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講題

一、集團財務(wù)管控體制：“強勢總部”的理性抉擇二、集團財務(wù)管控環(huán)境的再造：多維的視角三、集團財審團隊:營造“保駕護航”財務(wù)制度體系2一、集團財務(wù)管控體制：“強勢總部”的理性抉擇3母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司4財務(wù)集權(quán)分權(quán)的認識①投資決策權(quán)②對外融資、利潤分配權(quán)③財務(wù)公司與結(jié)算中心④人員委派⑤財務(wù)制度、指標的嚴格⑥財務(wù)報告的頻率5集團體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點

體制優(yōu)勢弊端

集權(quán)①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級抵觸分權(quán)①1+1＞2①諸侯現(xiàn)象，母子競爭②②企業(yè)家精神層層衰減6案例介紹（1）高度集權(quán)型71、萬科“強勢總部”模式①總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)

②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。④總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。8

（2）小分權(quán)型9

攀枝花鋼鐵集團母子公司體制

（1）體制：“三中心”的運作模式，即集團公司——投資決策及資本運營中心，分公司———生產(chǎn)經(jīng)營和利潤中心，子公司——“四自”法人實體和市場主體；（2）統(tǒng)一財務(wù)會計制度；（3）對現(xiàn)金、預(yù)算、審計實行強有力的集權(quán)管理；（4）總部只管分子公司的經(jīng)營班子，對子(分)公司財務(wù)人員集中控制；（5）在確保集團總部利益的前提下，適當下放投資項目、折舊計提使用、利潤分配、工資獎金自主分配的權(quán)利。10（3）大分權(quán)型11三九集團：

集團”九管”：管依法經(jīng)營、經(jīng)營方向、國有資產(chǎn)、投資、企業(yè)設(shè)立、經(jīng)濟效益、企業(yè)形象、黨團建設(shè)、管經(jīng)理。“對子公司六放”：生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、機構(gòu)設(shè)置權(quán)、干部任命權(quán)、分配權(quán)

12（4）一國兩（多）制自今年8月12日趙勇接替倪潤峰擔(dān)任四川長虹董事長后，首次對外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。據(jù)了解，目前四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務(wù)，涉及諸多領(lǐng)域，包括電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程等多個產(chǎn)業(yè)。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電）三個層次，每個層次的業(yè)務(wù)在不同時期的側(cè)重點不同，目標各異，在管理模式上，核心業(yè)務(wù)相對集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性，通過提升每個產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強綜合競爭實力。(（中國證券報2004-10-13)13GE公司：

