管理學組織研討第一節(jié)組織概述組織含義1名詞：一個實體，即組織機構(gòu)，是資源的集合體組織必須具有目標組織內(nèi)部必須有分工與協(xié)作組織要有不同層次的權(quán)力與責任制度2動詞：組織活動，是管理活動的一項職能設計組織結(jié)構(gòu)整合組織力量人力資源管理組織文化建設第二節(jié)組織設計組織設計的必要性：個人活動和集體活動委托關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設計的必要性與重要性隨著組織活動內(nèi)容的復雜和人員數(shù)量的增加而不斷提高組織設計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進行橫向與縱向的分工。組織設計的任務：設計清晰的組織結(jié)構(gòu)(確定組織中需要設立哪些崗位和部門，并規(guī)定崗位和部門間的相互關(guān)系)、編制職務說明書

職務說明書要求簡單而明確的指出：該管理職務的工作內(nèi)容、職責和權(quán)力、與組織中其他部門和職務的關(guān)系，要求擔任該項職務者所必須擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件。一、組織設計的基本原則１分工明晰原則分工

明晰２指揮統(tǒng)一原則３權(quán)責對稱原則責、權(quán)、利４層幅適當原則層次管理幅度（管理者個性、信息技術(shù)）５人職結(jié)合原則人盡其能職盡其效６部門化原則分解成基本管理單位將專家歸并到一個部門中去職能、產(chǎn)品、過程、區(qū)域部門化二、組織設計的影響因素戰(zhàn)略：三種戰(zhàn)略對應三種結(jié)構(gòu)組織規(guī)模：越大，越正規(guī)化、更多層級、更多規(guī)章制度。技術(shù)：常規(guī)性技術(shù)活動—高度部門化、正規(guī)化（操作規(guī)程、工作說明書、規(guī)章制度）；非常規(guī)性技術(shù)活動—有機式結(jié)構(gòu)環(huán)境：動態(tài)復雜環(huán)境—有機式結(jié)構(gòu)（IT公司）；穩(wěn)定簡單的環(huán)境—機械式結(jié)構(gòu)（煙草公司）戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)關(guān)系戰(zhàn)略對應的組織結(jié)構(gòu)方案創(chuàng)新戰(zhàn)略有機結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)松散、工作專門化程度低、正規(guī)化程度低、分權(quán)化成本最小化戰(zhàn)略機械結(jié)構(gòu)：控制嚴密、廣泛的工作專門化、正規(guī)化程度高、高度集權(quán)化模仿戰(zhàn)略兩類結(jié)構(gòu)相結(jié)合：松緊搭配、對于目前的活動控制較嚴，對創(chuàng)新活動控制較松

三、組織設計根本任務就是設計組織結(jié)構(gòu)，包括管理層次的確定、部門的劃分(職能、地區(qū)、產(chǎn)品、顧客、程序等)和崗位的設置。

（一）管理層次的確定1.管理層次的產(chǎn)生組織的最高主管由于受到時間和精力的限制，能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。管理者直接管理的下屬人數(shù)被稱作管理幅度。當管理幅度超過某個數(shù)量后，管理效率就會降低，這時可以增加管理層次，通過委派工作給下一層主管人員而減輕上層主管人員的負擔，下層主管人員也可委派工作給下下層主管形成了組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。2.管理層次的劃分上層-最高經(jīng)營管理層或戰(zhàn)略決策層-組織目標和大政方針中層-經(jīng)營管理層-制定具體的管理目標，擬定和選擇計劃、分配資源等下層-執(zhí)行管理層-協(xié)調(diào)基層組織的各項工作3.管理層次的影響因素組織規(guī)模-正比和管理幅度-反比管理層次與管理幅度的反比關(guān)系-扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)--高聳型組織結(jié)構(gòu)，管理層次多，管理幅度窄。組織結(jié)構(gòu)圖高而瘦，故又被稱作“金字塔”結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：管理幅度小，便于主管人員對下屬實施詳細指導和嚴密控制，直接上下級之間協(xié)調(diào)溝通便利。上下級之間等級森嚴，領(lǐng)導的權(quán)威性高，垂直的縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮。組織的穩(wěn)定性高，紀律嚴明。缺點：層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務重管理層次及管理人員的增多，管理成本上升信息交流不暢且易失真。長的信息傳遞鏈，影響傳遞速度，增加了信息失真的可能性。決策民主化程度不夠。扁平結(jié)構(gòu)：扁而平，其管理幅度大，管理層次少。優(yōu)點：可以降低管理費用。高層領(lǐng)導可以較容易了解基層情況。為基層管理人員提供了成長空間，加速下屬的成長和成熟。有利于提高決策的民主化程度。加快信息傳遞速度，并有效減少信息失真。同時，決策會更加迅速。缺點：各級主管人員工作負荷重。對各級管理人員的素質(zhì)要求相對較高。監(jiān)督和控制轉(zhuǎn)向提供建議和協(xié)助監(jiān)督者向領(lǐng)導者轉(zhuǎn)變?nèi)菀资Э?。上級主管要特別注意授權(quán)的藝術(shù)，既要敢于、善于授權(quán)，還要擁有權(quán)威性。扁平結(jié)構(gòu)雖然有利于上下級之間的溝通與聯(lián)絡，但管理幅度的加大會使同級間的溝通聯(lián)絡產(chǎn)生新的困難。（二）部門的劃分通過工作專門化將工作分解成各部分之后，需要對其進行組合，以便進行協(xié)調(diào)。對工作單元進行合并，形成部門。劃分部門的依據(jù)：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地域部門化、生產(chǎn)流程部門化、顧客類型部門化（圖示見下頁）大型組織的部門化通常是對以上的綜合運用。職能部門化

