第四講供應鏈合作伙伴的選擇供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系供應鏈合作關系的形成及其制約因素供應鏈合作伙伴的選擇供應商關系管理與客戶關系管理第四講供應鏈合作伙伴的選擇供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系供應鏈合作本田位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT

供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3

小時。1982

年，27

個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990

年，有175

個美國的供應商為它提供超過22

億美元的零部件。大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150

哩。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到90%（1997

年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。

本田位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰(zhàn)略合在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應商達到本田公司的業(yè)績標準就可以成為它的終身供應商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商：

①2

名員工協(xié)助供應商改善員工管理；

②40

名工程師在采購部門協(xié)助供應商提高生產率和質量；

③質量控制部門配備120

名工程師解決進廠產品和供應商的質量問題；

④在塑造技術、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術支持；

⑤成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題；

⑥直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質量；

⑦定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業(yè)計劃等；

⑧外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應本田美國公司從1986

年開始選擇Donnelly

為它生產全部的內玻璃，當時Donnelly

的核心能力就是生產車內玻璃，隨著合作的加深，相互的關系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly

生產外玻璃（這不是D

o

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n

e

l

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y

的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5

百萬美元，到1997

年就達到6

千萬美元。

在俄亥俄州生產的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產的汽車已經部分返銷日本。本田公司與供應商之間的合作關系無疑是它成功的關鍵因素之一。本田美國公司從1986

年開始選擇Donnelly

為它生產第一節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系供應鏈合作伙伴關系的定義建立供應鏈合作伙伴關系的驅動力建立供應鏈合作伙伴關系的意義第一節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系供應鏈合作伙伴關系的定義一、供應鏈合作伙伴關系的定義SupplyChainPartnership（SCP）定義為供應商與制造商的關系，在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。也稱賣主/供應商-買主關系關鍵供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的連接和合作相互在設計、生產、競爭策略等方面良好的協(xié)調如：新產品/技術的共同開發(fā)數(shù)據(jù)和信息的交換研究和開發(fā)的共同投資建立戰(zhàn)略合作伙伴關系是供應鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供應鏈管理的核心。一、供應鏈合作伙伴關系的定義SupplyChainPar2、形成環(huán)境戰(zhàn)略合作關系形成于集成化供應鏈管理環(huán)境下，形成于供應鏈中為了特定的目標和利益的企業(yè)之間。3、形成原因形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。4、實施供應鏈合作關系就意味著新產品/技術的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。

2、形成環(huán)境第四章_供應鏈合作伙伴選擇與評價課件5、供應鏈合作關系的著眼點讓供應商了解企業(yè)的生產程序和生產能力，使供應商能夠清楚地知道企業(yè)需要產品或原材料的期限、質量和數(shù)量。向供應商提供自己的經營計劃、經營策略及其相應的措施，使供應商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時達到企業(yè)要求的目標。企業(yè)與供應商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結一致，以達到雙贏的目的。5、供應鏈合作關系的著眼點6、供應鏈合作關系的主要特征從以產品/物流為核心轉向以集成/合作為核心。6、供應鏈合作關系的主要特征二、建立供應鏈合作伙伴關系的驅動力核心競爭力不斷變化的顧客期望外包戰(zhàn)略

二、建立供應鏈合作伙伴關系的驅動力核心競爭力建立在企業(yè)核心資源的基礎之上,企業(yè)技術、產品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映一個組織內部具有的一系列互補的技能和知識的結合，既有一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力又為顧客提供某種特殊的利益1、核心競爭力（1）核心競爭力的概念（2）核心競爭力的特點價值優(yōu)越性難替代性差異性可延伸性與其他企業(yè)的合作伙伴關系是保持核心競爭力的有效手段企業(yè)的非核心業(yè)務由合作伙伴來完成，那么企業(yè)就能在培養(yǎng)核心競爭力上集中精力供應鏈伙伴關系既是保持和增強自身核心競爭力的需要，也是企業(yè)在其他領域利用其他企業(yè)核心競爭力使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀，能為顧客帶來利益生產出來的產品在市場上不會輕易被其他產品所替代。在同行業(yè)中與眾不同，至少比其他競爭者優(yōu)越。不僅能為當前提供某種特殊的產品或服務，而且還可以幫助企業(yè)下一步開發(fā)新的產品或進入新的領域建立在企業(yè)核心資源的基礎之上,企業(yè)技術、產品、管理、文化的綜2、不斷變化的顧客期望個性化的產品設計

廣闊的產品選擇范圍

優(yōu)異的質量和可靠性

快速滿足顧客要求

高水平的顧客服務

企業(yè)通過建立合作伙伴關系滿足客戶的期望2、不斷變化的顧客期望個性化的產品設計企業(yè)通過建立合作伙伴3、外包戰(zhàn)略外包的好處成本優(yōu)勢

