（工商管理碩士）關(guān)于C公司人本管理的研究與設(shè)計STUDYANDDESIGNONHUMAN-ORIENTEDMANAGEMENTOFCOMPANYC2007年11月國內(nèi)圖書分類號：C962國際圖書分類號：658.3.01工商管理碩士學(xué)位論文關(guān)于C公司人本管理的研究與設(shè)計碩士研究生：張晶導(dǎo) 師：陸力斌申請學(xué)位：工商管理碩士所在單位：上海英維思集團(tuán)答辯日期：2008年3月授予學(xué)位單位：哈爾濱工業(yè)大學(xué)ClassifiedIndex:C962U.D.C.:658.3.01ADissertationfortheDegreeofMBASTUDYANDDESIGNONHUMAN-ORIENTEDMANAGEMENTOFCOMPANYCCandidate：Supervisor：AcademicDegreeAppliedfor：Affiliation：DateofDefense：Degree-Offering-Institution：ZhangJingLuLibinMBAInvensysGroupMar.,2008HarbinInstituteofTechnology摘要隨著中國加入國際WTO組織和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，很多跨國公司都看好中國這塊市場，紛紛到國內(nèi)投資，與國內(nèi)企業(yè)合資合作經(jīng)營。這一趨勢為中國企業(yè)帶來了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，通過導(dǎo)入國外先進(jìn)的管理理念，國內(nèi)企業(yè)可以建立現(xiàn)代化管理體系，更好的促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。建立現(xiàn)代化管理體系需要摒棄企業(yè)固有的硬性打壓式的管理方式，導(dǎo)入柔性的以人為本的管理理念，建立以人本管理為基礎(chǔ)的管理體系。本文研究的C公司是一家由國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楹腺Y形式的制造型企業(yè)，企業(yè)原有的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)改制后經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，制約著生產(chǎn)效率的提高。需要引入柔性的以人為本管理模式，激發(fā)生產(chǎn)人員的主動性和創(chuàng)造性，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率，節(jié)約勞動成本，完成生產(chǎn)任務(wù)。本文通過對國內(nèi)外人本管理理論發(fā)展趨勢的研究，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)人本管理方面普遍存在的問題，對C公司生產(chǎn)部門的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，從人本管理理論的各關(guān)鍵要素角度對C公司生產(chǎn)部門進(jìn)行了人本管理模式再設(shè)計，并投入實施，對人本管理模式的實施效果進(jìn)行了總結(jié)。關(guān)鍵詞人本管理；溝通；激勵機(jī)制；控制體系A(chǔ)bstractWithChina'sentryintoWTOandthedevelopmentofeconomicglobalization,Chinesemarkethasattractedsomanytransnationalcompanies,whowouldliketomakeaninvestmentinChinaorcooperatewiththedomesticcompanytoestablishajointventure.IthasbroughtgreatopportunitiesandchallengestoChinesecompanies.Withtheintroductionoftheadvancedmanagementconceptsandprinciplesofforeigncountries,thedomesticcompaniesmayestablishthemodemmanagementsystemtowellpromotethedevelopmentofthecompanies.Weshallgiveuptherigidoppressivemanagementandadoptthesofthuman-orientedmanagementtoestablishthemodemmanagementsystembasedonthehuman-orientedconcept.CompanyC,thecompanythatisanalyzedinthepaperisamanufacturingcompanythatchangedfromastate-ownedcompanyintoajointventure.Thepreviousmanagementmodecannolongerfitfbrthebusinessstrategyafterthereform;onthecontrary,itmayhindertheimprovementoftheproductionefficiency.Theflexiblehuman-orientedmanagementmodehelpstomotivatethestaffandimprovetheworkefficiency,savethelaborcostandcompletethetask.Theauthordidsomeresearchonthetrendofthehuman-orientedmanagementtheoriesathomelandandabroad,andanalyzedthemanagementstatusoftheproductiondepartmentofCompanyCinviewofthecommonproblemsexistinginthehuman-orientedmanagementindomesticcompanies.Inaddition,theauthoralsopresentsanewdesignofthehuman-orientedmanagementmodeforCompanyCfromtheperspectiveofthekeyfactorsofhuman-orientedmanagementtheory,putitintopracticeandmakesaconclusionoftheeffectsofsuchahuman-orientedmanagementmode.Keywordshuman-orientedmanagement;communication;motivationmechanism;controlsystem目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"摘要 I\o"CurrentDocument"Abstract II\o"CurrentDocument"第1章緒論 1\o"CurrentDocument"問題的提出 1\o"CurrentDocument"國內(nèi)外的人本管理理論研究與發(fā)展現(xiàn)狀 1國外人本管理理論的發(fā)展與演變 1國內(nèi)人本管理理論研究的現(xiàn)狀 7人本管理理論在一些國內(nèi)外企業(yè)的應(yīng)用 9\o"CurrentDocument"我國企業(yè)人本管理存在的主要問題及分析 11\o"CurrentDocument"本文研究的主要內(nèi)容 13\o"CurrentDocument"第2章人本管理的理論基礎(chǔ) 15\o"CurrentDocument"人本管理的理論模式 15\o"CurrentDocument"人本管理的基本原則和基本內(nèi)容 16人本管理的原則 16人本管理的核心內(nèi)容 19\o"CurrentDocument"影響管理者實行以人為本的幾個因素。 21\o"CurrentDocument"人本管理運(yùn)作的系統(tǒng)工程 21\o"CurrentDocument"本章小結(jié) 22\o"CurrentDocument"第3章C公司生產(chǎn)管理體系現(xiàn)狀分析 23\o"CurrentDocument"公司的發(fā)展歷史及主要產(chǎn)業(yè)概況 23\o"CurrentDocument"C公司的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀及存在問題分析 23\o"CurrentDocument"公司實施人本管理的必要性與可行性分析 25實施人本管理的必要性分析 25實施人本管理的可行性分析 27\o"CurrentDocument"本章小結(jié) 27\o"CurrentDocument"第4章C公司生產(chǎn)管理中人本管理模式的設(shè)計 28\o"CurrentDocument"人本管理模式設(shè)計的總體思路和基本原則 28人本管理模式設(shè)計的總體思路 28人本管理模式設(shè)計的基本原則 28\o"CurrentDocument"生產(chǎn)部門組織架構(gòu)再設(shè)計 29\o"CurrentDocument"人員招募與配置 32人才招聘 32職位分析，明確工作職責(zé) 34精簡編制 35\o"CurrentDocument"建立多層次的激勵機(jī)制 37薪酬體系再設(shè)計 400實施目標(biāo)管理，建立獎勵制度 455強(qiáng)化監(jiān)督控制體系 500改善工作環(huán)境，體現(xiàn)人文關(guān)懷 544\o"CurrentDocument"完善企業(yè)培訓(xùn)體系 555\o"CurrentDocument"構(gòu)建“以人為本”和諧的企業(yè)文化 58\o"CurrentDocument"強(qiáng)化溝通，解決沖突 600\o"CurrentDocument"實施集體決策 611\o"CurrentDocument"本章小結(jié) 611\o"CurrentDocument"第5章C公司人本管理的實施與保障措施 622\o"CurrentDocument"人本管理的實施原則和影響因素 622人本管理的實施原則 622影響人本管理實施的因素 622\o"CurrentDocument"C公司人本管理體系的實施步驟 644\o"CurrentDocument"人本管理實施的保障措施 655組織保障 655思想保障 66\o"CurrentDocument"C公司人本管理的實施效果 66\o"CurrentDocument"本章小結(jié) 67\o"CurrentDocument"結(jié)論 68\o"CurrentDocument"參考文獻(xiàn) 70\o"CurrentDocument"哈爾濱工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明 72\o"CurrentDocument"哈爾濱工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文使用授權(quán)書 72\o"CurrentDocument"哈爾濱工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位涉密論文管理 72\o"CurrentDocument"后記 73個人簡歷 74第1章緒論問題的提出隨著中國加入國際WTO組織，中國企業(yè)面臨著更大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)正在和世界接軌。