公司經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理會計經(jīng)理銷售經(jīng)理采購經(jīng)理產(chǎn)品部門化制造營銷總裁制造營銷副總裁----燃料副總裁-化工制品副總裁---潤滑油制造營銷顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機構(gòu)部經(jīng)理地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任工藝流程部門化工廠主管澆鑄部經(jīng)理沖壓部經(jīng)理制管部經(jīng)理精軋部經(jīng)理檢驗部經(jīng)理四、組織結(jié)構(gòu)類型

1．直線制組織結(jié)構(gòu)

2．職能制

3．直線職能制

4．事業(yè)部制

5．矩陣制

CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變

Gerry,LiloLeeds,一對夫婦，經(jīng)營CMP出版公司。1971年建立了該公司，所設立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務的計算機、通訊技術(shù)、商務旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會。

1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復。要求快速反應的決策常常被耽誤。當初設計的組織結(jié)構(gòu)，對這個成長中的公司已經(jīng)不適應了。認識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組：1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。2.設立出版委員會負責監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。

分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設定的30%的年增長率目標不斷增加。

CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。1、直線制組織結(jié)構(gòu)組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責明確、領(lǐng)導從屬關(guān)系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，解決問題迅速，業(yè)務人員比重大、管理成本低缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導的技能要求高，領(lǐng)導容易陷入實務主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應對象：小型企業(yè)、個體工商戶

直線制結(jié)構(gòu)圖2、職能制概念：職能制是一種以職能分工為基礎的分級管理結(jié)構(gòu)，即將管理按專業(yè)進行劃分，由職能管理機構(gòu)分別領(lǐng)導業(yè)務機構(gòu)。優(yōu)點：促進管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質(zhì)技能與管理任務不相適應的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。缺點：破壞了命令統(tǒng)一的原則適應對象：無職能制結(jié)構(gòu)圖

經(jīng)理職能部門1職能部門2基層單位基層單位基層單位3、直線職能制特點：在經(jīng)理的領(lǐng)導下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：一套是實現(xiàn)直線式領(lǐng)導的管理系統(tǒng)；另一套是協(xié)助經(jīng)理指導和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng)。缺點：多部門協(xié)作，效率低下；高層管理者負擔過重。適應對象：小、中型企業(yè)，產(chǎn)品簡單，工藝穩(wěn)定直線職能制結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖青島捷能高新技術(shù)有限責任公司4、事業(yè)部制事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導下，按照產(chǎn)品或地區(qū)劃分的進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的半獨立經(jīng)營單位，每個事業(yè)部就是一個利潤中心。

1924年美通用汽車公司副總裁小阿爾弗雷德.斯隆創(chuàng)造。優(yōu)點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。缺點：整體性不強，內(nèi)部溝通與交流不暢適應對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖

5、矩陣制在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向的垂直領(lǐng)導系統(tǒng)的基礎上，又建立一種橫向的領(lǐng)導系統(tǒng)，各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目工作。優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點：組織復雜，雙頭領(lǐng)導。適應對象：重大工程與項目、單項重大事務的臨時性組織矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖兩種新型的組織結(jié)構(gòu)：

