集團(tuán)的工業(yè)銷(xiāo)售額以年平均69.1%的速度遞增，1997年突破108億元，為下世紀(jì)初進(jìn)入世界500強(qiáng)的目標(biāo)打下了良好的基礎(chǔ)。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)兼并是風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)門(mén)大的資本動(dòng)作，海爾人通過(guò)多年摸索，已總結(jié)形成了一套充分利用自身優(yōu)勢(shì)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，以海爾治理、文化模式救活虧損企業(yè)的兼并謀略，在歷次兼并中，屢試不爽。

謀略之一:輸入治理模式，催醒“休克魚(yú)”

海爾選擇的兼并目標(biāo)專(zhuān)門(mén)有特點(diǎn):要緊選擇技術(shù)、設(shè)備、人才素養(yǎng)均優(yōu)良，只是治理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱(chēng)之為“吃休克魚(yú)”。海爾選擇“休克魚(yú)”是基于以下兩個(gè)考慮:首先，體制不順使效益好的企業(yè)沒(méi)有被兼并的動(dòng)力，真正以資本為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在國(guó)內(nèi)條件尚不成熟；其次，資金匱乏，使優(yōu)勢(shì)企業(yè)無(wú)力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國(guó)，企業(yè)出現(xiàn)虧損的緣故多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制不健全，治理不善是普遍的全然緣故。對(duì)被兼并的企業(yè)，注入資金、技術(shù)當(dāng)然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標(biāo)，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)進(jìn)展動(dòng)力和經(jīng)營(yíng)機(jī)制問(wèn)題，變輸血為造血。海爾選擇那些硬件不錯(cuò)，只是治理不善的企業(yè)，通過(guò)輸入海爾的治理和文化模式，能夠?qū)ｉT(mén)快使它起死回生，從休克狀態(tài)蘇醒，變得專(zhuān)門(mén)有活力。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)施低成本擴(kuò)張的成功之作，被購(gòu)并的順德愛(ài)德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚(yú)”的兼并策略。該公司硬件設(shè)施良好，因治理不善造成企業(yè)停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團(tuán)洗衣機(jī)本部?jī)H派去了3名治理干部，但帶去的卻是海爾傾心培育多年的治理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開(kāi)發(fā)能力。6周后，新公司第一臺(tái)洗衣機(jī)誕生，隨后大批高質(zhì)量的洗衣機(jī)走下生產(chǎn)線，曾目睹“深圳速度”的順德人不得不驚嘆海爾集團(tuán)的“海爾速度”。而值得一提的是，盤(pán)活這條“休克魚(yú)”的洗衣機(jī)本部，正是2年前被海爾集團(tuán)認(rèn)作是“休克魚(yú)”的紅星電器廠。短短2年時(shí)刻，在海爾治理文化模式浸潤(rùn)下，昔日“休克魚(yú)”不僅自己蘇醒，在市場(chǎng)中縱橫馳騁，而且又催醒了另一條“休克魚(yú)”。

謀略之二:品牌動(dòng)作，低成本快速擴(kuò)張

1997年，“海爾”的品牌價(jià)值達(dá)118億元，居全國(guó)十大馳名商標(biāo)第三位，是“中國(guó)最有價(jià)值的家電名牌”?！昂枴逼煜拢研纬闪吮?、空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)等系列產(chǎn)業(yè)，爫“海爾”系數(shù)的增值作用愈來(lái)愈明顯。聰慧的海爾決策者們認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)在，依托“海爾”品牌，實(shí)行資本運(yùn)營(yíng)，發(fā)揮“海爾”系數(shù)的增值作用，正是大好時(shí)機(jī)，通過(guò)認(rèn)確實(shí)市場(chǎng)調(diào)研，海爾利用品牌入股等方式，先后低成本收購(gòu)了紅星電器廠，武漢希島公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌運(yùn)作，在硬件上沒(méi)花一分鈔票，對(duì)被兼并的企業(yè)進(jìn)行控股。其中，對(duì)合肥黃山電視機(jī)廠，實(shí)現(xiàn)零成本收購(gòu)，百分之百控股。如海爾控股的杭州海爾電器有限公司生產(chǎn)的海爾彩電，面市僅3個(gè)月便躋身電視機(jī)類(lèi)“98購(gòu)物首選品牌”前三強(qiáng)行列。貴州海爾電器有限公司從1997年9月初開(kāi)始試運(yùn)行3個(gè)月，就實(shí)現(xiàn)兩個(gè)突破:首批產(chǎn)品即出口美國(guó)；專(zhuān)門(mén)為適應(yīng)西南地區(qū)多雨潮濕氣侯設(shè)計(jì)的小王子178冰箱一上市便受到消費(fèi)者歡迎，上市僅3天即預(yù)約多100臺(tái)。