從發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗看，服務(wù)業(yè)占國民經(jīng)濟(jì)的比例在逐漸增加，但是制造業(yè)依然是整個國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。對于制造性企業(yè)，生產(chǎn)管理無疑仍然是管理工作中最重要的組成部分，而效率問題一直是生產(chǎn)管理的核心內(nèi)容之一。很久以來成本領(lǐng)先一直是制造性企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵所在，但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭的表現(xiàn)形式和手段也日益豐富，但歸根結(jié)底各種企業(yè)的競爭就是人才的競爭。如何更好的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營過程中人的作用越來越成為管理學(xué)研究的重點。因此研究企業(yè)管理中的以人為本的思想，探索生產(chǎn)管理過程中如何針對不同的文化經(jīng)濟(jì)背景，更好的實現(xiàn)以人為本，提高員工滿意度，成為所有生產(chǎn)企業(yè)必須認(rèn)真考慮的問題。本文研究的C公司是一家歷史悠久的中外合資制造型企業(yè)，它成立于1983年。C公司是隸屬于X國際集團(tuán)的下屬子公司，該集團(tuán)在鋁制品行業(yè)處于國際領(lǐng)先地位。C公司成立之初中方投資64%,外方投資36%,是國內(nèi)較早的鋁箔生產(chǎn)企業(yè)。由于中方管理、經(jīng)營不善，企業(yè)效益下滑，C公司于2004年進(jìn)行股權(quán)重組，由外方X集團(tuán)入股70%,中方股份減為30%,成為由外方控股，全面負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理，中方不參與經(jīng)營的合資企業(yè)。企業(yè)股權(quán)重組后，舊的國有體制管理模式使企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不能夠達(dá)到要求，成本居高不下，不能滿足市場需求。針對這樣的問題，本文提出解決這些問題的關(guān)鍵是提高人員的生產(chǎn)效率。而原有的硬性打壓式管理已經(jīng)不能適應(yīng)新體制和新市場的需要，需要運(yùn)用柔性的以人為本的管理模式，增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，來提高生產(chǎn)效率，降低成本，完成生產(chǎn)任務(wù)。國內(nèi)外的人本管理理論研究與發(fā)展現(xiàn)狀國外人本管理理論的發(fā)展與演變西方管理學(xué)理論發(fā)古典管理理論中“以人為本”管理思想的出現(xiàn)展的第一個階段是19世紀(jì)末到20世紀(jì)初形成的所謂“古典管理理論”，這…階段也是人本管理思想萌芽出現(xiàn)的階段。古典管理…直被認(rèn)為是以物為本的，冷冰冰的毫無人情味的管理，但是古典管理理論已經(jīng)開始重視人，并開始研究人的心理和行為規(guī)律，從一定程度上，古典管理理論已經(jīng)開始具備了一些人本管理思想的萌芽。西方管理學(xué)理論發(fā)(1)泰勒的人本管理思想關(guān)于泰勒科學(xué)管理中的人本思想主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①首先，泰勒強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理的實質(zhì)，他認(rèn)為科學(xué)管理是對現(xiàn)有工業(yè)狀態(tài)的一場徹底的精神革命。泰勒認(rèn)為，雇主關(guān)心的是低成本，工人關(guān)心的是高工資，只有勞動生產(chǎn)率提高了，他們才能達(dá)到自己的目的。所以，雙方必須變互相指責(zé)、猜疑、對抗為互相信任和合作。泰勒曾對科學(xué)管理的實質(zhì)作了以下闡述：“科學(xué)管理實質(zhì)上包含了在任何企業(yè)或工業(yè)中工作的工人方面的一種完全的精神革命——一種他們對自己工作、同事、雇主的責(zé)任方面完全的精神革命。它還包含著企業(yè)管理當(dāng)局方面同樣的一種完全的精神革命——一種他們對企業(yè)管理當(dāng)局中的同事、工人、日常問題的責(zé)任方面的完全的精神革命。沒有這雙方的完全的精神革命，就沒有科學(xué)管理。這個偉大的精神革命是科學(xué)管理的實質(zhì)。口「泰勒對精神革命的解釋是：首先把蛋糕做大，然后再考慮分配。他認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)該放棄自己對工人的專斷權(quán)利。泰勒把各種具體的提高效率的措施看成是科學(xué)管理的附屬品，唯一把“精神革命”說成是他所創(chuàng)立的科學(xué)管理的實質(zhì)，只有人才能產(chǎn)生精神革命，所以說泰勒科學(xué)管理的對象有物也有人，從這個角度看，泰勒的科學(xué)管理中有以人為本的因素。②泰勒認(rèn)為人的潛力是無限的。泰勒在1900年左右在伯利恒鋼鐵公司進(jìn)行了著名的搬鐵塊實驗，他為搬鐵塊的工人設(shè)計了一套標(biāo)準(zhǔn)的動作方式，按照這套標(biāo)準(zhǔn)動作干活，每個工人的平均日產(chǎn)量由原來的12.5英噸提高到了47.5英噸，這就是后來被稱為“時間與動作研究”的基礎(chǔ)實驗。實驗證明，企業(yè)管理者不懂得用科學(xué)方法來進(jìn)行管理，不懂得工作程序、勞動節(jié)奏和疲勞因素對勞動生產(chǎn)率的影響，而工人缺乏訓(xùn)練，沒有正確的操作方法和合適的工具這些都會大大妨礙勞動生產(chǎn)率的提高。泰勒認(rèn)為，只要本人主觀努力，輔以科學(xué)的方法，人人都可能成為第一流的工人。泰勒看到了人的潛力無窮這一點，并且認(rèn)為人人都有可能成為第一流的工人，這為開發(fā)管理資源，為管理的發(fā)展提供了廣闊的前景。③泰勒的理論在許多方面考慮到人的因素，泰勒主要倡導(dǎo)了以下幾點：倡導(dǎo)勞資雙方的合作；倡導(dǎo)管理人員和工人均分工作和責(zé)任；提出了工作定額原理；提倡實行有差別的計件工資制。(2)甘特的人本管理思想甘特是科學(xué)管理理論的又一重要代表人物，是泰勒在創(chuàng)建推廣科學(xué)管理制度時的親密合作者。他很重視工業(yè)中人的因素。他的管理思想中含有大量的人道主義，是人際關(guān)系理論的先驅(qū)之一。甘特強(qiáng)調(diào)工業(yè)民主和重視人的領(lǐng)導(dǎo)方式，他提出了工業(yè)中機(jī)會均等的建議，并強(qiáng)調(diào)雇主同職工利益的一致性。他認(rèn)為任何企業(yè)取得成功的首要條件是采取一種被領(lǐng)導(dǎo)者愿意接受的領(lǐng)導(dǎo)方式，他曾被人稱為“工業(yè)和平的使徒''。⑵(3)法約爾的人本管理思想古典管理學(xué)派中組織論學(xué)派較之科學(xué)管理學(xué)派而言，在對人的認(rèn)識和重視人的作用方面都有了較大的進(jìn)步。組織管理學(xué)派代表人物法約爾提出了組織管理的14項原則——分工、權(quán)威、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、局部服從整體、酬勞、集權(quán)、權(quán)力等級鏈、次序、公道、穩(wěn)定的人事制度、首創(chuàng)精神和集體主義，并提出了管理的五大智能一計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。法約爾提出建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)、有效的配置和安排人員，明確的規(guī)定職責(zé)之外，還強(qiáng)調(diào)鼓勵首創(chuàng)精神和責(zé)任感，對所做的工作給予公平而適當(dāng)?shù)膱蟪辏瑢^失和錯誤實行懲罰，使人人遵守紀(jì)律，使個人利益服從企業(yè)利益。行為科學(xué)中的“以人為本”思想 行為科學(xué)產(chǎn)生在20世紀(jì)20?30年代。當(dāng)時主要是為了解決在資本主義的各企業(yè)實行泰勒制的科學(xué)管理后依然存在的勞資糾紛和罷工問題。這一問題迫使管理學(xué)者們深入研究決定工人勞動效率的原因。于是有了梅奧和門特斯伯格的人際關(guān)系學(xué)說。梅奧的“社會人''的觀點首先否認(rèn)了“經(jīng)濟(jì)人的個人主義價值觀，認(rèn)為只要是人，不論是管理者還是被管理者，都處在人群關(guān)系中，都是集體的或團(tuán)體的一部分。要求重視培養(yǎng)職工的歸屬感和集體感，重視職工之間的交往和友誼，形成良好的人際關(guān)系。麥格雷戈將之概括為“丫理論”，其管理方式主要是：管理者的主要職責(zé)是創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境，以有利于人們充分發(fā)揮自己的潛能，減少和消除職工在自我實現(xiàn)過程中的障礙；管理工作的重點不在于使職工的基本需求的到滿足，而是在于考慮怎樣才能使工作本身變得更加富有內(nèi)涵和挑戰(zhàn)性；在管理手段上，必須以滿足人的自尊和自我實現(xiàn)的需要為主，采取內(nèi)在激勵法；在管理制度上，必須實行工作擴(kuò)大化，工作內(nèi)容豐富化及彈性工作時間制度等，以利于職工的自我實現(xiàn)。具體的研究成果有以下兒種理論：(1)馬斯洛的需要層次論需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。馬斯洛認(rèn)為，人的需要包括生理的需要、安全的需要、社會交往的需要、尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要五個由低到高、順序滿足的層次關(guān)系，不同的人在不同的發(fā)展階段，有著不同類型的需要，應(yīng)當(dāng)根據(jù)這些不同，設(shè)計不同的激勵方案。⑶在馬斯洛看來，人類價值體系存在兩類不同的需要，一類是沿著生物譜系上升方向逐漸變?nèi)醯谋灸芑驔_動，如生物需要和安全需要，成為低級需要；■■類是隨生物進(jìn)化而逐漸呈現(xiàn)的潛能或需要，如社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，稱為高級需要。