質量優(yōu)勢柔性優(yōu)勢專業(yè)優(yōu)勢核心競爭力優(yōu)勢3、外包戰(zhàn)略外包的好處成本優(yōu)勢質量優(yōu)勢柔性優(yōu)勢專業(yè)優(yōu)勢核心三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式宏觀集成實現(xiàn)企業(yè)之間的資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實現(xiàn)中觀集成在一定的信息技術的支持和聯(lián)合開發(fā)的基礎上實現(xiàn)信息的共享微觀集成實現(xiàn)同步化、集成化的生產計劃與控制，并實現(xiàn)后勤保障和服務協(xié)作等業(yè)務職能三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式宏觀集成戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)集成模式Internet/EDIERP/MRPII計劃同步化作業(yè)，后勤保障，服務協(xié)作信息共享，技術支持，聯(lián)合開發(fā)資源配置，委托實現(xiàn)機制，合作對策研究微觀集成中觀集成宏觀集成戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)集成模式Internet/EDIERP/M四、戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)模型中的技術擴散與服務協(xié)作關系集成化的供應鏈，其競爭優(yōu)勢并不是緣于企業(yè)有形資產的聯(lián)合和增加，而是緣于企業(yè)成為價值鏈的一部分，實現(xiàn)了知識的優(yōu)化重組，達到強-強聯(lián)合，也就是“用最小的組織實現(xiàn)了最大的權能”。通過信息的共享，企業(yè)把精力用于企業(yè)最具創(chuàng)新能力的活動，運用集體的智慧提高應變能力和創(chuàng)新能力。供應鏈過程中的知識或技術的擴散，和傳統(tǒng)意義的信息流是不同的。企業(yè)并不是擁有了合適的軟件系統(tǒng)和充分的信息量即能夠使其競爭能力顯著增強，而是需要研究如何合理利用知識鏈（或技術鏈），確定各項具體技術在知識鏈中的每一個環(huán)節(jié)中所起的作用，注重那些能顯著提高企業(yè)創(chuàng)新能力的知識與信息的合理運用和擴散作用。為此，必須重視知識主管（CKO）和信息主管（CIO）在企業(yè)中的作用。

四、戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)模型中的技術擴散與服務協(xié)作關系集成化的供知識主管與信息主管在企業(yè)中的作用模型CKOCEOCIOInternet/EDI宏觀的戰(zhàn)略決策(1)評價技術潛力(2)評價合作者專長(3)確定知識來源(4)處理學習過程

…

…

…(1)信息系統(tǒng)建設與維護(2)與合作伙伴的信息交流與培訓(3)電子商務

…

…

…企業(yè)主管知識主管信息主管信息網(wǎng)絡信息反饋知識主管與信息主管在企業(yè)中的作用模型CKOCEOCIOInt五、供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的比較五、供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別供應鏈合作關系與傳統(tǒng)六、供應鏈合作關系的重要意義供應鏈總周期時間供應商制造商消費者供應商采購內向運輸制造/服務外向運輸物料流產品流采購周期時間內向運輸周期時間設計/制造周期時間外向運輸周期時間總周期時間六、供應鏈合作關系的重要意義供應鏈總周期時間供應商制造商消費速度是企業(yè)贏得競爭的關鍵所在，供應鏈中制造商要求供應商加快生產運作速度，通過縮短供應鏈總周期時間，達到降低成本和提高質量的目的。從圖中可以看出，要縮短總周期，主要依靠縮短采購時間、內向（Inbound）運輸時間、外向（Outbound）運輸時間和設計制造時間（制造商與供應商共同參與），顯然加強供應鏈合作關系運作的意義重大。

速度是企業(yè)贏得競爭的關鍵所在，供應鏈中制造商要求供應商加快生對于制造商/買主降低成本（降低合同成本）實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產品質量和降低庫存水平改善時間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制

對于制造商/買主對于供應商/賣主

保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好地了解/理解提高運作質量提高零部件生產質量降低生產成本提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）利潤

對于供應商/賣主對于雙方

改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標共擔風險和共享利益共同參與產品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力訂單、生產、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產利用率對于雙方建立供應鏈合作伙伴關系的意義（二）1.減小不確定因素，降低庫存所面對的供需關系上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確二、快速響應市場集中力量于自身的核心競爭優(yōu)勢,能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并能迅速開展新產品的設計和制造，從而使新產品響應市場的時間明顯縮短三、加強企業(yè)的核心競爭力以戰(zhàn)略合作關系為基礎的供應鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，獲得競爭地位。四、用戶滿意度增加產品設計；產品制造過程；售后服務。制造商幫助供應商更新生產和配送設備，加大對技術改造的投入，提高產品和服務質量，增加用戶滿意度。建立供應鏈合作伙伴關系的意義（二）1.減小不確定因素，降低庫第二節(jié)供應鏈合作關系的形成及其制約因素供應鏈合作伙伴關系的形成和發(fā)展供應鏈合作關系的制約因素第二節(jié)供應鏈合作關系的形成及其制約因素供應鏈合作伙伴關系一、供應鏈合作伙伴關系的形成和發(fā)展1、傳統(tǒng)關系3、合作伙伴關系2、物流關系4、網(wǎng)絡資源關系以傳統(tǒng)的產品買賣為特征短期合同關系買賣關系是基于價格的關系，買方在賣方之間引起價格的競爭并在賣方之間分配采購數(shù)量來對賣方加以控制以加強基于產品質量和服務的物流關系為特征，物料從供應鏈上游到下游的轉換過程進行集成，注重服務的質量和可靠性，供應商在產品組、柔性、準時等方面的要求較高企業(yè)與其合作伙伴在信息共享、服務支持、并行工程、群體決策等方面合作，強調基于時間（time-based）和基于價值（value-based）的供應鏈管理以實現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作伙伴關系和以信息共享的網(wǎng)絡資源關系為特征。信息技術高度發(fā)展以及在供應鏈節(jié)點企業(yè)間的高度集成，供應鏈節(jié)點企業(yè)間的合作關系最終集成為網(wǎng)絡資源關系一、供應鏈合作伙伴關系的形成和發(fā)展1、傳統(tǒng)關系3、合作伙伴關低技術與管理革新（JIT、TQM）傳統(tǒng)關系物流關系合作伙伴關系網(wǎng)絡資源關系產品革新技術發(fā)展信息技術高度發(fā)展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供應鏈合作關系的發(fā)展

