課程名稱財務(wù)治理案例課程案例設(shè)計題目華誼兄弟傳媒集團資本運營模式分析學(xué)院專業(yè)班級小組成員指導(dǎo)教師職稱年月日目錄一、課程案例設(shè)計承諾及其內(nèi)容使用授權(quán) 1二、《財務(wù)治理案例》課程案例設(shè)計團隊整體水平量化評分表 2三、《財務(wù)治理案例》課程案例設(shè)計學(xué)生期末考核成績評定表 3四、 4（一）課程案例設(shè)計團隊 5（二）案例設(shè)計的選題價值 5（三）案例設(shè)計的相關(guān)研究綜述 7（四）案例設(shè)計的差不多思路、重點內(nèi)容和關(guān)鍵問題 8（五）案例設(shè)計的要緊參考資料 9（六）案例設(shè)計工作方案及進度安排 9（七）案例設(shè)計團隊的任務(wù)分工 10（八）指導(dǎo)教師批閱意見 10五、背景知識 11（一）資本運營模式解析 11（二）資本運營常見模式 12六、案例資料 ⑤風(fēng)險治理理念的缺失德隆一方面借助上市公司進行股權(quán)融資，利用關(guān)聯(lián)交易占用上市公司資金：利用上市公司的信譽，通過抵押、擔(dān)保、質(zhì)押取得銀行貸款；利用上市公司的托付理財，挪用上市公司資金。另一方面借助金融機構(gòu)，挪用保證金、信托資金，違規(guī)將吸納巨額民間資金。這種錯綜復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)[8]和資金鏈，不僅增加了風(fēng)險的隱蔽性，同時也加大了債務(wù)風(fēng)險識不的難度。而德隆則不去識不風(fēng)險，而是利用金融市場和金融監(jiān)管的漏洞，玩著拆東墻補西墻的游戲，而且，盡管外部環(huán)境不斷變化，德隆卻沒有能夠?qū)@變化所帶來的風(fēng)險有所反應(yīng)，反而接著擴張，沒有對其總體戰(zhàn)略進行動態(tài)修改，更缺乏漸進、清晰的邏輯梳理。四、案例啟發(fā)結(jié)論：華誼兄弟在資本市場上并非只有發(fā)行股票籌資這一個渠道，若符合一定條件還能夠通過發(fā)行公司債券和可轉(zhuǎn)換公司債券等多種金融工具吸納公眾資金，有利于合理并及時地調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)。另外，目前的華誼兄弟依舊在開拓新的業(yè)務(wù)版圖，仍處于成長期，資本市場能夠為華誼兄弟評估自身價值和資本市場上其他企業(yè)的價值提供參考數(shù)據(jù)，便于公司以后的兼并重組等事宜。最后，由于國內(nèi)股市并非是一個完全理性的資本市場，從華誼兄弟上市前在上海和北京兩地盛況空前的現(xiàn)場推介會來看，本來就帶有濃厚“娛樂”色彩，極善于制造新聞點、吸引公眾眼球的華誼兄弟，應(yīng)該會將公司信息透明化的壓力轉(zhuǎn)換為提高公司知名度和美譽度的動力，實現(xiàn)公司股價和品牌的共贏。推此及彼，由于資本市場所蘊含的巨大能量，會有更多像華誼兄弟如此的傳媒公司加入進來，如此行業(yè)的市場份額就會不斷擴大，產(chǎn)業(yè)鏈也會更加完整，隨著兼并重組的深入，確信會形成若干個大型傳媒集團，集中優(yōu)勢力量，使我國的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)更加具有國際競爭力，實現(xiàn)做大做強的目標(biāo)。公司規(guī)模迅速地擴大要緊是通過股權(quán)融資和股權(quán)回購的資本運營方式實現(xiàn)的，華誼兄弟通過私募資金來擴大企業(yè)的經(jīng)濟基礎(chǔ)，又利用雄厚資金進行并購，使得其產(chǎn)業(yè)鏈條越發(fā)完善和堅實。針對電影電視行業(yè)資金回籠周期較長彈性較大等特點，華誼兄弟建立了國內(nèi)領(lǐng)先的“影視娛樂業(yè)工業(yè)化運作體系”，包括“收益評估+預(yù)算操縱+資金回籠”為主線的綜合性財務(wù)治理模塊，強調(diào)專業(yè)分工的“事業(yè)部+工作室”的彈性運營治理模塊以及強調(diào)“營銷與創(chuàng)作緊密結(jié)合”的創(chuàng)作與營銷治理模塊，也正是運用了這種比較先進的市場化治理方式，使得華誼從2007年開始經(jīng)營業(yè)績大幅度提高。它的成長路徑和運營模式反映出了影視傳媒企業(yè)從小到大,不斷做強的進展軌跡。多元化的融資渠道、嫻熟的人才運用、完整的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成使得華誼兄弟在國內(nèi)影視傳媒業(yè)縱橫捭闔、名震四方，在公司業(yè)績上賺得盆滿缽滿，成為娛樂圈的焦點、業(yè)界的寵兒、民營影視娛樂公司中的典范和領(lǐng)跑者。（一）華誼兄弟資本運營的成功的三要素1、始終處于主導(dǎo)地位，將資本馴服為企業(yè)的工具。不管是首次引入太合集團，依舊最后引入分眾，華誼都巧妙地選擇和利用自己的優(yōu)勢地位，始終控股50%以上，充分保證了對企業(yè)的主動權(quán)，幸免了王志東式的悲劇結(jié)局。2、將引入的資本額始終操縱在企業(yè)進展的預(yù)期之中，既保持充足的來源，又不至于使企業(yè)最后被資本拖累，無退出的能力。而專門多企業(yè)之因此失敗，在于能進不能退，最典型的確實是德隆，其引入的資本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其企業(yè)的"本金".最后，資本如泰山壓頂，企業(yè)無法抗擊重壓，逐步走向滅亡。3、其本身的業(yè)績良好。資本之于投資機構(gòu)與企業(yè)，意義是不同的，關(guān)于企業(yè)來講，資本永久只是一個助推器，而非企業(yè)全然，任何企業(yè)，都必須立足實業(yè)，不能為資本而資本，更不能把資本當(dāng)作救命稻草。天助者，人助之，這句話更像是講明資本與實業(yè)的關(guān)系。我們能夠看到，在華誼的幾次引入資本的過程中，差不多上企業(yè)迅猛進展，出現(xiàn)了資金需求，而不是企業(yè)遭遇危機，需要資本救急，資本是從來可不能江湖救急的，縱使真有救急，也需要"把靈魂典當(dāng)給魔鬼"，以失去企業(yè)操縱權(quán)而告終。（二）華誼兄弟成功的資本運作緣故1、華誼在運用資本的過程中，手法的高超之處，就在于始終處于主導(dǎo)地位，將資本馴服為企業(yè)的工具。華誼巧妙地選擇和利用自己的優(yōu)勢地位，始終控股50%以上，充分保證了對企業(yè)的主動權(quán)。