人在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的，人最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。但是，這五種需要不可能完全滿足，愈到上層，滿足的百分比愈少。同時，任何一種需要并不因為下一個高層次的需要的發(fā)展而告消失，各層次的需要相互依賴與重疊，高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。（2）赫茲伯格的激勵-保健雙因素理論 激勵保健理論是由心理學(xué)家赫茲伯格提出的，赫茲伯格認(rèn)為，滿意的對立面不是不滿意，消除工作中的不滿意因素并不必然帶來工作滿意。按照赫茲伯格的觀點，導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此管理者消除了工作不滿意因素只能帶來平和，卻不一定對員工有激勵作用。赫茲伯格認(rèn)為公司政策、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素，而成就、認(rèn)可、責(zé)任、晉升才是激勵因素。X-Y理論美國管理學(xué)家麥格雷戈于1957年提出了X—Y理論。X理論認(rèn)為：多數(shù)人天生懶惰，盡一切可能逃避工作；多數(shù)人沒有抱負(fù),寧愿被領(lǐng)導(dǎo)、不負(fù)責(zé)任，視個人安全高于一切：對多數(shù)人必須采取強(qiáng)迫命令，軟硬兼施的管理措施。Y理論的看法則相反，它認(rèn)為，一般人并不天生厭惡工作，多數(shù)人愿意對工作負(fù)責(zé)，并有相當(dāng)程度的想象力和創(chuàng)造才能；控制和懲罰不是使人實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的唯?辦法，還可以通過滿足職工愛的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要，使個人和組織目標(biāo)融合一致，達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的。麥格雷戈認(rèn)為，人的行為表現(xiàn)并非固有的天性決定的，而是企業(yè)中的管理實踐造成的。剝奪人的生理需要，會使人生病。同樣，剝奪人的較高級的需要，如感情上的需要、地位的需要、自我實現(xiàn)的需要，也會使人產(chǎn)生病態(tài)的行為。人們之所以會產(chǎn)生那種消極的、敵對的和拒絕承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度，正是由于他們被剝奪了社會需要和自我實現(xiàn)的需要而產(chǎn)生的疾病的癥狀。因而迫切需要一種新的，建立在對人的特性和人的行為動機(jī)更為恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)識基礎(chǔ)上的新理論。麥格雷戈強(qiáng)調(diào)指出，必須充分肯定作為企業(yè)生產(chǎn)主體的人，企業(yè)職工的積極性是處于主導(dǎo)地位的，他們樂于工作、勇于承擔(dān)責(zé)任，并且多數(shù)人都具備解決問題的想象力、獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力，關(guān)鍵在于管理方面如何將職工的這種潛能和積極性充分發(fā)揮出來。管理學(xué)發(fā)展的第三階段——人本管理理論的進(jìn)一步發(fā)展與完善 在行為科學(xué)出現(xiàn)之后，特別是在第二次世界大戰(zhàn)之后，管理理論有了蓬勃的發(fā)展，管理學(xué)對人的研究更加深入和豐富，主要包括社會系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、經(jīng)驗主義學(xué)派、管理科學(xué)權(quán)變理論學(xué)派。（1）社會系統(tǒng)學(xué)派理論切斯特.巴納德是西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人。他將社會學(xué)概念應(yīng)用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，并把研究重點放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，提出了一套協(xié)作和組織的理論。他認(rèn)為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學(xué)術(shù)的、企業(yè)的等多種類型的組織都是一個協(xié)作的系統(tǒng)，它們都是在社會這個大協(xié)作系統(tǒng)的某個部分和方面。這些協(xié)作組織是正式組織，都包含一個要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。所有的正式組織中都存在非正式組織。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供活力所必須的。兩者是協(xié)作中相互作用、相互依存的兩個方面。所有的協(xié)作行為都是物的因素、人的心理因素和社會因素這些不同因素的綜合體。?個協(xié)作系統(tǒng)是由相互協(xié)作的許多人組成的。個人可以對是否參與某一協(xié)作系統(tǒng)作出選擇，這取決于個人的動機(jī)包括目標(biāo)、愿望和推動力，組織則通過其影響和控制的職能來有意識地協(xié)調(diào)和改變個人的行為和動機(jī)。（2）決策理論學(xué)派理論決策理論學(xué)派研究的是一門有關(guān)決策過程、準(zhǔn)則、類型及方法的理論體系。該學(xué)派非常強(qiáng)調(diào)決策在組織中的重要作用，認(rèn)為管理就是決策。決策不僅僅是高層管理的事，組織內(nèi)的各個層級都要做出決策，組織就是由作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)。組織的成員是否留在組織中，就要將組織提供給他的好處和他的付出進(jìn)行對比。當(dāng)決定了留在組織中后，無論成員處于哪一個管理階層，都是要作出決策的。而且隨著科技的發(fā)展，員工素質(zhì)的提高和組織的日趨扁平化，決策權(quán)會逐漸下放，即使是處于作業(yè)層的員工也要對工作方法作出選擇。（3）系統(tǒng)管理學(xué)派理論系統(tǒng)管理學(xué)派強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)的觀點來研究管理問題，有助于提高企業(yè)的效率，更好的實現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。（4）經(jīng)驗主義學(xué)派理論經(jīng)驗主義學(xué)派的代表人物有美國的德魯克、戴爾等人。他們認(rèn)為，古典管理理論和行為科學(xué)理論都不能完全適用企業(yè)的發(fā)展需要，而應(yīng)當(dāng)通過對大企業(yè)的管理經(jīng)驗為主要研究對象，加以概括和理論化，向企業(yè)的管理人員提供實際的建議。他們主張通過分析經(jīng)驗、案例來研究管理問題。(5)管理科學(xué)學(xué)派理論管理科學(xué)學(xué)派的代表人物是美國的伯法等人，他們認(rèn)為管理就是用數(shù)學(xué)模式與程序來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)的解答，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。(6)權(quán)變理論學(xué)派理論權(quán)變理論認(rèn)為，在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的''管理理論和方法。該學(xué)派是從系統(tǒng)觀點來考慮問題的，它的理論核心就是通過組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，來確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，針對不同的具體條件尋求不同的最適合的管理模式、方案或方法。當(dāng)代管理理論階段——人本管理理論的確立與新發(fā)展 80年代末以來，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨國公司力量逐日上升，跨國經(jīng)營也成為大公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略，跨國投資不斷增加。知識經(jīng)濟(jì)的到來使信息與知識成為重要的戰(zhàn)略資源，而信息技術(shù)的發(fā)展又為獲取這些資源提供了可能，企業(yè)只有能夠合理組織全球資源，在全球市場上爭得顧客的投票，才有生存和發(fā)展的可能。這一階段的管理理論主要有非理性管理理論、學(xué)習(xí)型組織與五項修煉、情感智商理論和知識管理的思想與實踐。(1)非理性管理理論該理論提出人力因素和軟管理是管理中更為有效的方法。由于組織中的成員具有不同的文化背景，他們總會或多或少地發(fā)生一些不必要的沖突，任何組織中的沖突都是可能的。組織的發(fā)展過程就是協(xié)調(diào)沖突的各種力量的過程。沖突是促進(jìn)變化和阻止變化兩種力量的對話，如果不能對組織中的文化給予關(guān)注，不能很好地了解成員的文化背景、文化傳統(tǒng)乃至文化分歧，就很難從根本上解決組織中成員的沖突。(2)學(xué)習(xí)型組織與五項修煉學(xué)習(xí)型組織管理是一種全新的組織管理模式，就是充分發(fā)揮每個員工創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氣氛，憑借著學(xué)習(xí)、個體價值得到體現(xiàn)，組織績效得以大幅度提高。其核心就是如何改變組織成員的思維模式，如何建立組織成員的共同信念。建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵就是通過組織學(xué)習(xí)來有效地開發(fā)組織的人力資源。這種管理方式有利于整合與共享組織信息和知識，有利于組織學(xué)習(xí)培育和加強(qiáng)團(tuán)隊精神，是對知識工作者的一種激勵方式，而且是對他們自我實現(xiàn)愿景的強(qiáng)化，從而促進(jìn)了知識工作者創(chuàng)造性的發(fā)揮⑷。學(xué)習(xí)型組織是一個不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的組織。彼得.圣吉提出了創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織的“五項修煉"：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。