低技術與管理革新（JIT、TQM）傳統(tǒng)物流合作伙網(wǎng)絡資產品革二、供應鏈合作關系的制約因素1、高層態(tài)度2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任二、供應鏈合作關系的制約因素1、高層態(tài)度1、高層態(tài)度良好的供應鏈關系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領導贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關系。1、高層態(tài)度良好的供應鏈關系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結構和文化中社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當?shù)母淖兤髽I(yè)的結構和文化在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務流程和結構上存在的障礙2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結構和文化中社會、文化和態(tài)度之間3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤的分配、文化兼容性、財4、信任在供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術交流和提供設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要

4、信任在供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴選擇合適的供應鏈合作伙伴選擇供應鏈合作伙伴的考慮的主要因素供應鏈合作伙伴選擇的方法

供應鏈合作伙伴選擇的步驟

處理好供應鏈合作伙伴關系的若干問題第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴選擇合適的供應鏈合作伙伴

一、選擇合適的供應鏈合作伙伴集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型

根據(jù)重要程度重要合作伙伴：少而精的、與制造商關系密切的合作伙伴次要合作伙伴：相對多的、與制造商關系不很密切的合作伙伴。根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用和他的競爭實力普通合作伙伴有影響力的合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴一、選擇合適的供應鏈合作伙伴集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙合作伙伴分類矩陣(P108)有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴增值率%競爭力高高低低合作伙伴分類矩陣(P108)有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化；對于中期需求而言，可根據(jù)競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競爭性/技術性的合作伙伴）。對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因二、選擇合作伙伴考慮的主要因素

目前企業(yè)的選擇標準多集中在企業(yè)的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價。

二、選擇合作伙伴考慮的主要因素目前企業(yè)的選擇標準綜合評價指標體系的建立1、綜合評價指標體系的設置原則系統(tǒng)全面性原則：評價指標體系必須全面反映供應商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標簡明科學性原則：評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平。穩(wěn)定可比性原則：評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較。靈活可操作性原則：評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。

綜合評價指標體系的建立選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖三、供應鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法

招標法

協(xié)商選擇法

采購成本比較法

ABC成本法層次分析法

神經網(wǎng)絡算法三、供應鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法四、供應鏈合作伙伴選擇的步驟四、供應鏈合作伙伴選擇的步驟五、處理好供應鏈企業(yè)合作關系的若干問題（一）合作協(xié)商與委托代理（二）發(fā)揮群體協(xié)商機制的作用（三）委托——代理關系中的問題（四）委托——代理理論五、處理好供應鏈企業(yè)合作關系的若干問題（一）合作協(xié)商與委托代（一）合作協(xié)商與委托——代理機制在加盟某個供應鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個合作協(xié)商機制和委托代理機制。

供應鏈形成的基礎（一）合作協(xié)商與委托——代理機制在加盟某個供應鏈時，企業(yè)都會（二）發(fā)揮群體協(xié)商機制的作用企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（Confidence）

面臨企業(yè)間如何建立信任關系的問題。溝通(Communication)

面臨通過溝通解決企業(yè)間信息不對稱的問題。交易成本問題面臨如何降低協(xié)商，委托——代理成本的問題。（二）發(fā)揮群體協(xié)商機制的作用企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（Confid（三）委托——代理關系中的問題悖逆選擇（對委托人而言)保險市場的例子舊車市場的例子SPENCE模型，工人生產率的問題敗德行為（對代理人而言）當代理人的行為與其結果具有不確定性，而委托人既難以觀測到代理人的隱藏行動又難以從結果精確地推斷代理人的實際行為，從而給代理人以偷懶之機。