虛擬組織和無邊界組織虛擬組織虛擬組織：有一個小型核心組織，以契約關(guān)系為基礎，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。虛擬組織的各經(jīng)營單位之間通過相對松散的契約（正式的協(xié)議契約書）紐帶，透過互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。公司的管理機構(gòu)是一個精干的經(jīng)理班子，負責監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動，同時協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機構(gòu)之間的關(guān)系。主要優(yōu)勢：靈活性；劣勢：降低了控制力。管理咨詢公司設計制造商廣告公司銷售代理商物流服務公司經(jīng)理小組虛擬組織結(jié)構(gòu)無邊界組織杰克.韋爾奇的理想型組織組織縱向無邊界：削減命令鏈，授權(quán)的跨層級的工作團隊，扁平化橫向無邊界：交叉功能團隊組織與外部無邊界：供應商、客戶與組織緊密聯(lián)系，溝通迅速組織在地理上無邊界：好的經(jīng)驗迅速在所有地域傳播，決策溝通等地理無邊界

克洛蒂芬公司，為了提高組織效率，于1987年對其原來的組織結(jié)構(gòu)作了較大的調(diào)整，原來的組織結(jié)構(gòu)基本上是直線職能制的，因為各分公司的業(yè)務增加以及總公司規(guī)模的擴大，采用這種形式不利于總公司處理重大事務，各分公司的積極性也不高，所以調(diào)整為事業(yè)部形式。然而，到1989年初，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)成為重點，為了解決這一難題，其組織結(jié)構(gòu)又作了調(diào)整。在運行到1992年，他們又對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。而且每一次調(diào)整，組織效率與企業(yè)的利潤水平，都獲得了較大的發(fā)展。其變化過程如下模式圖表示：

第三節(jié)人員配備一、人員配備的任務從組織需要角度考察：1通過人員配備是組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)（基本任務）2為組織發(fā)展準備干部力量3維持成員對組織的忠誠從組織成員角度考察：1通過人員配備，使每個人的知識、能力得到公正評價、承認與運用2通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷提高二、人員配備的工作內(nèi)容和程序1確定人員需要量人員需要量以設計出的職務數(shù)量和類型為依據(jù)，職務類型指出需要什么樣的人，職務數(shù)量指出每種類型需要多少人。2選配人員企業(yè)內(nèi)外3制定并實施人員培訓計劃三、人員配備原則1因事?lián)袢嗽瓌t2因材器使原則3人事動態(tài)平衡原則----案例：索尼的內(nèi)部跳槽第四節(jié)組織力量的整合一、直線與參謀直線關(guān)系：指揮與命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；參謀關(guān)系：服務和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。1直線與參謀的矛盾導致缺乏效率直線問題：不尊重參謀的意見參謀問題：越權(quán)２正確發(fā)揮參謀作用明確職權(quán)關(guān)系直線：了解參謀工作，充分考慮參謀意見；參謀：不越權(quán)爭權(quán)，提供意見。授予必要的職能權(quán)力由直線授與參謀一定權(quán)力向參謀人員提供必要條件讓其了解相關(guān)信息二、集權(quán)與分權(quán)１內(nèi)涵：集權(quán)：較低管理層很少擁有或不擁有決策權(quán)。分權(quán)：較低管理層擁有較多決策權(quán)。2過分集權(quán)的弊端降低決策質(zhì)量、組織適應能力、組織成員的工作熱情3分權(quán)標志及實現(xiàn)途徑分權(quán)標志：決策權(quán)下放，下層的決策受到上級較少的檢查。實現(xiàn)分權(quán)的途徑：組織設計中的權(quán)力分配；主管人員的授權(quán)三、授權(quán)含義：上級給予下級一定的權(quán)力責任，使下屬在一定監(jiān)督下，具有一定自主權(quán)。作用：高層管理者解脫，負責重大決策；下層提高積極性，發(fā)揮專長，提高效率。過程：分派任務、授予權(quán)力、明確責任、確立監(jiān)控權(quán)四、正式組織和非正式組織1含義：正式組織，組織設計形成，目標、任務、結(jié)構(gòu)、職能及成員間責權(quán)關(guān)系明確，對個人具有強制性。非正式組織伴隨正式組織的運轉(zhuǎn)形成２區(qū)別：是否程序化及各自目的不同維系正式組織的是理性原則，維系非正式組織的是，接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。３非正式組織的影響：（１）積極影響：滿足員工需要；加強合作精神；對正式組織起培訓作用；規(guī)范成員行為；正式信息通道的補充（２）消極影響目標沖突，會導致擴大抵抗情緒非正式組織要求成員一致性的壓力，束縛成員的個人發(fā)展非正式組織的壓力會影響正式組織的變革（３）充分發(fā)揮非正式組織的積極作用注意非正式組織的領(lǐng)導人物的工作五、委員會1存在形式：臨時問題、長期存在；專門職能、綜合性質(zhì)；執(zhí)行型、決策型；高層次、中低層次2委員會缺陷時間延誤；決策折中；權(quán)力與責任分離3提高委員會工作效率的途徑審慎使用委員會工作形式日常、繁雜、瑣碎不宜；重大、長遠宜用；涉及多部門宜用。選擇合格的委員會成員確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模發(fā)揮委員會主席作用考核委員會工作第五節(jié)組織文化