（3）情感智商理論1990年，美國學(xué)者首次提出情商概念，情商包括五種能力：了解自己情緒的能力，控制自己情緒的能力，了解他人情緒的能力，控制他人情緒的能力以及維系良好人際關(guān)系的能力。情商理論認(rèn)為，情商是影響人事業(yè)成功的最主要因素之、情商可以影響組織績效，所以具有同樣情商的人可能取得不同的成就。（4）知識管理思想與實踐對知識管理的認(rèn)識，學(xué)術(shù)界并未達(dá)成共識，可謂仁者見仁、智者見智，但從總體上可歸納為如下三個學(xué)派：行為學(xué)派、技術(shù)學(xué)派、綜合學(xué)派。①知識管理的行為學(xué)派認(rèn)為，“知識管理就是對人的管理”。他們主要研究人類個體的技能或行為的評估、改變或改進(jìn)過程。②知識管理的技術(shù)學(xué)派認(rèn)為，“知識管理就是對信息的管理他們主要研究信息管理系統(tǒng)、人工智能、重組和群件等的設(shè)計、構(gòu)建過程。③知識管理的綜合學(xué)派則認(rèn)為，“知識管理不但要對信息和人進(jìn)行管理，還要將信息和人連接起來進(jìn)行管理；知識管理要將信息處理能力和人的創(chuàng)新能力相互結(jié)合，增強(qiáng)組織對環(huán)境的適應(yīng)能力由于綜合學(xué)派能用系統(tǒng)、全面的觀點實施知識管理，所以能很快被企業(yè)界接受。（5）經(jīng)濟(jì)學(xué)理論自20世紀(jì)30年代以來，尤其是80年代以來，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理論對企業(yè)內(nèi)部的管理效率日益關(guān)注。管理理論研究激勵問題是根據(jù)需求的不同研究不同的激勵，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理論則將人視為經(jīng)濟(jì)人，建立在效用最大化的基礎(chǔ)上研究激勵問題[5]o阿爾欽與德姆塞茨用團(tuán)隊生產(chǎn)理論解釋企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的激勵問題，認(rèn)為團(tuán)隊生產(chǎn)存在著偷懶的機(jī)會，為解決偷懶問題就需要監(jiān)督者進(jìn)行監(jiān)督，要調(diào)動監(jiān)督者的積極性，就應(yīng)當(dāng)通過剩余索取權(quán)激勵監(jiān)督者。詹森和麥克林運(yùn)用代理成本的概念，認(rèn)為代理成本是企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的決定因素，使企業(yè)經(jīng)營者完全享有剩余權(quán)益，可以降低甚至消除代理成本□為了解決代理成本，完全由委托人監(jiān)督代理人或者代理人享有全部剩余索取權(quán)不具現(xiàn)實性，可以通過一-定的契約，在委托人和代理人之間分享剩余索取權(quán)，并將剩余分配與經(jīng)營業(yè)績掛鉤來激勵經(jīng)理。國內(nèi)人本管理理論研究的現(xiàn)狀對人本管理涵義的認(rèn)識，依賴于對人性的假設(shè)、對研究角度的設(shè)定以及對“以人為本''的理解。國內(nèi)學(xué)者對此命題的解釋存在許多提法，基本的研究角度大致可以分為三類：人本管理的“整體說”(芮明杰，1997；劉國華，1998；馬洪，1999；黃愛寶，2001；等)。人本管理的“管理說”(簡章瓊，2000；朱長久，2001；等)和人本管理的“道德說”(劉昕，1999；郝德新，2001；等)o如表1-1所示，以道德為出發(fā)點來確定人本管理的內(nèi)涵，可能會將人本管理工作弱化為“德治管理”或“政治思想工作”。而僅從管理的角度來把握人本管理的涵義，則會產(chǎn)生只顧企業(yè)、消費者與員工的利益，卻忽視社會利益的問題。因此，惟有從整體的角度來認(rèn)識人本管理的內(nèi)涵，才能既突出反映人本管理的實質(zhì)，又有利于企業(yè)對人本管理的實際運(yùn)用。表1-1國內(nèi)學(xué)者人本管理研究成果類型整體說管理說道德說人性假設(shè)復(fù)雜人或文化人社會人或復(fù)雜人道德人分析角度從價值觀、管理、道德、思想等整體角度進(jìn)行分析從管理(經(jīng)營)角度進(jìn)行分析從道德、思想等角度進(jìn)行分析主要觀點(1)主張個體利益與群體利益并重；(2)人本管理的終極目標(biāo)是人的全面發(fā)展；(3)人本管理的價值取向是以人的理想信念為本；(4)人本管理的管理導(dǎo)向是以人的能力與素質(zhì)為本(1)主張員工與顧客利益并重：(2)人本管理的終極目標(biāo)是人的自我實現(xiàn)、顧客需求的滿足；(3)人本管理的管理導(dǎo)向是以人的能力和素質(zhì)為本(1)主張整體利益高于個體利益，員工、顧客與利益相關(guān)者并重：(2)人本管理的目的是實現(xiàn)員工、顧客、企業(yè)、利益相關(guān)者與社會共同發(fā)展國內(nèi)學(xué)者一般都認(rèn)為，人本管理是指將馬克思主義理論運(yùn)用于企業(yè)的管理理論與實踐中，在企業(yè)管理過程中，樹立整體人本觀，既重視人的價值與自由，把滿足人的需求和人的全面發(fā)展作為出發(fā)點和目的，又充分發(fā)揮人的主動性和能動性，實現(xiàn)人的全面發(fā)展以及企業(yè)與社會的共同進(jìn)步。從整體的角度來剖析人本管理的豐富內(nèi)涵，大致可以歸納為以下幾點：(1)人本管理是建立在“重視人的價值與自由''的基礎(chǔ)之上的，也就是說人本管理中的人是具有獨立人格的人，這與中國目前建設(shè)社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的現(xiàn)實相符合，因為市場經(jīng)濟(jì)是以個人能動性的充分發(fā)揮為基礎(chǔ)的。但重視個人的獨立價值并不意味著忽視群體的利益。（2）人本管理是一個包括思想、方法、模式的系統(tǒng)工程。人本管理不僅是一種管理思想、道德倫理觀念，還包括一系列先進(jìn)的管理方法，更重要的是它有自己獨特的合乎人性的管理模式，將道德與法律、制度與文化有機(jī)地結(jié)合在一起。從實踐的角度來看，人本管理包含價值觀管理、行為管理和制度管理三個層次。（3）人是管理的出發(fā)點和目的。從管理要素的角度來看，人是最具能動性和創(chuàng)造力的要素，通過科學(xué)的人本管理，能調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造能力,提升企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)自身的目標(biāo)。然而，從管理的目的來看，一切管理活動均是為了人的全面發(fā)展。（4）人本管理中的人是馬克思主義理論中的社會人。它把人看作是物質(zhì)與精神、理性與非理性的社會管理的聚合體——既具有自然屬性，又具有精神屬性，更具有社會屬性。從上面的綜述可以看出，國內(nèi)學(xué)術(shù)界對人本管理的研究已取得了豐富的成果，“仁者見仁、智者見智”，雖然其中不乏真知灼見，但是分歧較多、問題不少。問題之一是缺乏系統(tǒng)性，即對人本管理的研究尚未有一整套系統(tǒng)的理論，就是對究竟什么是人本管理，還存在著較大的爭議，關(guān)于人本管理應(yīng)該包括哪些內(nèi)容則分歧就更多了。問題之二是“新瓶裝舊酒”，沒有真正看到人本管理的本質(zhì)特征，把人本管理作為一個時髦的標(biāo)簽貼于人事管理、人力資源管理或人力資本投資理論之上。問題之三是缺乏理論的延續(xù)性和發(fā)展性。既沒有較好地將人本管理與過去管理理論對“人”的研究有效結(jié)合，也沒有較好地將人本管理和現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)生活的最新發(fā)展聯(lián)系起來。問題之四是大多數(shù)研究都著重理論分析。采用定性分析法和比較分析法，而較少采用定量分析法和實證分析法。上述這些問題給人本管理的理論研究和實踐活動造成不必要的混亂和困難，不利于推進(jìn)我國人本管理實踐的發(fā)展。人本管理理論在一些國內(nèi)外企業(yè)的應(yīng)用人本管理是當(dāng)代企業(yè)管理的新課題，已經(jīng)被國內(nèi)外一些知名企業(yè)采用，并取得了很好的效果。（1）IBM：尊重員工是成功的關(guān)鍵IBM的創(chuàng)始人華德森說：“作為一個企業(yè)家，毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看的過重。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這就是成功的一半?！绷己玫臏贤C(jī)制是IBM的各種措施中最具特色的。通過溝通使員工確認(rèn)自己在公司中的價值，使員工產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，感覺到自己是公司的，一員，這樣員工會發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和自主意識，對工作會產(chǎn)生熱情，從而對企業(yè)帶來莫大的利益。(2)惠普公司：相信員工惠普公司是目前最成功的電子企業(yè)之-一，它的創(chuàng)始人威廉?休伊特總結(jié)惠普公司的精神：“惠普之道，歸根結(jié)底就是尊重個人的誠實和正直。''與很多公司不同，惠普把員工視為自己人，而不是有機(jī)會就占公司便宜的雇員?；萜盏慕f員工的努力工作也證實了休伊特的觀點：“我相信男男女女們都想把工作干好，有所創(chuàng)造，只要給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點。”(3)馬獅集團(tuán)：關(guān)心員工的一切問題馬獅集團(tuán)(Marks&Spencer)是英國最大且盈利能力最高的百貨零售集團(tuán)。而它的出名更在于它成為西方管理學(xué)公認(rèn)的卓越管理典范。馬獅集團(tuán)的管理準(zhǔn)則：尊重所有員工；關(guān)心員工的一切問題；全面和坦誠的作雙向溝通；對努力和貢獻(xiàn)做出贊賞和鼓勵；不斷的訓(xùn)練和發(fā)展。在如此管理下，每個員工都感覺到自己受到公司的尊重；他們得到不斷的訓(xùn)練和自我發(fā)展的機(jī)會；最重要的是管理層是與員工站在一起，而不是處于敵對地位；他們看到管理層所宣揚(yáng)的目標(biāo)和所付諸的實際行動，其間差異極小。曾任馬獅集團(tuán)董事長的依時雷?薛福勛爵曾經(jīng)這樣說過：“致力于發(fā)展與員工的良好的人際關(guān)系并非僅是賦予優(yōu)厚的薪水而已。經(jīng)理人員必須了解員工的困難并做出相應(yīng)的反應(yīng)。高級管理層應(yīng)該知道員工的工作環(huán)境和各項福利措施的優(yōu)劣程度。”(4)海爾:“愛心管理”海爾是目前中國最成功的企業(yè)之一。海爾的企業(yè)文化核心是“承認(rèn)人的價值，尊重人的才能它在海爾的管理實踐中處處都在落實⑶。