充分利用“海爾”品牌優(yōu)勢(shì)，不僅有利于擴(kuò)大海爾產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，而且大大降低了海爾資本擴(kuò)張的成本?！昂枴笔呛柤瘓F(tuán)一筆無(wú)形的巨大財(cái)寶，然而這不是從天上掉下來(lái)的，是海爾人多年抓質(zhì)量、創(chuàng)名牌的結(jié)果?，F(xiàn)在，海爾人真正體會(huì)到集團(tuán)總裁張瑞敏“誰(shuí)砸了產(chǎn)品的牌子，我就砸了誰(shuí)的飯碗”這名話的含金量。海爾是中國(guó)唯一的一家四類(lèi)主導(dǎo)產(chǎn)品(電冰箱、空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī))全部通過(guò)了ISO9001認(rèn)正的集團(tuán)。目前，海爾已在128個(gè)國(guó)家和地區(qū)注冊(cè)了516個(gè)商標(biāo)，“海爾”正向世界知名品牌邁進(jìn)。

謀略之三:混合兼并，完善集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局

混合兼并是指在性質(zhì)上即非橫向、又非縱向的企業(yè)之間的兼并，通常的多角化經(jīng)營(yíng)即屬此類(lèi)。一般講來(lái)，在一國(guó)或地區(qū)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展前期，企業(yè)橫向兼并是要緊形式，待進(jìn)展到一定程度后，混合兼并又成為要緊形式。從海爾兼并的性質(zhì)看，其一開(kāi)始走的確實(shí)是混合兼并的道路，如1988年兼并青島電鍍廠，改造為微波電器廠，1991年兼并青島空調(diào)器廠、青島冷柜廠，1992年兼并青島冷凝器廠，改造為冷凍設(shè)備公司，1995年兼并青島紅星電器廠，生產(chǎn)洗衣機(jī)?；旌霞娌⒌牟呗裕购栄杆僮呱狭思瘓F(tuán)化、多角化經(jīng)營(yíng)的道路。借助治理、品牌、質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，海爾旗下各要緊產(chǎn)品均已形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模。1997年，海爾電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)市場(chǎng)占有率分不達(dá)36.9%、57.5%、29.6%、27.1%。為沖擊世界500強(qiáng),海爾在鞏固其大伙兒電市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，正大力向新行業(yè)和新領(lǐng)域進(jìn)展:其一，信息產(chǎn)業(yè):海爾通過(guò)跨行業(yè)購(gòu)并的方式，先后兼并成立了杭州海爾電器有限公司和合肥黃山電視機(jī)廠，進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，推出數(shù)字彩電，加上其在微電腦，企業(yè)信息化方面的研究，海爾開(kāi)始進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)；其二，生物工程領(lǐng)域:1997年，海爾控股兼并了青島第三制藥廠，開(kāi)始生物醫(yī)藥方面研究，進(jìn)入生物工程領(lǐng)域；其三，小家電行業(yè):1997年海爾借助品牌動(dòng)作，兼并成立了萊陽(yáng)海爾電器有限公司。研制生產(chǎn)洗碗機(jī)、消毒柜等，進(jìn)入小家電行業(yè)，專(zhuān)家們可能小家電行業(yè)將成為海爾集團(tuán)下一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