Google的組織文化

①游泳機②100米之內(nèi)必有食物③顯示全球搜索狀況的地球儀！利用自己20%的時間做出這個東西的那個印度裔工程師曾經(jīng)有半年時間和CEO分享一間辦公室。④Google的員工如果購買混合動力的環(huán)保汽車可以獲得5000美元的獎勵，這輛改裝后的電動汽車顯得很酷。⑤Google的會議室。

1什么是組織文化組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風，行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化的本質(zhì)主要體現(xiàn)在以下7方面：創(chuàng)新與冒險、關(guān)注細節(jié)、績效導向（結(jié)果與過程）、人際導向、團隊導向、進取心（競爭性）、穩(wěn)定性（維持現(xiàn)狀和變革）組織文化的對比案例照片貼上主文化/亞文化強文化/弱文化

組織文化/民族文化很多大型組織具有一個主流文化和一系列亞文化。主流文化（主文化）：絕大多數(shù)成員都具有的核心價值觀，主文化使組織具有獨特個性。亞文化：一個部門或區(qū)域共有，既包括主文化的核心價值觀，還有本部門或區(qū)域的獨有價值觀。強文化（強勢文化）：組織的核心價值觀得到成員的強烈認同和廣泛接受。強勢文化導致低的員工離職率。研究表明民族文化比組織文化對員工的影響更大。啟示：不論在哪個國度招聘，應聘用那些符合組織主流文化的應聘者。2組織文化的功能使每個組織區(qū)別于其他組織；文化為組織成員創(chuàng)造歸屬感，接受、適應、歸屬；使組織成員奉獻于自身利益以外的更多的東西；增強組織凝聚力；能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為。

每個組織都有一套核心的假設、理念和隱含的規(guī)則來規(guī)范工作場所員工的日常行為，除非組織的新成員學會按這些規(guī)則做事，否則他不會真正成為組織的一員。不管是高層管理，還是一線員工，逾越這些規(guī)則都會招致普遍的反對和嚴厲的懲罰，而遵守這些規(guī)則是得到獎勵和向上升遷的基本前提。3組織文化的束縛變革的障礙當組織文化倡導的共同價值觀與進一步提高效率不一致時，越是強文化，阻礙越大；

案例見下頁（習慣）多樣化的障礙多樣化可以為組織帶來創(chuàng)新，而組織文化趨于塑造同質(zhì)性的員工兼并和收購的障礙習慣一根小小的柱子，一截細細的鏈子，拴得住一頭千斤重的大象，這不荒謬嗎？可這荒謬的場景在印度和秦國隨處可見。那些馴象人，在大象還是小象的時候，就用一條鐵鏈將它綁在水泥柱或鋼柱上，無論小象怎么掙扎都無法掙脫。小象漸漸地習慣了不掙扎，直到長成了大象，可以輕而易舉地掙脫鏈子時，也不掙扎。

馴虎人本來也像馴象人一樣成功，他讓小虎從小吃素，直到小虎長大。老虎不知肉味，自然不會傷人。馴虎人的致命錯誤在于他摔了跤之后讓老虎舔凈他流在地上的血，老虎一舔不可收，終于將馴虎人吃了。

小象是被鏈子綁住，而大象則是被習慣綁住。

虎曾經(jīng)被習慣綁住，而馴虎人則死于習慣（他已經(jīng)習慣于他的老虎不吃人）。

習慣幾乎可以綁住一切，只是不能綁住偶然。比如那只偶然嘗了鮮血的老虎。

4組織文化的創(chuàng)建與維系（1）組織文化的源頭：組織創(chuàng)始人，對早期文化影響巨大，組織規(guī)模小，易于傳播灌輸。海底撈張勇早期文化的形成途徑：創(chuàng)始人僅聘用和留住與自己一致的人；對員工進行灌輸和社會化(見下頁)；把自己的行為作為角色榜樣，鼓勵認同，并最終內(nèi)化為員工的價值觀。企業(yè)初期，組織文化深深的打上了創(chuàng)始人本身人格特點的烙印。任正非狼文化新澳燃氣夏茂安“象文化”“誠信與實力，穩(wěn)健與敏銳，團隊與和諧”（2）組織文化的維系很多企業(yè)通過人力資源管理