不論員工職位的高低，只要他對海爾做出貢獻(xiàn)，就會被重視，得到獎勵或提升。許多中層干部就是這樣被發(fā)現(xiàn)和提拔上來的。員工看到個人得到重視，且個人發(fā)展的機(jī)會和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，從而以飽滿的熱情投入工作。無論是馬獅集團(tuán)、IBM、惠普或海爾集團(tuán)，不僅他們的薪酬和福利待遇都是一流的，而且他們營造良好的企業(yè)文化氛圍，通過挖掘激勵因素，來激發(fā)員工的自主創(chuàng)造精神，使其自發(fā)努力工作，積極參與管理，發(fā)揮主人翁意識。這些才是使這些企業(yè)不斷發(fā)展壯大的原因。13我國企業(yè)人本管理存在的主要問題及分析實行人本管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)要求。我國建立的現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)為特征的。如果企業(yè)管理不以人為本，就會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的失敗。職工是企業(yè)之本，人本管理是管理科學(xué)的核心。企業(yè)內(nèi)部管理秩序的建立與完善、實施與落實，無不取決于全體職工的團(tuán)隊意識和敬業(yè)精神⑻。當(dāng)前，盡管許多企業(yè)管理者都認(rèn)識到了實施人本管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義，但在思想觀念和具體做法上還存在一些需要改進(jìn)的問題。(1)人本管理的理念沒有確立在企業(yè)管理中，我們經(jīng)?？梢钥吹剑械墓芾碚哌^多地依賴于行政管理手段管理員工，長此以往，結(jié)果必然是逐漸抹殺員工的積極性和勞動熱情，使其喪失主人翁責(zé)任感。如果過于依靠制度管理，而不是千方百計地充分發(fā)揮員工的聰明才智和創(chuàng)造才能，不斷積極主動地解決生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的種種問題，那么規(guī)章制度也不會得到自覺執(zhí)行。同樣，過于依賴物質(zhì)激勵進(jìn)行管理，也會帶來很大的負(fù)面影響。在企業(yè)管理中，運(yùn)用物質(zhì)刺激來調(diào)動員工的積極性確實能夠激發(fā)人們的勞動熱情，通過勤奮勞動，獲取相應(yīng)的報酬是無可厚非的。但僅靠物質(zhì)刺激，只能換來一時的勞動熱情，缺乏長效性和持久性。特別是在現(xiàn)今市場經(jīng)濟(jì)條件下，由于市場經(jīng)濟(jì)的負(fù)面效應(yīng)的影響，容易在職工思想上產(chǎn)生拜金主義、金錢至上等思想傾向，以至于偏離企業(yè)的精神文明建設(shè)方向，最終影響員工積極性的發(fā)揮。只有樹立人本管理的理念，把人看成具有思維和主觀能動作用的人，才能激發(fā)和調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能在市場經(jīng)濟(jì)中保持和發(fā)揮旺盛的競爭力。(2)人本管理的理念沒有落到實處企業(yè)作為創(chuàng)造物質(zhì)財富的經(jīng)濟(jì)型社會組織，依靠經(jīng)濟(jì)手段管理企業(yè)，是企業(yè)自身的特點和規(guī)律所決定的。應(yīng)把人本管理看成是“有形”的，“有形”在人的頭腦之中；看成是“硬”的，"硬''在使人具有堅定的信念、堅強(qiáng)的意志；看成是“實”的，"實''在扎實的工作和創(chuàng)造性的成果。以人為本，就是要尊重人、理解人、關(guān)心人，就是要尊重人的價值，實現(xiàn)人的價值、認(rèn)同人的價值、使員工切實感受到自我存在價值的意義。以人為本，更重要的是調(diào)動人的積極性和首創(chuàng)精神，充分承認(rèn)他們的創(chuàng)造價值，并為他們實現(xiàn)自己的理想，開展創(chuàng)造性的勞動，創(chuàng)造機(jī)會和條件。通過把巨大的精神動力轉(zhuǎn)化成巨大的物質(zhì)財富，去創(chuàng)造出一流的技術(shù)，一流的產(chǎn)品，一流的服務(wù)，根本問題是造就出一流的人才。(3)缺少人本管理的個性企業(yè)由以管理“物”為中心，轉(zhuǎn)變到以管理“人''為中心，這是企業(yè)在管理方面實現(xiàn)的重大轉(zhuǎn)變。只有高度重視以人為核心的管理，企業(yè)的管理水平才能實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。否則，企業(yè)的素質(zhì)很難提升。但是，目前一些企業(yè)在追求人本管理過程中，由于缺乏對人本管理理論內(nèi)涵的深入研究和探討，出現(xiàn)了缺乏個性化的問題。即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案，依然是收效甚微，沒有達(dá)到切實提高企業(yè)自身管理水平，增強(qiáng)企業(yè)自身活力的目的。這樣的企業(yè)精神很難在職工的頭腦中產(chǎn)生深刻的影響，在心理上產(chǎn)生強(qiáng)烈的震撼和共鳴，形成共同的認(rèn)同感。(4)缺乏有效的激勵機(jī)制長期以來，我國企業(yè)由于受多種因素(如社會因素、政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、工作因素等)的影響，職工正常的需要得不到應(yīng)有的滿足，企業(yè)管理者沒有很好地從滿足人們需要的角度來考慮調(diào)動職工積極性，忽視了“需要是積極性的本源''這…關(guān)鍵問題。在調(diào)動職工積極性的方式上，多數(shù)企業(yè)以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，尤其突出貨幣激勵的作用，而忽視良好組織環(huán)境的培育。激勵手段過于單一和僵化，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育，這樣只能使少數(shù)人從中獲益，而大多數(shù)職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。(5)人力資源開發(fā)利用不充分當(dāng)前我國企業(yè)人力資源開發(fā)和利用工作存在著許多不盡人意的地方，主要表現(xiàn)在：一是人力資源的素質(zhì)低下，教育培訓(xùn)工作缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)。據(jù)調(diào)查，許多企業(yè)的培訓(xùn)實施率都在50%以下，也就是說企業(yè)有近一半的生產(chǎn)技術(shù)人員、設(shè)計人員、研究開發(fā)人員、管理人員沒有機(jī)會參加必要的教育培訓(xùn)，而日本企業(yè)的比率近80%；二是許多企業(yè)勞動者主人翁意識淡薄，參與企業(yè)管理和決策的程度很低。據(jù)有關(guān)資料顯示，我國全民所有制企業(yè)職工合理化建議件數(shù)極低，全民企業(yè)每人每年為0.07件，而日本企業(yè)每人每年為24件，可見全民職工合理化建議受重視的程度極低。實踐表明，職工合理化建議的數(shù)量和質(zhì)量是職工參與管理程度的重要標(biāo)志；三是技術(shù)人才流失嚴(yán)重。國企的待遇偏低，而且原有的能夠吸引人才的優(yōu)勢如公費醫(yī)療、養(yǎng)老保險、福利分房等已經(jīng)取消。從經(jīng)濟(jì)收入的角度看，國營企業(yè)在人才戰(zhàn)中處于劣勢，跳槽已成為國企中一?個時髦的名詞。(6)缺乏企業(yè)文化的構(gòu)建企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。從整體來看，我國企業(yè)文化建設(shè)仍存在以下兒個問題：一是相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)主管對企業(yè)文化缺乏了解，對企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性認(rèn)識不足，主動地、卓有成效地進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)仍屬少數(shù)；二是相當(dāng)一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只注重企業(yè)文化的后兩個層次（制度文化和物化文化）的建設(shè)，而忽視了企業(yè)文化的主要層次（企業(yè)價值觀和企業(yè)精神）的培育，忽視了把正確的價值觀滲透到企業(yè)人本管理之中的工作；三是企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)不一致，企業(yè)文化和職工思想政治工作不能有效地結(jié)合起來，從而導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)不能很好地融入企業(yè)人本管理中去，職工缺乏活力和動力。（7）忽視中國傳統(tǒng)文化中的情感管理情緒、情感是人的心理活動的重要方面，也是人的精神生活和企業(yè)管理的重要組成部分。一般認(rèn)為，積極情緒會提高工作效率，消極情緒會降低工作效率，因此，搞企業(yè)管理研究運(yùn)用情緒管理是非常必要的。當(dāng)前，我國企業(yè)在情感管理方面還存在著以權(quán)代情、以法代情、以理代情的情況，這樣會導(dǎo)致管理者與被管理者感情關(guān)系淡薄，甚至比較緊張，產(chǎn)生種種排斥力，這種管理已不適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的管理。（8＞官本位”現(xiàn)象普遍，廠長經(jīng)理職業(yè)意識差 中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)調(diào)查資料顯示，國有企業(yè)的86%,集體企業(yè)的58.4%,三資企業(yè)的33.3%的廠長經(jīng)理是由“上級主管部門”任命的。企業(yè)的經(jīng)營者職業(yè)活動中，最關(guān)注“上級主管部門''評價者占62.1%。這種情況表明，培養(yǎng)職業(yè)企業(yè)家的機(jī)制遠(yuǎn)沒有形成，反而產(chǎn)生了“官本位''企業(yè)家，這種“伯樂相馬''式的行政任命常常造成用人失誤、權(quán)錢交易及企業(yè)的不穩(wěn)定。另外，人才使用得不合理也會使人的積極性受挫，不能最佳地發(fā)揮人的才智，造成了人力資源的浪費。據(jù)有關(guān)部門對2000家虧損國企的調(diào)查，其中政策性虧損占9.9%,客觀原因虧損占9.2%,經(jīng)營不善虧損高達(dá)81.71%。