這些問題要通過建立代理人激勵機制和企業(yè)間的信任機制加以解決，以減少其對供應鏈整體效益的影響。（三）委托——代理關系中的問題悖逆選擇（對委托人而言)這些問第四節(jié)供應商關系管理與客戶關系管理供應商關系管理客戶關系管理第四節(jié)供應商關系管理與客戶關系管理供應商關系管理一、供應商關系管理(SRM)1、供應商管理在供應鏈管理中的地位2、供應商管理的現(xiàn)有問題3、供應商關系管理模式一、供應商關系管理(SRM)1、供應商管理在供應鏈管理中的地1、供應商管理在供應鏈管理中的地位供應商在供應鏈上扮演著一個至關重要的角色。它是鏈中物流的始發(fā)點，是資金流的開始，同時又是反饋信息流的終點。研究企業(yè)供應鏈的源頭，即研究企業(yè)的采購——供應商關系以及如何做好這兩者的關系發(fā)展管理，對于制造企業(yè)提升企業(yè)競爭能力、樹立競爭優(yōu)勢是一個不可或缺的基礎。

1、供應商管理在供應鏈管理中的地位2、供應商管理的現(xiàn)有問題對供應商缺乏分類管理

供應商選擇與評價標準缺乏全面性

供應商選擇和評價方法缺乏針對性

2、供應商管理的現(xiàn)有問題3、供應商關系管理模式（1）制造企業(yè)的物資分類

對生產的重要程度重要瓶頸物資（例如某些專用件、進口件）Ⅱ類物資消耗量大的關鍵原材料

Ⅰ類物資不重要辦公用品、某些標準件等Ⅲ類物資一般性的原材料Ⅳ類物資

少

多

采購量的多少3、供應商關系管理模式（1）制造企業(yè)的物資分類對瓶頸物（2）供應商關系管理模式與Ⅰ類物資供應商建立伙伴關系尋找Ⅱ類物資供應商的替代供應商與Ⅲ類物資的第三方供應商建立一般的契約式關系對Ⅳ類物資的供應商公開招標，尋找價格合適的供應商Ⅱ類物資尋找替代商Ⅰ類物資建立關鍵性的伙伴關系Ⅲ類物資尋找集成供應商Ⅳ類物資建立一般性的伙伴關系（2）供應商關系管理模式與Ⅰ類物資供應商建立伙伴關系Ⅱ（3）供應商關系管理的改進方法將Ⅱ類物資供應商轉化為Ⅲ類物資供應商企業(yè)將Ⅲ類物資供應商轉化為Ⅳ類物資供應商企業(yè)將Ⅳ類物資供應商轉化為Ⅰ類物資供應商尋找替代商Ⅰ類物資建立關鍵性的伙伴關系Ⅲ類物資尋找集成供應商Ⅳ類物資建立一般性的伙伴關系Ⅱ類物資（3）供應商關系管理的改進方法將Ⅱ類物資供應商轉化為Ⅲ類

二、客戶關系管理（CRM)

1、客戶關系管理的內涵2、客戶管理管理的功能3、客戶關系管理產生的原因和意義

二、客戶關系管理（CRM)

1、客戶關系管理的內涵1、客戶關系管理的內涵CustomerRelationshipManagement，CRM是指企業(yè)通過富有意義的交流溝通，理解并影響客戶行為，最終實現(xiàn)提高客戶獲得、客戶保留、客戶忠誠和客戶創(chuàng)利的目的，是一種以“客戶關系一對一理論”為基礎，旨在改善企業(yè)與客戶之間關系的新型管理機制，同時也是包括一個組織機構判斷、選擇、爭取、發(fā)展和保持客戶所需要實施的全部商業(yè)過程。

1、客戶關系管理的內涵CustomerRelationsh核心思想包括如下：1.客戶是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一2.對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關系進行全面質量管理3.進一步延伸企業(yè)供應鏈管理核心思想包括如下：2.CRM的四大功能1.客戶信息管理2.市場營銷管理3.銷售管理4.服務管理與客戶關懷2.CRM的四大功能1.客戶信息管理3、客戶關系管理產生的原因和意義

（1）原因客觀原因消費者需求多樣化，要求企業(yè)按照消費者的需求定制生產。

產品生命周期縮短消費者要求企業(yè)全面提高客戶服務質量，維系客戶滿意度。

市場競爭進一步加劇，全球經濟趨于一體化

主觀原因

“客戶就是上帝”的理念為實施客戶關系管理創(chuàng)造了條件。企業(yè)進行擴張和增加利潤的要求（客戶關系管理的目標）。

企業(yè)組織結構進一步扁平化導致與客戶接觸機會大大增加。

3、客戶關系管理產生的原因和意義（1）原因（2）意義獲得客戶的成本更低不必獲得過多的客戶，同樣能保持穩(wěn)定的業(yè)務量

減少了銷售成本

更高的客戶創(chuàng)利能力

提高客戶的保留度和忠誠度

評估客戶的創(chuàng)利能力

（2）意義本田的成功可以說明問題。本田汽車之所以能蠃得美國人民的喜愛，除了産品質品質量一流外，注重服務和客戶關系管理也是一個重要的原因。本田汽車初入美國市場時，公司要求員工必須學會如何爲客戶服務，強調經銷商必須在所有環(huán)節(jié)（包括銷售、服務、零件及舊車等）滿足每一位客戶，“客戶永遠是國王”。根TurboCRM的分析，當客戶滿意度由“滿意”提升到“完全滿意”後，長期利潤和客戶忠誠度會大幅提高。本田的經銷商致力於“完全滿意”及長期與客戶保持夥伴關系。自你選擇本田那天起，它便開始對你漫長的服務歷程：給你和家人寄來生日、晉升、結婚等紀念日的賀卡。一個維修電話打過去，他們便會派人來取車，修好後再送回來。本田的成功就在於把客戶放到第一位，加強客戶關系管理，與客戶保持“雙盈”關系。本田的成功可以說明問題。本田汽車之所以能蠃得美國人民的喜愛，