謀略之四:跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團(tuán)區(qū)域布局

在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動(dòng)要緊在青島地區(qū)。隨著“海爾”系列產(chǎn)品的市場(chǎng)空間不斷擴(kuò)展，海爾決策者把眼光投向了國(guó)內(nèi)其它地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并機(jī)會(huì)，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場(chǎng)。以1995年購(gòu)并武漢希島公司為開(kāi)端，海爾先后在湖北、廣東、貴州、浙江、安徽等地建立起了海爾控股公司，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗?、拓展產(chǎn)品市場(chǎng)空間的目的，初步形成了集團(tuán)的區(qū)域布局。其中，購(gòu)并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原，挺進(jìn)江南的重要舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過(guò)，在全國(guó)最早開(kāi)發(fā)出“藍(lán)波—希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國(guó)銷(xiāo)售勢(shì)頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，希島公司節(jié)節(jié)敗退，僅靠冷柜苦撐生活?，F(xiàn)在，海爾為了更大地覆蓋市場(chǎng)，正開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研，尋求合作廠家。通過(guò)多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬(wàn)元收購(gòu)希島60%股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了控股兼并。牽X股武漢希島公司，是海爾聰慧之舉，它實(shí)現(xiàn)了以最小的投入拓展自己產(chǎn)業(yè)空間的目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對(duì)中原重鎮(zhèn)武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，優(yōu)化了集團(tuán)的區(qū)域布局。

謀略之五:走出國(guó)門(mén)，向世界展示英姿

海爾總裁張瑞敏今年在同意記者采訪時(shí)曾講，今后將可不能在國(guó)內(nèi)再搞大規(guī)模的兼并，其重要緣故之一是，海爾正在實(shí)施中的國(guó)際化戰(zhàn)略要求海爾必須走出國(guó)門(mén)，到國(guó)際市場(chǎng)施展身手。1997年6月和8月，海爾—LKG電器有限公司和海爾工業(yè)(亞細(xì)安)有限公司分不在菲律賓和馬來(lái)西亞成立，標(biāo)志著海爾開(kāi)始在國(guó)外搶攤設(shè)點(diǎn)，從國(guó)內(nèi)生產(chǎn)出口逐步轉(zhuǎn)向向外國(guó)直接投資，與外商合資在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，占據(jù)國(guó)際市場(chǎng)。海爾走出國(guó)門(mén)有著良好的基礎(chǔ)，不僅其產(chǎn)品質(zhì)量，治理水平達(dá)國(guó)際先進(jìn)水平，而且多年來(lái)，海爾一直與國(guó)際上保持著多渠道，多種形式的合作。其中與美國(guó)合作研制“超級(jí)節(jié)能無(wú)氟冰箱”的成功，便是突出一例。目前，海爾在技術(shù)先進(jìn)、信息充分的發(fā)達(dá)國(guó)家設(shè)立了8個(gè)信息站，5個(gè)設(shè)計(jì)中心，為海爾走出國(guó)門(mén)，到國(guó)際市場(chǎng)盡展英姿奠定了基礎(chǔ)。

海爾兼并成功的謀略，有其獨(dú)到之處，也具有一般指導(dǎo)意義。在兼并過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)只有結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，抓治理、重質(zhì)量、樹(shù)立品牌意識(shí)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，正確選擇集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，才能真正收到“1+1>2”的績(jī)效。

國(guó)外知名企業(yè)的治理絕活

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入高速進(jìn)展的時(shí)期，而經(jīng)濟(jì)進(jìn)展要緊依靠治理和技術(shù)這兩個(gè)輪子。在國(guó)外，經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為西方工業(yè)現(xiàn)代化是"三分靠技術(shù)，七分靠治理"。眾多的企業(yè)通過(guò)改進(jìn)治理、創(chuàng)新求實(shí)，成為世界知名企業(yè)。

麥當(dāng)勞：把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉

麥當(dāng)勞快外店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國(guó)社會(huì)最有阻礙的十大企業(yè)家之一。他不喜愛(ài)整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)刻都用在"走動(dòng)治理上"即到所有各公司、部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)刻面臨嚴(yán)峻虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)覺(jué)其中一個(gè)重要緣故是公司各職能部門(mén)的經(jīng)理有嚴(yán)峻的官僚主義，適應(yīng)躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時(shí)刻耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。因此克羅克想出一個(gè)"奇招"，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開(kāi)始專(zhuān)門(mén)多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大伙兒開(kāi)始司出了他的一番"苦心"。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開(kāi)展"走動(dòng)治理"。及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。