要提高企業(yè)的管理效率及競爭力，就要努力提高員工的績效，原來計劃體制的硬性管理已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)，由于社會環(huán)境的變化和人們個性化意識的增強(qiáng)，管理者應(yīng)該運(yùn)用柔性的管理手段，即人本管理模式，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的快速發(fā)展。1.4本文研究的主要內(nèi)容在我國進(jìn)行社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)，國民經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，如何向管理要效益是我國管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)界研究的熱點問題。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高企業(yè)綜合競爭力是所有企業(yè)追求的目標(biāo)。本文研究的企業(yè)，由于其剛剛經(jīng)歷體制轉(zhuǎn)換，還基本保留原有的組織架構(gòu)和大量管理人員，舊的國有體制管理模式使企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不能夠達(dá)到要求，成本居高不下，不能滿足市場需求。針對這樣的問題，本文提出解決這些問題的關(guān)鍵是提高工人的生產(chǎn)效率。這就要求在生產(chǎn)管理中運(yùn)用柔性的以人為本的管理模式，增加員工對企業(yè)的認(rèn)同，激發(fā)員工的主動性。在本文研究的企業(yè)中，中層和基層管理人員在改制后仍采用打壓式或命令式的硬性管理方式，沒有意識到改制后員工的心理變化，例如，企業(yè)在短期內(nèi)員工人數(shù)就從2000人減少到400多人，對員工的心理影響很大；企業(yè)改制后還沒有給員工帶來任何實惠，但是對勞動效率的要求卻有很大的提高，使員工產(chǎn)生反感情緒，等等。企業(yè)本年度需要完成生產(chǎn)計劃40000噸，如何運(yùn)用“以人為本”的管理模式，提高生產(chǎn)效率，完成工廠年度計劃，是本文研究的主要內(nèi)容。全文共分五個部分。第一章重點介紹目前我國企業(yè)管理中和本企業(yè)管理中存在的種種問題。說明現(xiàn)代企業(yè)管理需要人本管理。同時闡述目前人本管理在國內(nèi)外兒家知名企業(yè)中的具體應(yīng)用和研究。第二章主要闡述人本管理的思想，理論及方法，介紹人本管理的理論模式，基本內(nèi)容，和人本管理的系統(tǒng)工程。進(jìn)一步明確人本管理實際上就是對人的管理。通過激勵建立和諧的人際關(guān)系，積極開發(fā)人力資源，培養(yǎng)團(tuán)隊精神等手段，提高員工參與意識，做到人本管理。第三章主要介紹企業(yè)的管理現(xiàn)狀及存在問題，對實施人本管理的必要性和可行性進(jìn)行分析，提出實施“以人為本''的管理模式是解決問題的關(guān)鍵。第四章闡述創(chuàng)建本企業(yè)的人本管理模式。依據(jù)人本管理理論，在生產(chǎn)管理中創(chuàng)建柔性的人本管理模式。通過設(shè)定統(tǒng)一協(xié)調(diào)的目標(biāo)，建立激勵機(jī)制，培訓(xùn)制度，構(gòu)建和諧的企業(yè)文化，創(chuàng)建流暢的溝通機(jī)制，來實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。第五章闡述人本管理的實施步驟和保障措施。人本管理實施效果要受領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格和企業(yè)文化的影響。人本管理的實施要有組織機(jī)構(gòu)和思想層二方面的保障。必須通過增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同，使員工能各盡所能，積極參與企業(yè)的各項工作，協(xié)調(diào)企業(yè)和個人目標(biāo)，提高員工滿意度等方式，來達(dá)到目標(biāo)。要把先進(jìn)的管理理念引入該企業(yè)，來推動企業(yè)向發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)。而目前大部分外資、合資企業(yè)在成立初期，和國內(nèi)現(xiàn)有的部分國有企業(yè)正面臨著和本企業(yè)類似的生產(chǎn)管理方面的問題。本文研究內(nèi)容對這些企業(yè)的生產(chǎn)管理人員能提供一定的借鑒作用。第2章人本管理的理論基礎(chǔ)何謂以人為本的管理？以人為本的管理是否像通常所說的重視人的作用，關(guān)心人，激勵人，或是其它?人本管理的基本原則又為何?這些是研究人本管理的基礎(chǔ)，必須界定清楚。人本管理的理論模式人本管理的概念是建立在對人的基本假設(shè)之上的，就是把人看作是一個追求自我實現(xiàn)，能夠自我管理的社會人。因此對人的管理就不是我們過去所理解的那樣，僅僅是關(guān)心人，激勵人的積極性，而是開發(fā)人的潛在能力，來為企業(yè)生存與發(fā)展服務(wù)。[9]我們所說的人本管理是指以人的全面的，自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境，條件，以個人自我管理為基礎(chǔ)，以組織共同愿望為引導(dǎo)的一整套管理模式。具體地說：(1)所謂人的全面的自在的發(fā)展，在馬克思和恩格斯看來，“只有到了外部世界對個人才能的實際發(fā)展所起的推動作用為個人本身所駕馭的時候，才不再是理想，職責(zé)等等換句話說，人的全面發(fā)展包含兩個內(nèi)容：人的素質(zhì)的全面增強(qiáng)和人的解放。無論是人的素質(zhì)的全面增強(qiáng)還是人的解放，只有當(dāng)人不再受制于自然，不再受制于技術(shù)與物質(zhì)財富，人可以掌握自己的發(fā)展時才有可能。應(yīng)該說這樣一個狀況，目前并未達(dá)到，但可以證明的是社會進(jìn)步，技術(shù)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)增長均朝著這個方面前進(jìn)，正在創(chuàng)造人的全面的自在的發(fā)展的條件。作為社會中的一個經(jīng)濟(jì)組織，在追求自己的功利目標(biāo)時，應(yīng)該為本組織的員工創(chuàng)造全面發(fā)展的條件與空間，這不僅是對員工的一種培養(yǎng)和提高，也是對社會的一種貢獻(xiàn)。(2)組織創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境和條件包括設(shè)定工作崗位及任務(wù)，為員工的全面發(fā)展提供幫助，這是人本管理的重要方面?，F(xiàn)時的企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作過程中，要創(chuàng)造出完全理想化的符合人們?nèi)姘l(fā)展的環(huán)境與條件是不大可能的,因為企業(yè)本身尚未完全脫離功利目的，但在這方面做一些盡可能的工作來推動員工在個人素質(zhì)及其它方面的發(fā)展又是可能的。例如，在崗位工作任務(wù)完成方面更多的讓員工自我管理，這本身既對組織運(yùn)作效率提高有幫助，同時又可以說符合了推動員工全面發(fā)展的要求，而且這樣一種設(shè)置本身就是一種創(chuàng)造全面發(fā)展的環(huán)境及條件。(3)個人的自我管理是人本管理的本質(zhì)特征。事實上，過去所謂的人力資源管理和對人的管理，都將人當(dāng)作一種經(jīng)濟(jì)資源來看待，人在這些管理的過程中是管理的接受者，受制于企業(yè)的制度，規(guī)章，受制于生產(chǎn)過程，技術(shù)條件，受制于給定的薪金報酬。在這樣的條件下，人是不自在的，類似于一個會說話的工具，供他人驅(qū)使。當(dāng)人成為自在的人，能夠決定自己的發(fā)展時,在工作中就應(yīng)該是自我管理，即根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)要求，自己管理好給定的工作崗位上的工作任務(wù)，在工作中獲得其它的享受【⑼。所以，人本管理的關(guān)鍵是員工的自我管理。一般的組織可能一下子做不到這點，因為人們自我管理與人本身的素質(zhì)是相關(guān)的，人的素質(zhì)不高時，讓其自我管理必會亂了分寸，企業(yè)作為一個功利組織也必不容許，但這并不排除某些方面可實行自我管理,如團(tuán)隊自我管理等。(4)自我管理必須有個引導(dǎo)，否則對一個組織來說，個人的自我管理可能會導(dǎo)致組織內(nèi)目標(biāo)的沖突，從而使組織的最終目標(biāo)難以實現(xiàn)。因此，個人的自我管理只有建立在共同愿景的基礎(chǔ)上，才能使員工在自我管理時有方向,有一定的約束，有內(nèi)在的激勵力量。因為共同愿景是組織成員大家都認(rèn)同的,是個人愿景與之統(tǒng)一的結(jié)果。人本管理需要組織建有良好的組織共同愿望，而這一共同愿望中必然會有人的全面發(fā)展的內(nèi)涵。事實上，自我管理本身就是人的自我全面發(fā)展的一個重要方面。人本管理是一種引導(dǎo)性的自我管理，在自我管理中使人得到全面的發(fā)展,它區(qū)別于過去組織中已有的人的管理方面的概念，組織重視或提倡這樣概念下的人本管理，從功利的角度來看是為了員工可以在更大程度上創(chuàng)造性地發(fā)揮自己的潛力，為組織做出貢獻(xiàn)。而從客觀上來看，則是使組織的員工能夠盡可能地全面發(fā)展，成為對整個社會十分有用的人才。人本管理的基本原則和基本內(nèi)容人本管理的原則是指以人本管理過程中應(yīng)遵循的基本準(zhǔn)則，它涉及以人為本管理的基本方式選擇以及以人為本管理的核心與重點。個性化發(fā)展準(zhǔn)則 組織中以人為本的管理從根本上說應(yīng)該是以組織成員的全面的自在的發(fā)展為出發(fā)點。盡管人的個性化發(fā)展僅僅是人的全面自在發(fā)展的起步，但比起過去組織僅將員工看作是某一崗位的“螺絲釘”或“操作工”，只培養(yǎng)完成這一崗位要求的技能，只按照完成崗位任務(wù)優(yōu)劣給予激勵，要進(jìn)了一大步。因為個性化發(fā)展至少已承認(rèn)了組織應(yīng)該允許它的成員在發(fā)展組織合理要求的技能時，可在組織中選擇他自己愿意發(fā)展的方面進(jìn)行發(fā)展。一般的組織均有自己功利性的目標(biāo)，否則組織的組成要另外考慮。在功利性目標(biāo)的引導(dǎo)和約束下，組織在成員們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的投入是可以有直接回報的。而在此之外，組織為成員個性化發(fā)展的投入很難說有直接的回報，這樣就使得一般的組織尤其是經(jīng)濟(jì)組織在這方面的投入時舉棋不定。這樣的組織是很多的，我們很難在現(xiàn)在來責(zé)難它們，但如果能夠跳出組織本身狹隘的眼界，那么這樣的投入是值得的，這是對社會的一大貢獻(xiàn)，對人類本身的一大貢獻(xiàn)。