假設客戶與公司保持交易時間n＝3年；公司最初吸引每個客戶的成本（營銷費用）：Co＝400；客戶第一次購買的産品價格：Po＝2000；公司期望每年從每個客戶處增加的收入R＝500；利率（一般指貸款利率）r＝10%；1.那么客戶的價值是多少？2.如果實施客戶關系管理，沒年多增加100,此時客戶價值是多少？3.如果客戶離開公司損失是多少（假設損害系數(shù)是10%）假設客戶與公司保持交易時間n＝3年；公司最初吸引每個客戶的樹立質量法制觀念、提高全員質量意識。11月-2211月-22Saturday,November5,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。01:46:4601:46:4601:4611/5/20221:46:46AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。11月-2201:46:4601:46Nov-2205-Nov-22加強交通建設管理，確保工程建設質量。01:46:4601:46:4601:46Saturday,November5,2022安全在于心細，事故出在麻痹。11月-2211月-2201:46:4601:46:46November5,2022踏實肯干，努力奮斗。2022年11月5日1:46上午11月-2211月-22追求至善憑技術開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務樹立形象。05十一月20221:46:46上午01:46:4611月-22嚴格把控質量關，讓生產更加有保障。十一月221:46上午11月-2201:46November5,2022作業(yè)標準記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/11/51:46:4601:46:4605November2022好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。1:46:46上午1:46上午01:46:4611月-22一馬當先，全員舉績，梅開二度，業(yè)績保底。11月-2211月-2201:4601:46:4601:46:46Nov-22牢記安全之責，善謀安全之策，力務安全之實。2022/11/51:46:46Saturday,November5,2022相信相信得力量。11月-222022/11/51:46:4611月-22謝謝大家！樹立質量法制觀念、提高全員質量意識。11月-2211月-2262第四講供應鏈合作伙伴的選擇供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系供應鏈合作關系的形成及其制約因素供應鏈合作伙伴的選擇供應商關系管理與客戶關系管理第四講供應鏈合作伙伴的選擇供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系供應鏈合作本田位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT

供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3

小時。1982

年，27

個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990

年，有175

個美國的供應商為它提供超過22

億美元的零部件。大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150

哩。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到90%（1997

年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。

本田位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰(zhàn)略合在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應商達到本田公司的業(yè)績標準就可以成為它的終身供應商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商：

①2

名員工協(xié)助供應商改善員工管理；

②40

名工程師在采購部門協(xié)助供應商提高生產率和質量；

③質量控制部門配備120

名工程師解決進廠產品和供應商的質量問題；

④在塑造技術、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術支持；

⑤成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題；

⑥直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質量；

⑦定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業(yè)計劃等；

⑧外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應本田美國公司從1986

年開始選擇Donnelly

為它生產全部的內玻璃，當時Donnelly

的核心能力就是生產車內玻璃，隨著合作的加深，相互的關系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly

生產外玻璃（這不是D

o

n

n

e

l

l

y

的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5

百萬美元，到1997

年就達到6

千萬美元。

在俄亥俄州生產的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產的汽車已經部分返銷日本。本田公司與供應商之間的合作關系無疑是它成功的關鍵因素之一。本田美國公司從1986

年開始選擇Donnelly

為它生產第一節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系供應鏈合作伙伴關系的定義建立供應鏈合作伙伴關系的驅動力建立供應鏈合作伙伴關系的意義第一節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系供應鏈合作伙伴關系的定義一、供應鏈合作伙伴關系的定義SupplyChainPartnership（SCP）定義為供應商與制造商的關系，在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。也稱賣主/供應商-買主關系關鍵供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的連接和合作相互在設計、生產、競爭策略等方面良好的協(xié)調如：新產品/技術的共同開發(fā)數(shù)據(jù)和信息的交換研究和開發(fā)的共同投資建立戰(zhàn)略合作伙伴關系是供應鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供應鏈管理的核心。一、供應鏈合作伙伴關系的定義SupplyChainPar2、形成環(huán)境戰(zhàn)略合作關系形成于集成化供應鏈管理環(huán)境下，形成于供應鏈中為了特定的目標和利益的企業(yè)之間。3、形成原因形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。4、實施供應鏈合作關系就意味著新產品/技術的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。