肯德基：用"特不顧客"監(jiān)督分店

美國(guó)肯德基國(guó)際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國(guó)家，達(dá)9900多個(gè)。然而，肯德基國(guó)際公司在萬(wàn)里之外，又如何能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來(lái)的鑒定書(shū)，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評(píng)分，分不為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是如何評(píng)定的?原來(lái)，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。

這些"專(zhuān)門(mén)顧客"來(lái)無(wú)影，去無(wú)蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。

惠普公司："放開(kāi)式大房間"辦公室

美國(guó)惠普公司制造了一種獨(dú)特的"周游式治理方法"，鼓舞部門(mén)負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸寬敞職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采納美國(guó)少見(jiàn)的"放開(kāi)式大房間"，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門(mén)之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，不管哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱(chēng)職銜，即使對(duì)董事長(zhǎng)也直呼其名。如此有利于上下左右通氣，制造無(wú)拘束和合作的氣氛。

日本太陽(yáng)工業(yè)公司：會(huì)議成本分析制度

日本太陽(yáng)公司為提高開(kāi)會(huì)效率，實(shí)行開(kāi)會(huì)分析成本制度。

每次開(kāi)會(huì)時(shí)，總是把一個(gè)醒目的會(huì)議成本分配表貼在黑板上。

成本的算法是：會(huì)議成本＝每小時(shí)平均工資的3倍×2×開(kāi)會(huì)人數(shù)會(huì)議時(shí)刻(小時(shí))。公式中平均工資因此乘3，是因?yàn)閯趧?dòng)產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因?yàn)閰⒓訒?huì)議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2保來(lái)計(jì)算。因此，參加會(huì)議的人越多，成本越高。有了成本分析，大伙兒開(kāi)會(huì)態(tài)度就會(huì)慎重，會(huì)議效果也十分明顯。

美國(guó)汽車(chē)公司：總裁桌上的不同顏色公文夾

美國(guó)汽車(chē)公司總裁莫端要求秘書(shū)給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時(shí)須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。

比奇公司："勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議"

為了扭轉(zhuǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率日益下降的趨勢(shì)，美國(guó)比奇飛機(jī)公司從80年代中期以來(lái)建立了"勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議"制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席"勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議"的代表。

當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時(shí)，他就能夠去找任何一名代表，并與該代表共同填寫(xiě)建議表。當(dāng)那個(gè)提議交到"勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議"后，由領(lǐng)班、一名會(huì)議代表和一名勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的干部組成的小且負(fù)責(zé)對(duì)這項(xiàng)建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。假如那個(gè)小組中的兩個(gè)人認(rèn)為該建議能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎(jiǎng)金。接著由"勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議"對(duì)上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^(guò)后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎(jiǎng)金。這項(xiàng)制度給公司帶來(lái)了巨大效益。

德國(guó)MBB公司：靈活上下班制度

在德國(guó)的要緊的航空和宇航企業(yè)MBB公司，能夠看到如此一種情景：上下班的時(shí)候，職工們把自己的身份卡放入電子計(jì)算器，立即就顯示到當(dāng)時(shí)為止該職工在本星期差不多工作了多少小時(shí)。原來(lái)該公司實(shí)行了靈活上下班制度。公司對(duì)職工的勞動(dòng)只考核其成果，不規(guī)定具體時(shí)刻，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)理發(fā)放獎(jiǎng)金。由于工作時(shí)刻有了一琿的機(jī)動(dòng)，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且能夠依照工作任務(wù)和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時(shí)刻。如此，職工感到個(gè)人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作熱情。同時(shí)企業(yè)也受益。

韓國(guó)周密機(jī)械株式會(huì)社："一日廠長(zhǎng)制"