個性化發(fā)展的準(zhǔn)則要求組織在成員的崗位安排，教育培訓(xùn)，在組織的工作環(huán)境，文化氛圍，資源配置過程等諸多方面均以是否有利于當(dāng)事人。按他本意，按他特性潛質(zhì)發(fā)揮，以及按他長遠(yuǎn)的發(fā)展來考慮，決不是簡單地處置,決不是僅僅從組織功利性目標(biāo)出發(fā)。引導(dǎo)性管理準(zhǔn)則 由于組織中以人為本的管理本質(zhì)上可以說是組織中成員自我表現(xiàn)的管理，此以人為本的管理可以說是不需要權(quán)威和命令的管理。組織中人與人之間的協(xié)作配合，資源的安排，投入與產(chǎn)出全過程等方面原來是由領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和命令來組織，協(xié)調(diào)與監(jiān)控的管理方式，在以人為本的管理思路下就應(yīng)該改變?yōu)橐龑?dǎo)性管理，即以引導(dǎo)來代替權(quán)威和命令，以引導(dǎo)來協(xié)調(diào)自我管理的組織成員的行為，最終有效地完成組織既定的目標(biāo)。引導(dǎo)性管理與過去的權(quán)威命令式管理的最大區(qū)別在于，前者所要求的組織領(lǐng)導(dǎo)者是一個顧問式的人物，而不是一個鐵腕式的人物，他僅提供參考的意見，提醒當(dāng)局者不要執(zhí)迷，能夠自我管理和協(xié)作。引導(dǎo)性管理準(zhǔn)則實際上已要求原來的管理主體至少要改變他在決策方面的角色。因為在以人為本的管理條件下決策是組織成員共同的責(zé)任，否則就不能算自我管理。管理主體不僅僅將管理作用于他人他物，而且更要將管理作用于自己，特別在用于他人時不是像過去那樣命令指揮，而是建議指導(dǎo)。這樣管理主體的十個方面的角色將要變化，這個變化對于組織中的高層管理來說尤為重要。引導(dǎo)性管理準(zhǔn)則在組織運(yùn)作中要求組織中的所有成員放棄由崗位帶來的特權(quán)，平等地友好地互相建議，互相協(xié)調(diào)，使組織成員凝聚在一起，共同努力完成組織最終的目標(biāo)。在此過程中謀求各自的個性化發(fā)展。事實上自我管理就是個性化發(fā)展的一個條件，同時也是它的一個結(jié)果。環(huán)境創(chuàng)設(shè)準(zhǔn)則 組織中以人為本的管理本質(zhì)上是自我管理，它引導(dǎo)組織成員走上自我管理之路，使組織成為個性化發(fā)展的場所。所以作為整體的組織就只能創(chuàng)設(shè)與上述要求相符的環(huán)境，使組織成員在此環(huán)境中能夠個性化發(fā)展，能夠自我管理。因而從某種意義上說，以人為本的管理就是創(chuàng)設(shè)--個能讓人全面發(fā)展的場所，間接地引導(dǎo)他們自由地發(fā)展自己的潛能。這樣的環(huán)境對組織內(nèi)部而言主要有兩個方面：?為物質(zhì)環(huán)境包括工作條件、設(shè)施，設(shè)備、文化娛樂條件、生活空間安排等；二為文化環(huán)境，即組織擁有特別的文化氛圍。因此，創(chuàng)設(shè)環(huán)境的準(zhǔn)則就是說組織要努力創(chuàng)設(shè)良好的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境，以利于組織成員的個性化發(fā)展和學(xué)會自我管理。物質(zhì)環(huán)境的創(chuàng)設(shè)與組織擁有的資源有關(guān)，凡組織資源充裕的，那么物質(zhì)環(huán)境的創(chuàng)設(shè)可能優(yōu)越一些，雖然并不能說物質(zhì)環(huán)境好，人就愈能個性化全面發(fā)展，但良好的物質(zhì)條件是發(fā)展人的潛質(zhì)，潛能和訓(xùn)練技能的重要支撐。組織文化環(huán)境的創(chuàng)設(shè)不像物質(zhì)文化的創(chuàng)設(shè)那樣只要方向明確，有資源支持便可很快做到。組織文化的創(chuàng)設(shè)是一-個漫長的過程，需要不懈的努力才行。?旦組織文化環(huán)境創(chuàng)設(shè)成功，那它的效用是非常大的。人與組織共同成長準(zhǔn)則 在希望組織的成員可以個性化發(fā)展和能夠自我表現(xiàn)管理的同時，也希望組織能夠與組織成員一起發(fā)展成長。所謂組織要與個性化發(fā)展的個人-一起成長，就是說組織本身的發(fā)展應(yīng)與以人為本管理方式相適應(yīng)，即組織體系，架構(gòu)以及運(yùn)作功能都要逐步凸顯人本主義理念，改變金字塔式的層制結(jié)構(gòu)，建立學(xué)習(xí)機(jī)制，從而極大地激發(fā)人的潛能，并使之成為組織發(fā)展的內(nèi)在動力。組織與個人共同成長的準(zhǔn)則要求組織的發(fā)展不能脫離個人的發(fā)展，不能單方面的要求組織成員修正自己的行為模式，價值理念等來適應(yīng)組織，而是要求組織的發(fā)展來適應(yīng)成員個性化發(fā)展而產(chǎn)生的價值理念，行為模式，在全體成員的一致性上面再做發(fā)展的考慮。組織與個人共同成長的最終目標(biāo)，實質(zhì)上是在個人的個性化全面發(fā)展的基礎(chǔ)上，建立一個真正的以人為本管理的組織。以人為本管理的上訴四個原則實際上不僅僅是開展人本管理的準(zhǔn)則，而且還是檢驗人本管理的標(biāo)準(zhǔn)。許多組織尤其是經(jīng)濟(jì)組織在標(biāo)榜自己在進(jìn)行以人為本的管理時，實際上只是表明他們對人非常重視，而目的則是為了調(diào)動人的積極性更好地幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)。這不是真正的以人為本的管理。人本管理的核心內(nèi)容人本管理的核心是通過自我管理，使員工駕馭自己，發(fā)展自己，進(jìn)而達(dá)到全面的發(fā)展。現(xiàn)代組織創(chuàng)設(shè)自己的人本管理，需要創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，以便于組織的員工在完成組織既定目標(biāo)的要求下，能夠自我開展工作，進(jìn)行自我管理。人本管理對人的假設(shè) 人本管理的核心是人能夠自我有效地管理，因此人本管理假設(shè)人是追求“自我實現(xiàn)”的社會人。正因為人們追求自我實現(xiàn)，才可能自己對自己進(jìn)行約束和激勵?！白晕覍崿F(xiàn)的人”的假設(shè)是最新的對人價值的一種看法，與“管理人''假設(shè)相關(guān)不大。這一假設(shè)很大程度上依賴于心理學(xué)家馬斯洛的“需要層次論該理論認(rèn)為，人的行為動機(jī)首先來自基本的需要，如果基本需要得到滿足，又會激發(fā)更高一層即第二層次的需要，其余依次類推。人的需要可分為兒個層次：基本需要包括事物，睡眠等生理需要，以及對住宅、穿衣、儲蓄等穩(wěn)定性或安全性的需要。這些基本需要為第一層次的需要。它們通過工資和福利設(shè)施等經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)的誘因得到滿足。第二層次的需要包括友誼、協(xié)作勞動、人與人的關(guān)系、愛情等社會需要。這些需要若得到滿足，就會產(chǎn)生第三層次的自我表現(xiàn)需要，如希望被人尊敬,晉級提拔等自我需要。最后才產(chǎn)生自我表現(xiàn)實現(xiàn)的需要，即在工作上能最大限度地發(fā)揮自己所具有的潛在能力的需要。因此，自我實現(xiàn)的是在其它所有需要都基本得到滿足之后。從西方歷史過程來看，在當(dāng)代經(jīng)濟(jì)條件下，在人們生活質(zhì)量普遍提高的情況下，的確有?批人開始追求自我表現(xiàn)價值的實現(xiàn)。既然現(xiàn)代組織中的員工可以假定是追求自我實現(xiàn)需求的人，那么現(xiàn)代組織在對員工的管理方面就必須設(shè)計全新的組織體系，創(chuàng)設(shè)全新的機(jī)制，給予良好的環(huán)境，允許這些員工在組織工作中取得成就，發(fā)揮自己的潛力，實現(xiàn)自我表現(xiàn)的價值。有人可能要問，要實現(xiàn)這樣的變革，組織成本會不會很大,是不是合算。實際上，心理學(xué)和行為學(xué)早已證明，當(dāng)人們在做他們自己十分感興趣的事時，那種投入和效率才是真正一流的。然而，組織畢竟是一個投入產(chǎn)出的有機(jī)整體，在組織既定目標(biāo)下，組織員工的自我實現(xiàn)并不是海闊天空漫無邊際的，而是有一定約束的。自我管理的前提在現(xiàn)代組織中員工的自我管理一定是在組織任務(wù)分工的條件下進(jìn)行的。通過員工在各自工作崗位上自主地做好工作，進(jìn)行相互間的協(xié)調(diào)，最終使組織的目標(biāo)更有效地達(dá)成。然而分工本身并不一定導(dǎo)致接受分工的員工可以開展自我管理，因為假定組織并未授權(quán)給你，任何自主的運(yùn)作，自主的管理都可能被視為違規(guī)，并要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。因此自主管理的?個重要前提就是授權(quán)，即組織在給你工作任務(wù)時給予你完成任務(wù)的相應(yīng)權(quán)力，你可在權(quán)力范圍內(nèi)自主管理，自我管理，以便恰當(dāng)?shù)赝瓿伤唤o的任務(wù)。表面上授權(quán)是一件簡單的事，把部下叫來，告訴他什么事他有權(quán)決定，什么事必須請示，什么事無權(quán)決定，，然后請他努力工作。事實上，授權(quán)并不如此簡單，按照日本學(xué)者小林裕的看法，執(zhí)行授權(quán)本身也有以下四項基本前提：(1)價值觀共識化就是共同愿景的問題，組織與員工必須統(tǒng)一向量，把經(jīng)營理念和前景明確化，分解成各小組的目標(biāo)、價值觀，具體化為各人的活動方針?；ハ嗔私獗舜说墓ぷ鳎瑸橐院蠊ぷ鬟M(jìn)行協(xié)調(diào)。這實際上就是一個共同愿景的問題，即在執(zhí)行授權(quán)時,組織與員工均要有一個共同的價值觀和共同愿望。因為共同的價值觀與共同愿景給了每個員工一個自主判斷的依據(jù)，一個自主管理，自我管理的方向。使得大家在各自崗位上自我表現(xiàn)管理之后,不至于導(dǎo)致組織內(nèi)協(xié)調(diào)的混亂。價值觀的共識化，建立了一個共同愿望，指示一個大的方向，為大家的工作朝一個方向前進(jìn)創(chuàng)造了條件。如果說這樣仍不夠明確制定自主管理，自我管理的方向，那么就有必要進(jìn)一步將組織的共同愿望和目標(biāo)更加明確地分解為部門，小組和團(tuán)體的目標(biāo)，同時確認(rèn)彼此工作之間的相互關(guān)系，以便注意相互的配合與協(xié)調(diào)。(2)資訊共有化，即信息共享若欠缺正確的資訊，便無法對全體做出有意識的自主判斷。因為即便你有了目標(biāo)，有了相應(yīng)的權(quán)力，但并不知道組織的狀況，并不知道完整的信息，并不知道別人怎么做，做到什么程度等等,可能導(dǎo)致實行自我管理的人失去做出正確判斷的依據(jù)。