2、華誼成功運作資本的另外一個策略，是將引入的資本額始終操縱在企業(yè)進展的預(yù)期之中，既保持充足的來源，又不至于使企業(yè)最后被資本拖累，無退出的能力。

3、華誼成功的第三個因素，在于其本身的業(yè)績良好。資本之于投資機構(gòu)與企業(yè)，意義是不同的，關(guān)于企業(yè)來講，資本永久只是一個助推器，而非企業(yè)全然。在華誼的幾次引入資本的過程中，差不多上企業(yè)迅猛進展，出現(xiàn)了資金需求，而不是企業(yè)遭遇危機，需要資本救急。將自身從單純的制片商轉(zhuǎn)型為資金治理和版權(quán)治理的平臺，從而以5%的投資額撬動了凈利潤20%以上的電影制作“大雪球”，并通過加快資金周轉(zhuǎn)撬動了“更大的雪球”。通過不斷的融資擴張，華誼兄弟占有了國內(nèi)制片市場40%的份額、電影發(fā)行市場30%的份額。（三）華誼兄弟成功的資本運作方式選擇及結(jié)論持續(xù)并購——從獵取戰(zhàn)略機會角度來看，華誼兄弟購買了以后的進展機會，持續(xù)并購不僅能夠使華誼兄弟獲得正在經(jīng)營的公司，獲得時刻優(yōu)勢，幸免了從零開始；而且又減少了一個競爭者，間接獲得其在行業(yè)中的位置。從華誼兄弟的進展歷史來看，華誼兄弟的成長史也是其并購的歷史。

分散風(fēng)險——電影屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，華誼兄弟不僅通過持續(xù)融資支持公司的擴張，在電影拍攝上也采納了多種融資手段，不僅減少了拍片時的自有資金投入，加快了資金周轉(zhuǎn)率，也分散了影片票房的風(fēng)險。與此同時，通過與外部金融機構(gòu)的合作，華誼兄弟也將嚴(yán)格的財務(wù)制度引入了制片資金的治理上，從而降低了制片成本，提升了資金的使用效率。