2、形成環(huán)境第四章_供應鏈合作伙伴選擇與評價課件5、供應鏈合作關系的著眼點讓供應商了解企業(yè)的生產程序和生產能力，使供應商能夠清楚地知道企業(yè)需要產品或原材料的期限、質量和數(shù)量。向供應商提供自己的經營計劃、經營策略及其相應的措施，使供應商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時達到企業(yè)要求的目標。企業(yè)與供應商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結一致，以達到雙贏的目的。5、供應鏈合作關系的著眼點6、供應鏈合作關系的主要特征從以產品/物流為核心轉向以集成/合作為核心。6、供應鏈合作關系的主要特征二、建立供應鏈合作伙伴關系的驅動力核心競爭力不斷變化的顧客期望外包戰(zhàn)略

二、建立供應鏈合作伙伴關系的驅動力核心競爭力建立在企業(yè)核心資源的基礎之上,企業(yè)技術、產品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映一個組織內部具有的一系列互補的技能和知識的結合，既有一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力又為顧客提供某種特殊的利益1、核心競爭力（1）核心競爭力的概念（2）核心競爭力的特點價值優(yōu)越性難替代性差異性可延伸性與其他企業(yè)的合作伙伴關系是保持核心競爭力的有效手段企業(yè)的非核心業(yè)務由合作伙伴來完成，那么企業(yè)就能在培養(yǎng)核心競爭力上集中精力供應鏈伙伴關系既是保持和增強自身核心競爭力的需要，也是企業(yè)在其他領域利用其他企業(yè)核心競爭力使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀，能為顧客帶來利益生產出來的產品在市場上不會輕易被其他產品所替代。在同行業(yè)中與眾不同，至少比其他競爭者優(yōu)越。不僅能為當前提供某種特殊的產品或服務，而且還可以幫助企業(yè)下一步開發(fā)新的產品或進入新的領域建立在企業(yè)核心資源的基礎之上,企業(yè)技術、產品、管理、文化的綜2、不斷變化的顧客期望個性化的產品設計

廣闊的產品選擇范圍

優(yōu)異的質量和可靠性

快速滿足顧客要求

高水平的顧客服務

企業(yè)通過建立合作伙伴關系滿足客戶的期望2、不斷變化的顧客期望個性化的產品設計企業(yè)通過建立合作伙伴3、外包戰(zhàn)略外包的好處成本優(yōu)勢

質量優(yōu)勢柔性優(yōu)勢專業(yè)優(yōu)勢核心競爭力優(yōu)勢3、外包戰(zhàn)略外包的好處成本優(yōu)勢質量優(yōu)勢柔性優(yōu)勢專業(yè)優(yōu)勢核心三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式宏觀集成實現(xiàn)企業(yè)之間的資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實現(xiàn)中觀集成在一定的信息技術的支持和聯(lián)合開發(fā)的基礎上實現(xiàn)信息的共享微觀集成實現(xiàn)同步化、集成化的生產計劃與控制，并實現(xiàn)后勤保障和服務協(xié)作等業(yè)務職能三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式宏觀集成戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)集成模式Internet/EDIERP/MRPII計劃同步化作業(yè)，后勤保障，服務協(xié)作信息共享，技術支持，聯(lián)合開發(fā)資源配置，委托實現(xiàn)機制，合作對策研究微觀集成中觀集成宏觀集成戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)集成模式Internet/EDIERP/M四、戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)模型中的技術擴散與服務協(xié)作關系集成化的供應鏈，其競爭優(yōu)勢并不是緣于企業(yè)有形資產的聯(lián)合和增加，而是緣于企業(yè)成為價值鏈的一部分，實現(xiàn)了知識的優(yōu)化重組，達到強-強聯(lián)合，也就是“用最小的組織實現(xiàn)了最大的權能”。通過信息的共享，企業(yè)把精力用于企業(yè)最具創(chuàng)新能力的活動，運用集體的智慧提高應變能力和創(chuàng)新能力。供應鏈過程中的知識或技術的擴散，和傳統(tǒng)意義的信息流是不同的。企業(yè)并不是擁有了合適的軟件系統(tǒng)和充分的信息量即能夠使其競爭能力顯著增強，而是需要研究如何合理利用知識鏈（或技術鏈），確定各項具體技術在知識鏈中的每一個環(huán)節(jié)中所起的作用，注重那些能顯著提高企業(yè)創(chuàng)新能力的知識與信息的合理運用和擴散作用。為此，必須重視知識主管（CKO）和信息主管（CIO）在企業(yè)中的作用。

四、戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)模型中的技術擴散與服務協(xié)作關系集成化的供知識主管與信息主管在企業(yè)中的作用模型CKOCEOCIOInternet/EDI宏觀的戰(zhàn)略決策(1)評價技術潛力(2)評價合作者專長(3)確定知識來源(4)處理學習過程