韓國(guó)周密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行了這一獨(dú)特的治理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長(zhǎng)治理廠務(wù)。一日廠長(zhǎng)和真正物廠長(zhǎng)一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長(zhǎng)對(duì)工人有批判意見(jiàn)時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門(mén)的職員收閱。各部門(mén)、各車(chē)間的主管，得依據(jù)批判意見(jiàn)隨時(shí)氦正自己的工作。那個(gè)工廠實(shí)行"一日廠長(zhǎng)制"后，大部分干過(guò)"廠長(zhǎng)"的職工，工廠的向心力增強(qiáng)。工廠治理成效顯著。開(kāi)展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬(wàn)美元。

法國(guó)斯太利公司："工人自我治理"

該企業(yè)依照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長(zhǎng)，一位組長(zhǎng)專(zhuān)抓生產(chǎn)線上的問(wèn)題，另一位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會(huì)和作不得不產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人職員作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行"自我治理"后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠。

通用公司："全員決策"治理制度美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克·威爾士接任總裁后，認(rèn)為公司治理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，"工人們對(duì)自己的工作比老總清晰得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉"。為此，它實(shí)行了"全員決策"制度，使那些平常沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層治理人員都能出席決策討論會(huì)。"全員決策"的開(kāi)展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。

實(shí)行了"全員決策"，使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。他本人被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。

21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)新原則

現(xiàn)代企業(yè)在其進(jìn)展過(guò)程中，幾乎自始至終差不多上以生產(chǎn)產(chǎn)品賺鈔票。它通過(guò)積存固定資產(chǎn)、組織大規(guī)模的勞動(dòng)大軍和通過(guò)等級(jí)制度進(jìn)行治理來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。21世紀(jì)的企業(yè)幾乎不用做這一類(lèi)的情況。它們將通過(guò)生產(chǎn)由有天才的人與全球伙伴合作制造的知識(shí)賺鈔票。這種變化是如此的完全，以致于我們所熟知的企業(yè)可能將僅存在于經(jīng)濟(jì)的邊緣。

資本已在流向起步最早的知識(shí)型公司。有3．1萬(wàn)職員的微軟公司擁有6000億美元的市場(chǎng)資本。而職員人數(shù)為其十倍的麥當(dāng)勞公司的市場(chǎng)資本總額僅占它的1／10。風(fēng)險(xiǎn)資本業(yè)正在迅速進(jìn)展，將它們的賭注押在新的因特網(wǎng)公司，而這些公司能否獲得極大成功并收到豐厚利潤(rùn)，正負(fù)兩種可能性同時(shí)存在。去年僅美國(guó)的公司就收到了500億美元的風(fēng)險(xiǎn)資本，為1990年的25倍。

21世紀(jì)的企業(yè)有一些新的有效原則，以下是要緊的幾條：

●“一切都只會(huì)越來(lái)越廉價(jià)。”這是思科系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官約翰·鈔票伯斯的觀點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)摧毀了公司的定價(jià)的力量，它使消費(fèi)者、供應(yīng)商和合伙人能夠?qū)?00種或1000種價(jià)格進(jìn)行比較——而不僅僅是兩三種，從而提高了市場(chǎng)效率。它迅速使一切新東西都變成商品，使價(jià)格專(zhuān)門(mén)快下降。它迅速使價(jià)格在競(jìng)爭(zhēng)中向邊際成本的方向下降。它也使對(duì)數(shù)字化傳媒——從音樂(lè)到書(shū)籍，從錄像到數(shù)據(jù)——的復(fù)制和傳播更加容易。

●降低成本是出路。在一個(gè)存在著迫使利潤(rùn)下降壓力的經(jīng)濟(jì)體系中，要想贏利只有減少開(kāi)支。全球化和因特網(wǎng)將使拋開(kāi)中介、自己學(xué)會(huì)有效經(jīng)營(yíng)的公司的成本降到難以想像的程度。過(guò)去三年生產(chǎn)率的驚人提高有可能是一個(gè)高效時(shí)代的開(kāi)端。

●創(chuàng)新帶來(lái)的利潤(rùn)。信息產(chǎn)品能使先行者獲得臨時(shí)的壟斷地位和獨(dú)占的利潤(rùn)。然