——遍布100多個國家，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費及工業(yè)、設(shè)備服務(wù)、金融保險、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運輸、醫(yī)療等“無關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè)，年度收入1000多億美元?！刻煜挛?點全球收入回到集團總部統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達10億元，利用北美與歐洲的時差進行“隔夜”資金運作，由于系統(tǒng)的支持，資金運作是按小時、甚至分鐘計算?！坝脭?shù)字說話”的業(yè)績文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，GE所有SBU于每年的7-9月進入預(yù)算的第一階段，進行三年目標、戰(zhàn)略規(guī)劃；于8-11月進入預(yù)算的第二階段，制定更加精確的下一年財務(wù)預(yù)算。系統(tǒng)中標準模式與流程、歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、預(yù)算管理得心應(yīng)手?！狦E的“管理執(zhí)行系統(tǒng)”，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個月內(nèi)就能完全進入操作狀態(tài)，并于第一年取得財務(wù)成效?！偛繉徲嬋藛T有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。1415從“核心競爭能力”到“核心控制能力”大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計向公司總部爭奪資源總部官僚主義會叫的孩子才有奶喝同業(yè)競爭，母子競爭，大而不強，決策遲緩業(yè)務(wù)單位的兩種狀況好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病16集權(quán)效應(yīng)：①誠信危機的“防火墻”②低成本的制度保障競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢，低成本優(yōu)勢取決于規(guī)模經(jīng)營（業(yè)務(wù)規(guī)模和財務(wù)規(guī)模），規(guī)模經(jīng)營的體制安排是財務(wù)集權(quán)③社會關(guān)系變化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及減低了集權(quán)成本17扁平“化”了的民生銀行：做強總部的重要舉措之一是投資逾億元開發(fā)高技術(shù)平臺,建設(shè)了包括管理會計、客戶資源整合、人力資源等八大系統(tǒng)。所有這些系統(tǒng)將把民生銀行各支行、分行的數(shù)據(jù)統(tǒng)一到總行數(shù)據(jù)庫中，通過統(tǒng)一標準、批量處理來控制風(fēng)險。例如，管理會計系統(tǒng)建成后，將一該以往分級考核方式，改由總行直接考核全行5270名員工。如客戶資源整合系統(tǒng)是由總行數(shù)中心，對客戶進行統(tǒng)一分類，作為今后篩選客戶的依據(jù)。18TheResponsibilitiesOfTheCenterSettingStrategiesProvidingCentralServicesControlling&AuditingPerformanceCorporatemissionsSettingpolicyAppraisingplansResourceallocationPlanningreviewsThechoiceofcontrolmeasuresTheneedforclearsignalsofinadequateperformanceFinanceLegalPersonneldepart.R&DExportmarketing19二、集團管控環(huán)境的再造：多維的視角20集團總部控制型財務(wù)管理體制的構(gòu)造股權(quán)安排控股比例不設(shè)股東會與小規(guī)模董事會子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計總部而非子公司管理者控制子公司董事會子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)CFO,CIO總部委派制度財務(wù)控制機制總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃系統(tǒng)、分項授權(quán)制度預(yù)算審批與監(jiān)控集團統(tǒng)一MIS或ERP內(nèi)部審計與外部審計業(yè)務(wù)與文化①重要外部關(guān)系；②品牌；③供銷網(wǎng)絡(luò)；④關(guān)聯(lián)交易；⑤公司文化結(jié)算中心與財務(wù)公司21（一）集團內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)——“家譜”清晰與扁平化222003年2002年2001年2000年主營業(yè)務(wù)收入282542522116511276866利潤總額1351651434126037747130減：所得稅112391109743354791減：少數(shù)股東權(quán)益66868898512684518707凈利潤57057424642919723812×××集團合并利潤表（簡表）單位：萬元23

集團總部ABCD60%60%60%24

中國集團子公司的層級結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級為主、三級為輔、多級并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級企業(yè)）；孫公司（三級企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級法人企業(yè)４０３家，四級法人企業(yè)２９１家、五級法人企業(yè)１２５家。２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。（級次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。）２００３年９月１８日《２１世紀經(jīng)濟報道》25跨國公司中國重組的奧秘：

集權(quán)、平衡術(shù)、取舍

在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴股、收購中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨資企業(yè)，以加強對中國投資和業(yè)務(wù)的控制。

《21世紀經(jīng)濟報道》2003年7月14日26跨國公司在華的獨資趨勢：１、美國寶潔公司宣布，以１８億美元從和記黃埔（中國）有限公司手中收購其在中國合資企業(yè)中２０％的股份。此舉使寶潔（中國）公司成為一家擁有１００％股權(quán)的獨資公司。２。中日合資“北京長城松下精工空調(diào)設(shè)備公司”原由松下電器、松下精工、北京建工集團設(shè)備安裝公司三家合資，中方有４９％的股份，現(xiàn)改為日本松下獨資。３。美國惠而浦公司斥資９００萬美元收購了上海水仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣機公司的股份。４、西門子計劃將其在華６０家企業(yè)盡可能全部發(fā)展為獨資企業(yè)。27部分跨國公司在華企業(yè)及重組動態(tài)跨國公司名稱在華企業(yè)數(shù)量重組動向諾基亞52003年3月31日將旗下4家生產(chǎn)型合資公司并為1家。愛立信182002年重組北京愛立信移動公司（BMC)和南京熊貓通信公司ENC,把在華手機業(yè)務(wù)集中在BMC,電信設(shè)備業(yè)務(wù)集中在ENC，同時出售南京愛立信熊貓移動終端有限公司西門子48家2000年整合旗下59家公司，并對中國境內(nèi)多家合資企業(yè)增資控股松下502002年12月成立松下電器獨資（中國）公司，重組旗下在華企業(yè)。索尼52003年4月重組索尼全球組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重組中國的產(chǎn)業(yè)鏈大眾5有意合并南北公司寶潔10多家將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞氋Y企業(yè)米其林32001年將沈陽的4家合資企業(yè)合并為一家2829管理扁平化的前提：公司內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的扁平化和簡單化××對外股權(quán)投資的前提要求1、符合公司戰(zhàn)略，杜絕無關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資；2、確保產(chǎn)權(quán)垂直化與管理偏平化，慎重進行參股投資，杜絕形成三級公司；30（二）集團公司治理中權(quán)力分配的中”人性”問題31(董事會）CEO執(zhí)行董事(副總裁）ACDE董事長CCO1董事長CCO2董事長CCO3董事長CCO4子公司母公司32配對題：(記?。阂簧讲荒苋荻ⅲ。〢.總部董事會B.總部經(jīng)理層C.子公司董事會D.子公司經(jīng)理層強弱33（三）以“授權(quán)“與”合同”界定母子公司關(guān)系34總部（母公司）子公司全資子公司非全資控股公司參股子公司資本關(guān)系出資人經(jīng)營層35