…

…

…(1)信息系統(tǒng)建設與維護(2)與合作伙伴的信息交流與培訓(3)電子商務

…

…

…企業(yè)主管知識主管信息主管信息網(wǎng)絡信息反饋知識主管與信息主管在企業(yè)中的作用模型CKOCEOCIOInt五、供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的比較五、供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別供應鏈合作關系與傳統(tǒng)六、供應鏈合作關系的重要意義供應鏈總周期時間供應商制造商消費者供應商采購內向運輸制造/服務外向運輸物料流產品流采購周期時間內向運輸周期時間設計/制造周期時間外向運輸周期時間總周期時間六、供應鏈合作關系的重要意義供應鏈總周期時間供應商制造商消費速度是企業(yè)贏得競爭的關鍵所在，供應鏈中制造商要求供應商加快生產運作速度，通過縮短供應鏈總周期時間，達到降低成本和提高質量的目的。從圖中可以看出，要縮短總周期，主要依靠縮短采購時間、內向（Inbound）運輸時間、外向（Outbound）運輸時間和設計制造時間（制造商與供應商共同參與），顯然加強供應鏈合作關系運作的意義重大。

速度是企業(yè)贏得競爭的關鍵所在，供應鏈中制造商要求供應商加快生對于制造商/買主降低成本（降低合同成本）實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產品質量和降低庫存水平改善時間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制

對于制造商/買主對于供應商/賣主

保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好地了解/理解提高運作質量提高零部件生產質量降低生產成本提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）利潤

對于供應商/賣主對于雙方

改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標共擔風險和共享利益共同參與產品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力訂單、生產、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產利用率對于雙方建立供應鏈合作伙伴關系的意義（二）1.減小不確定因素，降低庫存所面對的供需關系上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確二、快速響應市場集中力量于自身的核心競爭優(yōu)勢,能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并能迅速開展新產品的設計和制造，從而使新產品響應市場的時間明顯縮短三、加強企業(yè)的核心競爭力以戰(zhàn)略合作關系為基礎的供應鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，獲得競爭地位。四、用戶滿意度增加產品設計；產品制造過程；售后服務。制造商幫助供應商更新生產和配送設備，加大對技術改造的投入，提高產品和服務質量，增加用戶滿意度。建立供應鏈合作伙伴關系的意義（二）1.減小不確定因素，降低庫第二節(jié)供應鏈合作關系的形成及其制約因素供應鏈合作伙伴關系的形成和發(fā)展供應鏈合作關系的制約因素第二節(jié)供應鏈合作關系的形成及其制約因素供應鏈合作伙伴關系一、供應鏈合作伙伴關系的形成和發(fā)展1、傳統(tǒng)關系3、合作伙伴關系2、物流關系4、網(wǎng)絡資源關系以傳統(tǒng)的產品買賣為特征短期合同關系買賣關系是基于價格的關系，買方在賣方之間引起價格的競爭并在賣方之間分配采購數(shù)量來對賣方加以控制以加強基于產品質量和服務的物流關系為特征，物料從供應鏈上游到下游的轉換過程進行集成，注重服務的質量和可靠性，供應商在產品組、柔性、準時等方面的要求較高企業(yè)與其合作伙伴在信息共享、服務支持、并行工程、群體決策等方面合作，強調基于時間（time-based）和基于價值（value-based）的供應鏈管理以實現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作伙伴關系和以信息共享的網(wǎng)絡資源關系為特征。信息技術高度發(fā)展以及在供應鏈節(jié)點企業(yè)間的高度集成，供應鏈節(jié)點企業(yè)間的合作關系最終集成為網(wǎng)絡資源關系一、供應鏈合作伙伴關系的形成和發(fā)展1、傳統(tǒng)關系3、合作伙伴關低技術與管理革新（JIT、TQM）傳統(tǒng)關系物流關系合作伙伴關系網(wǎng)絡資源關系產品革新技術發(fā)展信息技術高度發(fā)展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供應鏈合作關系的發(fā)展

低技術與管理革新（JIT、TQM）傳統(tǒng)物流合作伙網(wǎng)絡資產品革二、供應鏈合作關系的制約因素1、高層態(tài)度2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任二、供應鏈合作關系的制約因素1、高層態(tài)度1、高層態(tài)度良好的供應鏈關系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領導贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關系。1、高層態(tài)度良好的供應鏈關系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結構和文化中社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當?shù)母淖兤髽I(yè)的結構和文化在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務流程和結構上存在的障礙2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結構和文化中社會、文化和態(tài)度之間3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤的分配、文化兼容性、財4、信任在供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術交流和提供設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要

4、信任在供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴選擇合適的供應鏈合作伙伴選擇供應鏈合作伙伴的考慮的主要因素供應鏈合作伙伴選擇的方法

供應鏈合作伙伴選擇的步驟

處理好供應鏈合作伙伴關系的若干問題第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴選擇合適的供應鏈合作伙伴

一、選擇合適的供應鏈合作伙伴集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型

根據(jù)重要程度重要合作伙伴：少而精的、與制造商關系密切的合作伙伴次要合作伙伴：相對多的、與制造商關系不很密切的合作伙伴。根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用和他的競爭實力普通合作伙伴有影響力的合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴一、選擇合適的供應鏈合作伙伴集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙合作伙伴分類矩陣(P108)有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴增值率%競爭力高高低低合作伙伴分類矩陣(P108)有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化；對于中期需求而言，可根據(jù)競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競爭性/技術性的合作伙伴）。對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因二、選擇合作伙伴考慮的主要因素