啟發(fā)：中國的傳媒產(chǎn)業(yè)并不強大，假如我們不積極介入資本運營，傳媒產(chǎn)業(yè)專門難做強做大。一方面，現(xiàn)代傳媒產(chǎn)業(yè)是一個技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效應(yīng)，需要借助資本的力量；從規(guī)模經(jīng)濟來看，擴大經(jīng)營規(guī)模能夠降低平均成本，使利潤水平等經(jīng)濟效益得到提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢更強、更持久。傳媒產(chǎn)品的生產(chǎn)成本中固定投入占的比重專門大，大量的采編、經(jīng)營人員以及設(shè)備、技術(shù)的投入。傳媒行業(yè)籌措資金的方式無外乎兩種，一是依靠自身經(jīng)營積聚利，二是引入資本運營，千方百計擴充資金渠道。目前我國新聞媒體[9]除少數(shù)外已差不多脫離了政府撥款，自負(fù)盈虧、自我積存、自我進展，自身積存資金不夠時，再從銀行臨時性貸一些款。自身經(jīng)營則以相對單一的廣告為主，那些市場化程度較高的都市類媒體營業(yè)收入中廣告占了80％。由于競爭對手的不斷增多，競爭程度的不斷加劇，加上國際金融風(fēng)暴對廣告業(yè)造成的阻礙，中國傳媒業(yè)尤其是傳統(tǒng)媒體目前只能處在“微利”水平。傳媒的低盈利額相關(guān)于動輒千萬甚至上億的進展資金需求，能夠講是杯水車薪，想要依靠自身積存建立起能與新聞集團、時代華納如此的國際傳媒巨頭抗衡的傳媒企業(yè)，更是不可設(shè)想的。傳媒產(chǎn)業(yè)要想迅速地做強做大，必須借助于資本運營。傳媒資本運營的方式要緊有債務(wù)性融資、子公司直接或間接上市、引入戰(zhàn)略投資等多種方式?，F(xiàn)在許多傳媒尤其是傳統(tǒng)媒體適應(yīng)于銀行貸款這種傳統(tǒng)的融資方式，方法簡單，便于操作，但貸款的“還本付息”壓力專門大，一旦出現(xiàn)經(jīng)營滑坡不僅難以“還本付息”，還會被限制接著貸款。大多數(shù)媒體的固定資產(chǎn)、凈資產(chǎn)的量不大，貸款過多，這會加大資產(chǎn)負(fù)債率，增加經(jīng)營風(fēng)險。事實上銀行對此也有限制條款，媒體完全依靠銀行貸款來加快傳媒企業(yè)進展的速度不現(xiàn)實。我國媒體多年來實行“事業(yè)單位，企業(yè)化治理”的體制，如何依照傳媒的屬性和特點，打造出一套既能充分發(fā)揮傳媒輿論引導(dǎo)作用又能適應(yīng)市場經(jīng)濟規(guī)律，既經(jīng)得起國家政策的檢驗和確保輿論陣地的穩(wěn)固，又能順利實施資本運營的模式，是中國傳媒業(yè)面臨的新課題。因此，在具體實施傳媒資本運營的過程中，應(yīng)該以這一專門性為前提，區(qū)分不同媒體的意識形態(tài)強弱程度，推行不同的運作模式。為了給傳媒企業(yè)搭建一個能夠”大步走”的平臺，為了給傳媒資本運營營造一個良好的環(huán)境，不管是國家依舊企業(yè)都不能再墨守成規(guī)，而應(yīng)該通過創(chuàng)新體制和機制來增強傳媒業(yè)進展的動力和活力。五、參考文獻[1]

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2002[9]孫正一、農(nóng)秋蓓、柳婷婷：《我國新聞媒體資本運營情況初探》（上），《新聞記者》2001年第4期[10]華誼兄弟傳媒集團官方網(wǎng)站：/[11]華誼兄弟時尚文化傳媒有限公司官方網(wǎng)站：/[12]華誼2011年度報告網(wǎng)上講明會文字實錄：/a/20120329/007480.htm/[13]中國知網(wǎng)：/[14]百度百科：/view/1406122.htm?fromId=542241[15]東方財寶網(wǎng)：/s?ie=utf-8&bs=%E5%9C%9F%E8%B1%86%E7%BD%91IPO&f=8&rsv_bp=1&wd=%E8%82%A1%E7%A5%A8&rsv_sug3=2&rsv_sug=0&rsv_sug1=2&rsv_sug4=124&inputT=22000

《財務(wù)治理案例》課程案例設(shè)計任務(wù)清單一、背景知識（XX獨立制作）二、案例資料（一）華誼兄弟傳媒股份有限公司背景（XX獨立制作）（二）案例內(nèi)容（XX與XX共同制作）1、華誼盈利能力情況（XX獨立制作）2、華誼與同行比較（XX獨立制作）3、華誼融資與資本運作（XX歡獨立制作）4、華誼資本運作差不多模式的選擇（XX獨立制作）三、分析思路1、華誼資本運作必要性（XXX獨立制作）2、華誼資本運作特點（XXX獨立制作）3、華誼財務(wù)分析（XXX獨立制作）（1）