中國南方航空集團公司南航北方公司中國南方航空股份有限公司南航新疆公司廈門航空廣西航空珠海航空貴州航空廣州南航食品珠海摩天發(fā)動機南航財務(wù)公司四川航空中國郵政航空汕頭航空60%60%60%60%50%50%51%60%49%39%50%廣州飛機維修36中國南方航空股份有限公司章程33條（摘要）

董事會行使下列職權(quán)：（四）決定公司下列收購、出售資產(chǎn)事項：1、擬處置固定資產(chǎn)的預(yù)期價值，與此項處置建議前四個月內(nèi)已置的固定資產(chǎn)所得到的價值總和，低于股東大會最近審議的固定資產(chǎn)價值的33%；2.按照最近一期經(jīng)審計的財務(wù)報告，收購、出售資產(chǎn)的總額占公司凈資產(chǎn)的50%以下的；3.被收購資產(chǎn)相關(guān)利潤或虧損的絕對值占公司上年凈利潤或虧損絕對值50%以下。（五）運用公司資產(chǎn)進行風(fēng)險投資權(quán)限為公司最近一期經(jīng)審計確認凈資產(chǎn)的10%以下。（六）決定核銷資產(chǎn)的為公司最近一期經(jīng)審計確認凈資產(chǎn)的10%以下。（七）決定公司占公司最近一期經(jīng)審計確認凈資產(chǎn)的10%以下的對外擔(dān)保?！吨袊C券報》2004年4月30日37（四）組織機構(gòu)的會計化界定38母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司39投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心40股東大會董事會監(jiān)事會中國石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心41

華潤集團6S管理體系是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：

利潤中心戰(zhàn)略（編碼）體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評價體系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計體系(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。4243華潤公司直接管理25個利潤中心，在以下6個方面的問題上有決定權(quán)：

1、公司戰(zhàn)略；2、人事任命；3、資金安排；4、評價、預(yù)算；5、整體協(xié)調(diào)；6、統(tǒng)一形象。財務(wù)管理“三管齊下”：

預(yù)算管理、資金審計體制和ＥＶＡ業(yè)績評價體系4445三、集團財審團隊:營造“保駕護航”財務(wù)制度體系（一）財審團隊及其職責(zé)的定位與梳理46集團董事會集團總經(jīng)理集團財務(wù)總監(jiān)集團財務(wù)部集團審計部集團人事部子公司董事會子公司總經(jīng)理子公司財務(wù)副總子公司財務(wù)經(jīng)理下派的CFO的呼喚：我聽誰的？47××集團董事會集團總裁集團財務(wù)總監(jiān)財務(wù)信息中心財務(wù)管理中心財務(wù)結(jié)算中心審計部儀表盤傳動軸油箱制動器48（二）內(nèi)部財務(wù)管理報告——集團管控的“魔方”

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西門子的“紅綠燈”(21世紀經(jīng)濟報道2005-09-07)