另一方面也無法有效地決定如何使自己的工作更有效地與他人的工作相配合。所以，現(xiàn)代組織需要建有完備的信息溝通渠道，應(yīng)向所有員工即時公開有關(guān)信息。唯有這樣，自我管理才可能成功。(3)教育訓(xùn)練教育實際上是改變?nèi)藗冃闹悄Ｊ降闹匾侄?。?dāng)組織的員工并非都具備良好的自我管理素質(zhì)和技能時，及時的教育訓(xùn)練就顯得非常必要。自我管理的人，有堅強(qiáng)的自信心，有相應(yīng)的能力和素質(zhì)，有百折不撓的精神，這些并不是所有的員工都具備的。組織即便給了他自我管理的空間，他自己不能駕馭自己也是枉然。所以在授權(quán)之前，進(jìn)行教育訓(xùn)練，讓員工有一個自我管理的認(rèn)識，有這么一種自信心，是現(xiàn)代組織實施人本管理的重要前提工作之一"。(4)授權(quán)的示范授權(quán)的示范是指在全面授權(quán)之前，先進(jìn)行個別部門，團(tuán)隊或個人的授權(quán)試點，使之在授權(quán)后作出足以引以為樣板的成績，并以此向其它人展示，表明自我表現(xiàn)管理在授權(quán)之后就應(yīng)該如此運(yùn)作，或應(yīng)防范哪些問題。授權(quán)的示范實際上就是試點總結(jié)與推廣，這對于以前并未分權(quán)，并未進(jìn)行過自我管理的組織來說，值得先做一做。尤其是在示范過程中，讓其它人明確現(xiàn)代組織在現(xiàn)在條件下自我管理并不是“各自只掃門前雪,莫管他人瓦上霜”的自私性管理，而是一種創(chuàng)造性的，時刻注意與他人配合的，以組織利益為重的管理。影響管理者實行以人為本的幾個因素。推行人本管理是管理者最重要的職責(zé)之一,我們須考慮影響管理者實行以人為本的因素。(1)管理者實行人本管理的意愿管理者是否愿意推行人本管理？為推行人本管理愿意付出多大的努力？這是關(guān)鍵因素。如果管理者自身缺乏推行的主觀意愿，以人為本的管理當(dāng)然無法談起。(2)管理者實行人本管理的能力這體現(xiàn)了對管理者素質(zhì)和能力的要求。管理者必須具備足夠的管理知識和經(jīng)驗。但同時其推行的能力是受意愿影響的。在積極地主觀和意愿下，管理者可以通過自身的努力學(xué)習(xí)和不斷的實踐來提高管理素質(zhì)和能力。(3)管理者所處的環(huán)境管理者和所代表的企業(yè)任何一項活動都是為實現(xiàn)自身利益最大化。如果推行人本管理有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，才能實行。同時還包括員工的成熟度。員工的成熟度高，實行人本管理才有可能。(4)管理的組織和激勵機(jī)制以激勵為主是人本管理的--個特點。而管理者在實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程中愿意付出的成本和期望收益亦是關(guān)鍵的影響因素。人本管理運(yùn)作的系統(tǒng)工程人本管理是一個系統(tǒng)工程，包括一系列的子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)都有獨立的功能和目標(biāo)，在獨立運(yùn)作的基礎(chǔ)上，互相影響、互相配合和協(xié)調(diào)。這些子系統(tǒng)包括：行為規(guī)范工程、領(lǐng)導(dǎo)者自律工程、利益驅(qū)動工程、員工培育工程、企業(yè)凝聚力工程、企業(yè)創(chuàng)新工程等。為有效的實行人本管理，關(guān)鍵是建立--整套完整的管理體制和適宜的環(huán)境，使員工能處于自動運(yùn)轉(zhuǎn)的主動狀態(tài)，自我激勵，自我管理，奮發(fā)向上。(1)動力機(jī)制主要包括物質(zhì)動力和精神動力，即利益激勵和精神激勵機(jī)制，兩者相輔相成。(2)壓力機(jī)制包括競爭壓力和目標(biāo)責(zé)任壓力。競爭使人面臨挑戰(zhàn)，使人產(chǎn)生緊迫感，會產(chǎn)生積極向上獲得解脫的沖動。目標(biāo)責(zé)任使人們有明確的奮斗方向和承擔(dān)的責(zé)任，迫使人們努力去履行職責(zé)。(3)約束機(jī)制是由制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范組成，是企業(yè)的內(nèi)部法規(guī)和社會輿論的約束。企業(yè)的員工手冊等就是一種有形的強(qiáng)制約束。(4)保證機(jī)制即主要指法律和社會保障體系的保證，保證人的基本生活和各種基本權(quán)利，(5)選擇機(jī)制指企業(yè)和員工的雙向選擇的權(quán)利。創(chuàng)造良好的競爭機(jī)制,有利于人才的脫穎而出和優(yōu)化組合，以建立合理和素質(zhì)優(yōu)良的人才群體，來保證企業(yè)的正常運(yùn)作和發(fā)展。環(huán)境影響機(jī)制。人的積極性和創(chuàng)造性是受環(huán)境影響的，通過創(chuàng)造和建立良好的工作環(huán)境和友善和諧的人際溝通環(huán)境，來提高員工的滿意度。本章小結(jié)本章介紹了研究人本管理的理論基礎(chǔ)，主要闡述人本管理的思想、理論及方法，分析了人本管理理論與傳統(tǒng)管理理論的區(qū)別。介紹了人本管理的概念及理論模式；人本管理過程中應(yīng)遵循的基本原則：個性化發(fā)展準(zhǔn)則、引導(dǎo)性管理準(zhǔn)則、環(huán)境創(chuàng)設(shè)準(zhǔn)則、人與組織共同成長準(zhǔn)則。指出人本管理的核心是通過自我管理，使員工駕馭自己，發(fā)展自己，進(jìn)而達(dá)到全面的發(fā)展。介紹了自我管理的前提是授權(quán)。分析了影響管理者實行以人為本的幾個因素。最后指出人本管理的運(yùn)作是一項系統(tǒng)工程，為有效的實施人本管理，關(guān)鍵是建立一整套完整的管理體系和創(chuàng)造適宜的環(huán)境，使員工能處于自動運(yùn)轉(zhuǎn)的主動狀態(tài)，自我激勵，自我管理和奮發(fā)向上。該系統(tǒng)包括幾方面的機(jī)制：動力機(jī)制、壓力機(jī)制、約束機(jī)制、保證機(jī)制、選擇機(jī)制和環(huán)境影響機(jī)制。第3章 C公司生產(chǎn)管理體系現(xiàn)狀分析公司的發(fā)展歷史及主要產(chǎn)業(yè)概況本文研究的C公司是--家中外合資的制造型企業(yè)，它成立于1983年。由外方提供技術(shù)，設(shè)備并包銷產(chǎn)品，中方提供場地和相關(guān)的工作人員。成立之初，投資資本的比例是外方占40%,中方占60%o由中方控股，并主導(dǎo)經(jīng)營管理。該企業(yè)前身曾經(jīng)是當(dāng)?shù)氐囊患掖笮蛧衅髽I(yè)，是國內(nèi)較早的大型鋁制品生產(chǎn)企業(yè)。員工人數(shù)曾經(jīng)達(dá)到2000人。產(chǎn)銷量曾占到國內(nèi)市場分額的50%以上。合資以后，由中方負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，企業(yè)仍沿用原國有體制下的管理模式，采用硬性打壓式管理，生產(chǎn)效率低下，企業(yè)效益下滑，在市場競爭中逐漸失去優(yōu)勢，特別是外資大舉進(jìn)入中國之際更加難以生存。因此在2004年外方追加投資額，投資資本的比例改為：外方占70%,中方占30%o外方控股，負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營管理，中方只作為投資股東，不參與經(jīng)營管理。鋁箔被廣泛用於汽車制造、紡織、電子工業(yè)、機(jī)電行業(yè)、航空航天業(yè)、包裝行業(yè)、建筑行業(yè)、造船工業(yè)等，是一項重要的工業(yè)原材料。目前，中國每年可消費16.13萬噸鋁箔。國內(nèi)現(xiàn)有的鋁箔生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)超過80家，其中包括10家外資企業(yè)。總的年生產(chǎn)能力已經(jīng)達(dá)到23.5萬噸左右，基本滿足目前的市場需要。由于國內(nèi)鋁箔生產(chǎn)企業(yè)眾多，市場需求有限，市場競爭比較激烈。而C公司是國際上某著名的鋁制品生產(chǎn)商的下屬企業(yè)，具有一定的品牌優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。同時集團(tuán)本身擁有?批優(yōu)秀的國內(nèi)、國外客戶群，如果價格合適，內(nèi)部客戶會首選本企業(yè)的產(chǎn)品。因此本企業(yè)在目前的市場競爭中處于十分有利的地位。但是如果價格較高，內(nèi)部客戶也會在市場上購買其它生產(chǎn)商的產(chǎn)品。為保證在市場上的價格優(yōu)勢，盡快降低成本，是當(dāng)務(wù)之急。那么，在較短的時間內(nèi)，以提高產(chǎn)量的方式來降低成本是最有效的途經(jīng)。如何提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，以達(dá)到提高產(chǎn)量，降低成本的目的，便成為企業(yè)急需解決的問題。C公司的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀及存在問題分析合資公司實施股權(quán)重組后，外方負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營管理，針對原國企的管理班底，企業(yè)從外部高薪招聘來一批有多年外企管理工作經(jīng)驗的高層管理人員，開始對企業(yè)原有的國營體制模式進(jìn)行大規(guī)模改造。首先進(jìn)行人員裁減，企業(yè)人數(shù)從2000人減少到450人。其次，改造和更新生產(chǎn)設(shè)備，全套引進(jìn)目前世界上最先進(jìn)的鋁箔生產(chǎn)設(shè)備，目前投入的設(shè)備生產(chǎn)能力已經(jīng)達(dá)到年產(chǎn)42000噸的能力。盡管進(jìn)行了上述的改革，但到2005年全年生產(chǎn)量僅達(dá)到25000噸，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于年度目標(biāo)的36000噸，不能滿足客戶的需要。在此背景下，研究是什么原因?qū)е卤M管擁有一流的設(shè)備，一流的技術(shù)，充足的資金，穩(wěn)定的客戶需求，卻不能形成生產(chǎn)規(guī)模以滿足客戶的需求，這一問題就擺在企業(yè)管理層的面前。經(jīng)過對企業(yè)的調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)股權(quán)重組后企業(yè)內(nèi)的管理問題主要表現(xiàn)在：（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，存在部門職能重疊現(xiàn)象，?些部門有大量富余人員。（2）企業(yè)管理人員主觀意識太強(qiáng)