目前企業(yè)的選擇標準多集中在企業(yè)的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價。

二、選擇合作伙伴考慮的主要因素目前企業(yè)的選擇標準綜合評價指標體系的建立1、綜合評價指標體系的設置原則系統(tǒng)全面性原則：評價指標體系必須全面反映供應商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標簡明科學性原則：評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平。穩(wěn)定可比性原則：評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較。靈活可操作性原則：評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。

綜合評價指標體系的建立選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖三、供應鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法

招標法

協(xié)商選擇法

采購成本比較法

ABC成本法層次分析法

神經網(wǎng)絡算法三、供應鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法四、供應鏈合作伙伴選擇的步驟四、供應鏈合作伙伴選擇的步驟五、處理好供應鏈企業(yè)合作關系的若干問題（一）合作協(xié)商與委托代理（二）發(fā)揮群體協(xié)商機制的作用（三）委托——代理關系中的問題（四）委托——代理理論五、處理好供應鏈企業(yè)合作關系的若干問題（一）合作協(xié)商與委托代（一）合作協(xié)商與委托——代理機制在加盟某個供應鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個合作協(xié)商機制和委托代理機制。

供應鏈形成的基礎（一）合作協(xié)商與委托——代理機制在加盟某個供應鏈時，企業(yè)都會（二）發(fā)揮群體協(xié)商機制的作用企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（Confidence）

面臨企業(yè)間如何建立信任關系的問題。溝通(Communication)

面臨通過溝通解決企業(yè)間信息不對稱的問題。交易成本問題面臨如何降低協(xié)商，委托——代理成本的問題。（二）發(fā)揮群體協(xié)商機制的作用企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（Confid（三）委托——代理關系中的問題悖逆選擇（對委托人而言)保險市場的例子舊車市場的例子SPENCE模型，工人生產率的問題敗德行為（對代理人而言）當代理人的行為與其結果具有不確定性，而委托人既難以觀測到代理人的隱藏行動又難以從結果精確地推斷代理人的實際行為，從而給代理人以偷懶之機。

這些問題要通過建立代理人激勵機制和企業(yè)間的信任機制加以解決，以減少其對供應鏈整體效益的影響。（三）委托——代理關系中的問題悖逆選擇（對委托人而言)這些問第四節(jié)供應商關系管理與客戶關系管理供應商關系管理客戶關系管理第四節(jié)供應商關系管理與客戶關系管理供應商關系管理一、供應商關系管理(SRM)1、供應商管理在供應鏈管理中的地位2、供應商管理的現(xiàn)有問題3、供應商關系管理模式一、供應商關系管理(SRM)1、供應商管理在供應鏈管理中的地1、供應商管理在供應鏈管理中的地位供應商在供應鏈上扮演著一個至關重要的角色。它是鏈中物流的始發(fā)點，是資金流的開始，同時又是反饋信息流的終點。研究企業(yè)供應鏈的源頭，即研究企業(yè)的采購——供應商關系以及如何做好這兩者的關系發(fā)展管理，對于制造企業(yè)提升企業(yè)競爭能力、樹立競爭優(yōu)勢是一個不可或缺的基礎。

1、供應商管理在供應鏈管理中的地位2、供應商管理的現(xiàn)有問題對供應商缺乏分類管理

供應商選擇與評價標準缺乏全面性

供應商選擇和評價方法缺乏針對性

2、供應商管理的現(xiàn)有問題3、供應商關系管理模式（1）制造企業(yè)的物資分類

對生產的重要程度重要瓶頸物資（例如某些專用件、進口件）Ⅱ類物資消耗量大的關鍵原材料

Ⅰ類物資不重要辦公用品、某些標準件等Ⅲ類物資一般性的原材料Ⅳ類物資

少

多

采購量的多少3、供應商關系管理模式（1）制造企業(yè)的物資分類對瓶頸物（2）供應商關系管理模式與Ⅰ類物資供應商建立伙伴關系尋找Ⅱ類物資供應商的替代供應商與Ⅲ類物資的第三方供應商建立一般的契約式關系對Ⅳ類物資的供應商公開招標，尋找價格合適的供應商Ⅱ類物資尋找替代商Ⅰ類物資建立關鍵性的伙伴關系Ⅲ類物資尋找集成供應商Ⅳ類物資建立一般性的伙伴關系（2）供應商關系管理模式與Ⅰ類物資供應商建立伙伴關系Ⅱ（3）供應商關系管理的改進方法將Ⅱ類物資供應商轉化為Ⅲ類物資供應商企業(yè)將Ⅲ類物資供應商轉化為Ⅳ類物資供應商企業(yè)將Ⅳ類物資供應商轉化為Ⅰ類物資供應商尋找替代商Ⅰ類物資建立關鍵性的伙伴關系Ⅲ類物資尋找集成供應商Ⅳ類物資建立一般性的伙伴關系Ⅱ類物資（3）供應商關系管理的改進方法將Ⅱ類物資供應商轉化為Ⅲ類

二、客戶關系管理（CRM)

1、客戶關系管理的內涵2、客戶管理管理