“trafficlightsystem”(信號燈制度,紅、綠、黃燈的制度)。哪些是我們要繼續(xù)的，哪些是我們要改善的，哪些是有比較大的問題，我們需要做大的努力的。在西門子建立成一種績效的文化，按照這項制度，西門子的最高管理團隊基本上會在每個季度財報出來之后對不同的業(yè)務(wù)集團進行評判。盡管不是唯一的評判標準，但是利潤率是其中最為重要的依據(jù)。剛剛過去的三季度，對于達到預(yù)定目標的集團被放入綠燈的行列。對于這些集團，他們只要保持目前的增長速度，按部就班地進行業(yè)務(wù)的開展就可以了。對于亮黃燈的集團，則必須采用西門子運用得較為好的方法進行整改..對于亮紅燈的部門，表示情況已經(jīng)非常緊急，需要采取非常的措施，甚至要考慮戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)整。50風(fēng)險控制與信息化神州數(shù)碼的風(fēng)險管理神州數(shù)碼發(fā)生過的件事：某公司為了和神州數(shù)碼做生意，專門在北京注冊了一家公司。經(jīng)過對該公司的資信調(diào)查后，神州數(shù)碼有關(guān)業(yè)務(wù)部門按相關(guān)業(yè)務(wù)程序給予了該公司100萬元的信用額度（即該公司可以憑這一信用額度先期免費從神州數(shù)碼集團指定的供貨商處進貨）。這家公司以為有空子可鉆，便一口氣在上海、廣州等地虛假注冊了10家公司，企圖騙取神州數(shù)碼的貨款。“這一可疑信息被我們ERP應(yīng)用管理系統(tǒng)偵察到后，我們在第一時間內(nèi)啟動了公司的風(fēng)險管理機制，發(fā)覺了這家公司的企圖，從而避免了高達上千萬元的損失?！?/p>

51信號分類偏離與否

信號含義

問題警示與管理對策

綠燈

未偏離正常指出成績，發(fā)出保持運營狀態(tài)訊號，同時檢討預(yù)算標準的合理性。紅燈偏離預(yù)警指出問題，發(fā)出危機防范訊號，適時監(jiān)控風(fēng)險變動趨勢，謹防風(fēng)險惡化。主要預(yù)算項目報告紅綠燈信號分類表注：1、月度的偏離是指預(yù)算指標截止該月實際累計完成數(shù)相對該季度累計預(yù)算數(shù)的進度相對應(yīng)完成的進度出現(xiàn)不利差異，如收入、產(chǎn)量、利潤等產(chǎn)出指標未完成預(yù)算進度，或者成本、費用等耗用或投入指標超預(yù)算進度。2、季度/年度的偏離是指預(yù)算指標報告期實際完成數(shù)相對預(yù)算目標出現(xiàn)不利差異。如收入、產(chǎn)量、利潤等產(chǎn)出指標未完成預(yù)算目標，或者成本、費用等耗用或投入指標超出預(yù)算目標。

52內(nèi)部財務(wù)管理報告的設(shè)計要領(lǐng)：

1.熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力。

2.

涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標3.區(qū)分組織層級和責(zé)任中心。

4.并用財務(wù)指標和非財務(wù)指標。5.以企業(yè)預(yù)算為標桿。6.規(guī)范指標定義、取數(shù)口徑與呈報方式。7.借助于公司信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息資源和報告口徑的“分離”與“整合”。

53（三）建立快捷高效的現(xiàn)金流量控制網(wǎng)絡(luò)54

2005年2004年2003年

合并報表母公司報表合并報表母公司報表合并報表母公司報表

資產(chǎn)總額1084253674628906,413590,046752,973520,719

貨幣資金16053529397127,76944,398142,54160,173

流動資產(chǎn)731140343247597,974300,461517,691299,265

短期借款204763141000192,113116,000135,00983,500

流動負債646530351576500,627266,190373,163220,232

財務(wù)費用1254184216,5874,8092,8921,331

凈利潤105191051911,59011,59011,33311,333

××××股份有限公司(單位：萬元）55

GE26億美金現(xiàn)金池訂單花落招行（21世紀經(jīng)濟報道2005-09-01）

GE自1979年重返中國，迄今在華投資設(shè)立40個經(jīng)營實體，投資規(guī)模高達15億美元。2003年，GE在華實現(xiàn)銷售收入超過26億美元?！半S著子公司數(shù)量和規(guī)模的膨脹，GE對母公司和各子公司的現(xiàn)金流進行統(tǒng)一管理的需求也越發(fā)迫切。而另一方面，GE的現(xiàn)金池模式在國外已經(jīng)駕輕就熟，拿到中國來也就順理成章?！薄霸贕E現(xiàn)金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰(zhàn)，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率?！倍F(xiàn)金池將能實現(xiàn)集團內(nèi)部子公司間資金的充分共享?，F(xiàn)金池設(shè)在GE在中國的母公司賬戶上，每天下午四點鐘，系統(tǒng)自動對每個子公司資本金帳戶和經(jīng)常帳戶進行掃描，將結(jié)余外匯將歸并到池子里。各子公司之間內(nèi)部計價，向池子存錢的有利